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团队管理专题(DOC34页)Z理论与创新型J2作团队2IBM全球服务公司实践团队的演进模型5如何管理虚拟团队8如何提高团队情商10国有高技术企业团队绩效测评研究11论美国企业的团队文化13企业团队精神培养16跨组织虚拟团队实例18群体绩效与团队效能研究的新进展19对工作团队的薪酬制度的改革25构建项H团队的信任27团队的构成32团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬・罗宾斯
(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所构成的正式群体这一定义突出了团队与群体不一致,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队同时正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队与任务小组后来
(1996)他又对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论一是群体强度信息共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有的时候消极),而团队的作用往往是积极的;三是群体责任个体化,而团队的贡任既可能是个体的,也可能是共同的;四是群体的技能是随机的或者不一致的,而团队的技能是相互补充的桑德斯特洛姆・戴穆斯
(1990)则根据四种变量,即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短与团队产出成果的类别,把团队分为四个类型建议或者参与式团队、生产或者服务团队、计划或者进展团队、行动或者磋商团队斯蒂芬・罗宾斯
(1996)根据团队成员的来源、拥有自主权的大小与团队存在的目的不一致,将团队分为三种类型一是问题解决型团队(Problem-solvingTeam)组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不一致看法,并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议,只是它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足二是自我管理型团队(Self-managedTeam)这是一种真正独立自主的团队,它们不仅探讨问题怎么解决的方法,同时亲自执行解决问题的方案,并对工作承担全部责任三是跨功能型团队(Cross—functionalTeam)这种团队由来自同一等级、不一致工作领域的员工构成,他们来到一起之后,能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息,激发新观点,解决面临问题,协调完成复杂项目英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯,根据他本人工作经验,后来又把团队M分为团体与工作队,并提出“团体一工作队连续流”理论他认为连续流的一端是一类个人的松散联盟,他们不太需要合作,不用做出太多的集体决定,没有也行(当然有更好),另一端则是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作,是否紧密结合任何而管理层迫于投资者的压力,只有拼命压榨现有员工这一切又会加速员工的离开消除虚拟团队中的恶性循环,最理想的是改变“员工”角色定位,就是把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利与责任,最重要的是参与管理比如,假如会员反对,一个俱乐部是不能够拍卖的虚拟团队员工的“会员”化,道理完全一样成为会员后,员工的归属对象就不再是某个“地方”,而是某个“社区”这种情况下,对虚拟的社区他们也会产生归属感“劳动者”转换成“会员”,尽管不等同于把所有权拱手让给他们,但这一改变无疑会削减所有者的权力因此,股东的角色也务必相应地从“所有者”转换为“投资者他们追求回报,但同时又要承担风险另外,他们也不能越过会员”转卖公司,或者是轻易向管理层发号施令虚拟是无形的,而管理的转型却实实在在不难估计,谁能顺利地实现这一转型,谁就能在网络经济的新一波进展中占尽先机摘自《经理人文摘》如何提高团队情商所谓情商(即EQ)是指在对自我及他人情绪的知觉、评估与分析的基础上,对情绪进行成熟的调节,以使自身不断习惯外界变化的这样一种调适能力越来越多的研究发现,情商在团队的进展过程中发挥着日益重要的作用决定团队情商高低的因素情商的高低会直接影响个人智商的发挥,人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的,这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想与懂得对方等方式来处理团队情商的高低取决于下列三方面因素
一、团队成员的情商水平团队是由不一致的个体成员构成的,团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低,假如团队成员情商水平都较低,动辄情绪低落,毫无斗志,那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适
二、管理团队冲突的能力事实上,当团队需要对外界环境进行调适时,就是由于团队赖以生存与进展的环境与外部现实环境之间发生了冲突,产生了不协调的情况团队冲突是客观存在的,是不以人的意志为转移的由于不一致的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队,又或者者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等,冲突以各类各样的形式存在于每一个团队之中尽管冲突对团队进展的影响具有二重性,即破坏性与建设性,但假如这一团队缺乏有效管理冲突的能力,那么,不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化,而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击,直接威胁团队的生存
三、团队学习能力这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的懂得能力、吸引能力与整合能力一个团队要具备高情商,对外界变化做出迅速的调适,在很大程度上源于较强的团队学习能力,特别是在科技进展瞬息万变的知识经济里,成功将属于那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题与采取行动的团队通过学习,形成一种开放的氛围,一种随时变化的准备,在努力提高自身素养的基础上对外界环境变化采取正确的调适,只有这样的团队才更具竞争优势提高团队情商的有效方法团队情商对团队进展起着关键性的作用具备高的团队情商,有利于团队时刻对自身与外界保持理性的认识,有利于团队形成核心竞争优势,更有利于团队形成一种健康的、积极向上的团队文化提高团队情商,不仅有赖于提高团队成员的个人情商,而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制与营造成一种创新型的团队学习氛围
1、提高个人情商团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的i种综合表达,要提高团队情商,应从提高团队成员的个人情商开始关于个人而言,尽管先天性格或者多或者少会影响到情商的高低,但这种影响并不是绝对的,通过后天有意识的努力,能够从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力团队成员要提高个人情商,首先应建立乐观的生活态度遇事坦然,自信自强其次,应及时解除自己的心理枷锁如自卑、压抑等,这些都是影响个人情商的心理枷锁一旦发现自己被这些心理枷锁套住时,应及时寻找解锁的方法,如向自己信任的长辈、朋友倾诉,听取他们的意见或者建议等再次,应宽以待人,严以律己宽以待人意味着要有博爱的情怀,能包容他人的缺点与个性严以律己意味着要增强自律力,凡事都能理性思维,不凭冲动行事
2、建立有效的冲突管理机制团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征其一,它管理团队内部或者团队之间冲突的成本较低;其二,它具备畅顺的信息传递通道,使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料,从而有针对性地提出冲突管理方案其三,它有清晰的冲突管理流程,当发生冲突时有关部门或者人员都清晰应遵循如何的程序去管理冲突,享有什么权利或者应承担什么责任;其四,它还应具备预见性,对潜在的冲突具有先见之明,能尽早采取措施防患于未然
3、建立学习型团队团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力假如团队已意识到外界发生了变化,却无法采取行动进行调适,其要紧原因在于团队缺乏调适的能力要提高团队的调适能力关键在于增强其同意新知识、新观念与新事物的能力,一个有效的途径就是建立学习型团队,这也是提高团队情商的根本途径之一不可能学习的团队在竞争猛烈的环境中将面临致命的危险学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制与知识共享机制,从而使团队具备持续的进展动力与创新能力学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本,而且有利于团队形成整体的竞争优势,从而达到双赢的最佳境地国有高技术企业团队绩效测评研究信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工管理知识型员工的关键在于发掘、利用与进展他们的制造力与潜力;提高他们的责任感与敬业精神;改善与促进知识技术的生产、传播、应用与增值,正如管理学家Canon所指出的广新的情况要求经理人员能够制造M•种良好的评价体系与民主的工作环境,以便使员工能够产生最佳的工作绩效”I.高技术企业的管理:“以人为本”的管理随着信息技术的全面推进,现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断的变革与高度的不确定性在这个环境卜.,企业要生存,要持续进展,关键是通过管理找到信息与知识传播、制造与应用的最佳途径而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率与高素养的员工队伍也就是说,企也之间的竞争,信息、知识的制造、利用与增值,资源的合理配置最终都要靠其载体知识型员工来实现具体说来,知识型员工的特点归纳如下1他们希望能从工作中获得大量的满足感,激励他们的不再是以金钱为主,而是进展到成就与成长为主很显然,有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引与留住知识型人才的重要因素之一但是,在当今社会,价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身比较而言,机会是激励知识型员工更具影响力的要素机会的表现形式有许多:与出资者参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更多的工作自由与权限等等“让员工参与决策过程这是企业给予他们的最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气”2他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是雇主他们有自己的福利最大化函数,他们能够加入某个企业是处于自身的选择,而不是被迫加入价值观念的变化使得企业与知识型员工认识到:他们之间是一种合作伙伴关系企业只希望知识型员工在为企业服务期限内保持忠诚,而知识型员工则希望在追求企业进展中与自我成长中实现“双赢”3他们需要经常更新知识随着技术与知识的口新月异,不断地随着时代与企业的进展更新原有的知识,在日趋猛烈的竞争环境中提升自己的全面素养,根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值,这已经成为现代企业劳动者特别是知以型员工关注的焦点关于知识型员工来说,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,他们将实现“学习修炼提升”的转变.良好的绩效测评有助于知识型团队的成功平衡计分法的指导原则传统的绩效测评以结果为重心而以支持知识型团队为基础的测评体系应表达团队本身的主导作用,由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责,因此,在设计测评体系时,应遵从下列四个指导性原则I测评体系的中心目的应该是帮助团队,而不是由高级经理评价所取得的成绩2一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时务必发挥主导作用3由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责,它务必制造出测评指标,以追踪这一程序团队只应使用有限的几个测评指标良好的绩效测评指标FI的往往只有一个:保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标,确保战略的成功当一组人员建立了一个测评体系时,也就建立了一个团队让团队创建自己的测评体系的一个好处是,来自不一致职能部门的成员最后制造了•种共同语言,由于要想成为•个有效的团队,他们就需要有共同语言作为第一步,团队应该制定一项工作计划.将其作为完成项目所需的关键任务与能力的流程图第二步是确保每个人都对团队目标有相同的懂得第三步在确认了目标以后,团队成员应当设计出单个的测评指标,以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展为了促使团队成员关心总体目标与价值实现程序应当鼓励他们把程序测评指标包含在内此外高层经理还能够把公司的战略与使命转化成具体的目标与测评指标,来建立测评体系高技术企业知识型团队的绩效测评窗技术企业的特点就是创新,而创新及改进产品、服务与生产过程是需要通过重新培训员工与理顺生产过程等来实现的为使企业能够获得长期、持续的竞争优势,绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏还务必重视影响企业长期财务业绩的动因,包含员工的能力与积极性,优良的内部生产经营与创新过程,客户的忠诚与满意程度等平衡计分法:一种良好的绩效测评法一种能够快速而全面地考察企业及员工的绩效测评体系“平衡计分测评法”是以顾客为导向缩短反应时间,提高质量,重视团队合作缩短新产品投放市场的时间,与面向远景进行管理的一种测评方法它既保留了企业中原有财务评价操纵系统的成功做法又注入了有关无形资产与生产能力的内容,从而形成了一项新的经营业绩评价系统.平衡计分法把企业及其内部各部分的任务与决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营与员工能力等四个完整且相互联系的方面首先,顾客角度:平衡计分法中,顾客方面的指标要紧有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等除上述核心指标外还包含吸引与保持客户份额的价值观念属性这些价值观念属性分别为产品与服务属性、客户关系、公司形象与声誉等为了使平衡计分法能发挥作用公司应该明确时间、质量及性能与服务所应达到的目标然后把这些目标转化成具体的测量指标下面从顾客的角度来测量绩效指标其二,内部业务角度:这一角度能够从下列三个方面来衡量:
①创新情况,高技术企业的本质就是创新创新具体表现为确立与开拓新市场,发育与培养新客户,开发与创新新产品与服务,与创立新的生产工艺技术与经营管理方法等平衡计分法中用来衡展•创新能力的指标大致有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等;
②生产经营情况,包含生产经营时间、产品与服务质量、产品与服务成本;
③伐后服务情况,衡量售后服务的指标大致有:对产品故障的反应与处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等以顾客为基础的测评指标十分重要但它们务必成为公司内部务必做什么才能实现顾客预期的测评指标由于优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策与行为能满足顾客需要的关键要素是公司内部的经营活动,公司应努力确定与测量自己的核心能力,即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术公司还应清晰自己务必擅长什么程序与能力,并一一具体规定测评指标其三,学习与成长方面,企业的学习与成长要紧来自三个方面的资源:人员、信息系统与企业的程序而这三方面集中到一点就是员工的素养反映员工素养方面的指标要紧有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳固性、员工的生产率等平衡计分测评法中,以顾客为基础的测评指标与内部业务程序测评指标,是确定公司竞争取胜最重要的参数但成功的指标在不断地变化猛烈的全球性竞争,要求公司不断改进现有产品与程序能有巨大的潜力引入新产品公司创新、提高与学习的能力,是与公司的价值直接相连的公司只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率,才能打入新市场,才能进展壮大其四,财务角度:典型的财务目标涉及盈利、增长与股东价值常用的指标有利润、投资回报率,也可使用营业收入、销售成本与经济附加值等.结论平衡计分法具有多方面功能,在一个企业里它把各单位、各部门与每个员工的目标与公司的经营远见与策略连在一起,来达到一个共同的目标平衡计分法来计量与评价业绩时,把报酬激励结合起来实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价,并根据业绩综合情况对员工进行奖励这种奖励办法,把对员工的短期激励与长期激励结合起来,有利于克服企业的短期化倾向平衡计分法在测评国有高技术企业知识型团队的绩效时,有效果显著的一面,也有需进一步实践与完善的地方,如顾客的忠诚与满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的奖励指标、公司的战略与使命等评价与考核指标体系还有待作进一步探讨与解决周永生蒋蓉华(中南大学工商管理学院)论美国企业的团队文化任何经济发达的国家都有自己特殊的企业团队文化,作为制造了惊人财亦离不开优秀的团队文化美国既是世界上最大的经济强国,也是一个企业团队文化高度整合的国家,西蒙在《管理行为》中说“人类理性是在制度环境中塑造出来的,也是在制度环境中发挥作用的正是在这个制度环境中,人类理性获得了高层目标与高层次的整合团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境,在这一环境中,个人的追求与组织的目标能得到充分的协调展示与剖析美国企业的团队文化,关于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的美国企业的团队文化概括起来说,具有下列表征
一、自由竞争的经营氛围在美国企业中,最重要的特色是鼓励员工的自由竞争,所谓自由竞争并非盲目无序的竞争,而是合法合理地竞争通过竞争,使员工充分显露自我才华,证实自身的价值第一,美国公司鼓励员工的创新意识许多重大的发明制造,往往是在员工中酝酿而成的,美国企业历来有鼓励发明的传统如明尼苏达采矿制造公司,规定每位科研人员均应拿出15%的时间从事于自选项目的研究其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划,又有充裕的时间从事自己的发明制造,而这些制造乂使员工的竞争十分猛烈,新发明层出不穷;第二,创新往往意味着冒险,因此美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动宝丽来公司的创始人兰德曾说“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要,而又几乎完不成这才使人们产生勇于拼搏的劲头,并变成强者”人是愿意同意挑战的,鼓励人去制造,去冒险这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事;一种宽恕与容忍挫折与失误的态度美国企业普遍存有这种宽宏大度明尼苏达采矿制造公司有一个训条,叫做“你一定要犯些合乎数量的错误”他们懂得“混乱的行动,也比有秩序的闲散好在美国,员工的创新意识得到普遍的激励,这种激励不是停留在口头上或者文件上,而是具体地落到了实处,如在伊十曼・柯达公司,为鼓励员工为企业献计献策,H前每年他们开支150万美元用于奖励员工的合理化建议,还将优秀的建议张榜公布这家公司的职工建议之风长盛不衰,至今已累计收到200余万件员工建议搞发明、搞革新、提建议、提批判,员工既自由发挥自己在组织中的归属感与责任感,又使竞争意识空前高涨,加之以企业的良性引导,这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强
二、自主管理日趋取代被动管理纵观现代美国企业,自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式这表现在第一,基层管理人员的管理跨度大大加宽了在监工式的管理中,每位基层管理人员可管理的员工人数通常为10人左右,而通过自主管理,使管理跨度加大到50-70人,1981年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度,1987年这家公司与通用汽车公司又取消了监工这一职称现在,几乎所有的大公司都取消了监工制度,这应该是企业对工人自主管理效应的充分确信;第二,实行工人自主管理,减少了基层管理人员的数量,使企业组织结构趋向扁平化,有利于提高企业的生产效率;第三,更重要的是,员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割,进一步密切了相互间的沟通与协调,继而达到深化竞争与齐头并进的效果;第四,工人进行自主管理,领导人员则从监督者、操纵者的角色转变为指导者、协调者的角色,这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系与纵向沟通,这样企业便由模块式向多维联系的网络化方向前进了一大步能够说,员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加,另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命
三、白领人员挤走了企业主从30年代开始,特别50年代以来,美国企业界发生了天翻地覆的变化,福特公司、通用汽车公司、PG公司、IBM公司等大型跨国公司,纷纷实行了股份制,不管是福特家族还是沃森家族,都逐步沦为公司的通常股东,有的尽管担任公司的重大职务,但其地位与权力已今非昔比,有的则干脆自觉地或者被迫地退出了经济舞台通过股份化的企业,多数员工内部控股多在1%.下列,有的更少,如阿莫科公司,没有任何人拥有超过公司1%-2%的股份,公司员工的股份总数只占6%;英特尔公司15%-20%的股份由公司员工持有,这在美国企业中是比例较高的,由于这样,公司便容易为某些大股东所操纵由股东大会作出重大决策,由曲事会与行政部门进行日常管理股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占,又避免了企业主的个人专断但是,由谁来管理企业呢?是企业的白领人员一个新的管理人员阶层尽管几乎不拥有公司的所有权,但却操纵着公司,执掌公司的大权,他们是美国真正的实权派,他们带来知识、经验与稳固,同时也带来复杂的官僚结构由于他们人数的增加与力量的强大,企业主则显然难以应付,败下阵来IBM公司的历史能够说是这种演变的一面镜子1956年生命垂危的托马斯・沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯・沃森,1958年公司开始实行股份制,1971年小托马斯・沃森退休,这家由父子二人经营了60年的企业不再由沃森家族掌舵了白领人员接管了企业,从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员与工程师,到企业的高层领导(包含总经理),清•色的是公司的雇员,这些白领人员年龄参差不齐,业务各有所长,他们是美国社会的中坚,也是美国企业的柱石1983年,亚柯卡完成了美国人多年的夙愿,将濒于破产的克来斯勒汽车公司起死回生,为此他得到了475308美元的工资,创下了雇员工资的最高纪录现在白领人员的薪水低者数万美元,高者上百万美元,1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入居然高达
1.26亿美元白领人员的队伍□潮扩大,其经济实力与政治地位明显加强,加之其文化素养与工作能力,使他们成了美国企业团队的核心力量与主导群体
四、参与制排斥了家长制麦克格雷戈在《企业中人的因素》一书中指出,人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智与制造力,假如条件恰当,人不但不可能躲避责任,还会主动承担责任当企业为人群提供与制造了优秀的制度环境时,人便会产生由衷的归属感与参与意识,从而使个人价值得到充分的展现人的自我实现从行为科学的角度看,最高的目标莫过于自由发挥自身的才智与力量好的组织应提供给人这种机会,人也甘愿为这种组织尽心尽力这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的在现代美国企业,鼓励人参与是多种途径的这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度一是磋商制度美国企业首先开展了这项活动,这是由工人代表与管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或者制订重大的方针政策磋商的内容要紧有财务工作、人事管理、生产政策、技术改造、企业外承包等,通过磋商,以期达到上下一致,实现个人目标与企业经营的整合二是劳资委员会制度这是以法律形式加以确定下来的委员会中劳资双方人数对等,共10人,要紧用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题,另外还有1/4以上的企业设有工人委员会与管理人员委员会,必要时双方进行集体谈判与传统的集权式的家长作风比,参与制使员工产生了自觉地认同意识,使企业从猛烈的劳资纠纷中摆脱出来,形成一种合作的、健康的,与谐的工作秩序与人文关系
五、利益共同体的文化取向50年代初,名不见经传的人物路易斯・凯尔索提出了一个ESOP计划,即职工持股票计划.这个计划从二元经济学(即劳动收入与资本收入应予并重,的基点出发,试图通过立法的途径使员工成为公司的股份持有人这项计划自50年代中期起实施,目前已有半数以上的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股从实践结果看,有1500家公司中的1200万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人,占有资产达1000亿美元以上这种被美国人称之“利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、管理模式与分配制度,但它终究是一件新鲜事物在美国,人的价值往往通过对财富的拥有来衡量,拥有财富既受到同仁的羡慕,也会得到上帝的选择,这在观念上既影响有钱人,也支配着一贫如洗的人职工的自由参与或者制造假如躲开了物质利益的满足便显得苍白无力了马克思说“人们奋斗所争取的一切,都与他们的利益有关,..「一切社会暴力,一切政治革命,都仅仅是手段,惟有经济利益才是最终目的小(《马克思恩格斯全集》第一卷82页;175页)员工对物质利益的追求既有其宗教的合理性,也存有发自内心的动因企业与员工要实现瓦特・泰罗所说的管理者与被管理者密切合作,那么,部分满足他们的利益追求,以迎合他们的价值取向,这是迫不得已的选择当企业的所有权是•批股东而不是个别股东;当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主;当工人能够参与管理而非被动同意管理时,他们的利益要求也就有了实现的条件换句话说,利益共同体尽管是刚刚起步,这一起步也是工人在斗争中求进展的结果,而不是企业主恩赐的产物刘德忠张彦惠(东北大学)企业团队精神培养《追求卓著》一书的作者、美国经济学家华特曼,在考察了美国的#公司、英特尔公司、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等0家大公司以后得出一个这样的结论;贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色,就是每一家都有一个强有力的“企业文化所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念,也就是所有好的员工都心悦诚服同意的行事准则一种“我们公司就是这样的“自豪的办法企业文化是指企业中长期形成的、具有企业个性的信念与行为方式它的要紧内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神与行为准则等几个方面目前,在我国各企业建立与完善现代企业制度的同时,应特别重视企业文化的建设在加强企业文化建设的过程中关键是要建立共同的价值观、培养团队请神、加强员工培训与鼓励员工个入学习本文仅就在我国现在企业中如何培养与建立团队精神谈儿点看法
一、要提倡员工对企业的奉献精神与集体主义精神人们生活的意义不仅表达为社会对个人的满足,而且更重要地表达为个人对他人、对社会的奉献人们通过共同制造,促进社会进展,这就需要人们对社会的奉献人的本质是潜在着的人的价值,人的价值是实现了的人的本质对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则与生活态度,是培养企业价值观的重要方法,也是实现人的价值的途径为此,我们务必反对两种错误的倾向一种是个人主义倾向,以为个人的价值就在于对自由的信念,主张自我选择、自我实现一切以自我为中心,个人的自由高于一切因此他们只讲个人价值,不讲社会价值;只讲个人的主观需要,不讲社会的物质条件与精神条件的实际状况,不讲个人对社会的奉献这种脱离社会与群体的个人主义,不管是对自己,还是对社会、对他人,都是有害的,应该杜绝另一种是忽视个人需要的倾向在个人与社会的关系匕人的价值既包含个人对社会的责任与奉献,也包含社会对个人的尊重与满足也就是说,社会应该尊重个人的主体性、制造性,并应提供相应环境使个人的主体性、制造性得以发挥同时,社会还应满足个人的合理需求,包含物质与文化两个方面我国过去曾一度片面要求员T为企业、为社会做奉献,而不太考虑个人的物质利益这是错误懂得了人的价值在当前市场经济条件下,企业在工作中还应强调奉献精神,但企业务必充分表达按劳分配、多劳多得的原则,让有奉献精神的人得到更多的物质利益;作为员工本人应该充分发扬奉献精神,哪怕是在个人利益上有所牺牲,由于“奉献本身就包含了不要报酬的意思个人主义在优秀的现代化企业中应该是没有市场的,集体主义构成了企业管军理思想的要紧内容一个企业就是一个大集体,企业内的事业部、工厂、科室也是大小不等的集体管理活动的目的与行为都是为了保持集体的协调保护集体的利益,充分发挥团体的力量比如,在生产方面,企业要紧不是鼓励每个员工提高效率,而是注重整个集体提高效率这种集体主义成了企业中个人与团体、个人与个人之间的基本规范它寻求员工把个人利益置于团体利益之下,作到团体利益第一,团体利益高于个人利益同时也要求把个人利益置于他人利益之后,做到先人后己,他人利益第一当然,企业的集体主义并不完全掉斥个人主义,只只是是要求个人从属于集体而已
二、确立员工的的主人翁地位,营造“家庭”氛围所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关系,因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时,主体就是客体的主人或者称主体在主客关系中处于主人翁地位、对企业来说,员工的主:人翁地位就表达为员工对企业的所有、使用与经营管理关系及权利,以其意志能够影响与支配企业的各类活动当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候,劳动者的积极性、制造性与聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业也就充满了勃勃生机在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念“家”是社会最基本的文化概念企业是“家”的放大体在企业这个大家庭中,所有员工包含总裁在内,都是家族的一员其中最高经营者可视为家长在大家庭中,所有人都被一视同仁,蓝领工人与白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同所有员工都有参与管理、参与决策的权力企业领导要特别重视“感情投资”,企业经理熟悉员工的情况,亲自参加工家里的红白喜事,厂里经常组运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐会与外出旅行等活动,有可邀请员工家属参加这样可使个企.业洋溢着家庭的与谐气氛工人以主人翁的态度与当家作主精神从事生产,对自己、对企业度负责,自觉遵守厂规厂纪,按、按质、按量完成生产任务与工任务正是在这种充满激情与创性的员工活动中,企业的价值才以确立,企业的经营目标才得以现,企业才得以不断进展
三、以“与”为本,培养员工爱岗敬业与团结协作精神在市场经济条件下,员工的命运与企业的兴衰是紧密联系在一起的因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神员工有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂兴我荣,厂衰我耻“的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长与进展,并积极为企业的进展献计献策;员工就能够吃苦耐劳,脚踏实地,忠于职守勤奋工作,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识与能力全部奉献给企业,他们就会自觉地学习,刻苦钻研文化知识与专业知识,努力提高技术水平与业务素养,从而为企业做更大的奉献此外,他们就会勇于开拓,不断创新,不断进取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新与不断进展同时企业要培养员工的团结协作精神俗话说,人心齐,泰山移,团结就是力量企业领导要在企业内部营造•种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发表个人的意见,还能倾听与同意其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,增进熟悉在团体内部提倡心心相印、与睦相处、合作共事,反对彼此倾轧、内耗外报但强调“以与为本”并非排斥竞争,而是强调内与外争,即对内让而不争,对外争而不让一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人与别的车间一争高低;一个企业团结如一人,与别的企业一争高低所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力企业内部的与“,也并非一团与气,失误不纠要鼓励员工参与管理,勇于发表意见与提出批判企业要采取各类激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、员工与企业之间产生一体感,使得大家团结协作,同心同德,齐心协力,共同完成企业的经营目标
四、树立“经营即教育”的理念,加强对员工的教育由于企业与国家利益的一致性,企业应把教育作为企业对社会的义务,而企业对员工的教育又会促进企业的进展因此,企业应把教育作为其经营理念的核心,树立经营即教育”的理念第企业与社会有•种无言的契约即经营是社会对企业的委托,要完成此重任,务必依靠全体成员的共同努力,务必统一他们的思想与行为,统一的方法是靠教育第二,要经营好企业,务必集中众智,使得每个员工都把自己当作企业的经营者,做好应做的工作,并在取得成功的过程中表达自身的价值为了造就这样的集体,务必靠教育第三,依靠教育在企业成员中确定经营的忖的是为社会服务,利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力来自于团队精神,同时通过教育又强化了团队精神,而正是这种团队精神是企业的管理之魂总之,团队协作精神代表了一个企业的基本素养,是企业进展繁荣的基本条件,中国企业要进行现代企业制度的改造,就需要提高企业自身的基本素养,特别是在企、业内部培养员工的团队协作精神由于目前我国企业的团队精神的成熟度不够,个性不强因此,需要对团队精神进行再培养与重塑,在培养与重塑团队精神的同时还应充分考虑习惯社会主义市场经济的要求,把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培养全过程中,使之成为团队精神的基础范凤桐跨组织虚拟团队实例山东XX蛋白公司(下列简称山东公司)是目前国内大豆蛋白的要紧生产厂家之一,要紧生产浓缩蛋白系列产品,由于自身开发力量有限,几年来一直没有增加新的蛋白品种,产品结构与市场结构始终难以改善特别是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入,市场竞争愈加猛烈山东公司审时度势,积极联合北京XX食品研究所与美国XX蛋白科研机构,三方共同磋商,建立动态联盟,共同构成虚拟团队,希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品虚拟团队最后由7名科研人员构成,山东公司派出2名人员,并在项目开发期间长住北京,与北京所2名科研人员共同工作其中一名人员负责整个项目的协调沟通团队综合利用信息技术手段建立了自己的沟通平台,在整个产品开发周期内,美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有四次面对面的沟通,其他时间均通过团队建立的沟通网络进行信息传递与分享,沟通与决策整个项目为期192天,开发出5种新型针剂蛋白产品,各项指标均达到世界先进水平,开发费用比预期的节约12%山东公司总经理总结了合作成功的三条经验一是虚拟合作实施之前,一定要共同磋商设定严密的跨组织合作协议二是灵活运用信息技术,适时沟通,建立快捷有效的知识传递系统三是不断动态调整工作方式虚拟团队工作的流程、架构随着时间不断调整,以符合产品开发的需求,包含团队成员建立共识、经常性互动与快速分享信息皿群体绩效与团队效能研究的新进展1关于定义的争议工作群体group/团队team什么是工作群体?关于工作群体的定义众说纷纭Alderfer
1977.Hackman1987与Robbins1994的定义最为流行他们认为,“工作群体”是指一种为了实现某一FI标而相互协作的由个体构成的正式群体,并总是置身于一个或者更大的社会系统之中如社区、组织作为群体成员,他们要完成在群体中所担负的任务,同时他们所要完成的任务要影响到别人群体在组织心理学中往往被团队所取代在群体与团队之间,毕竟有否本质差异?KatzenbachSmith1993认为,在许多情况下,“团队”比”群体”有更多的含义.比如,他们认为当群体成员间进展到有共同的承诺感与力求协同行动的时候,该群体就进展成为团队Robbins1994则认为,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为工作团队团队效能teameffectiveness没有单一的、始终如一的衡量团队效能的标准Hackman1987与Sundstrom等人1990对团队作了广义的定义团队效能是指团队实现预定目标的实际结果,要紧包含三个方面
①群体生产的产量数量、质量、速度、顾客满意感等;
②群体对其成员的影响结果;
③提高团队工作能力,以便将来有效地工作2对影响群体绩效因素的新看法群体绩效要紧受群体成员的能力、性格,群体规模、凝聚力、目标,群体内的关系、冲突、决策,任务、技术、奖赏结构,沟通、激励及领导等因素的影响但是,近几年对群体凝聚力、群体构成、领导、激励、群体目标等因素的研究特别积极活跃群体凝聚力通常认为,群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度成员之间的相互吸引力越强,群体目标与成员个人目标越一致,则群体的凝聚力程度越高以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正有关关系比如,王垒1993认为,凝聚力与绩效有循环依存的关系高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效;而绩效提高也反过来鼓舞土气,提高凝聚力Smith等人1994则研究指出,在小型的高技术企业中,高层管理群体的凝聚力与其财务绩效之间存在着正有关Zaccarro等人1995认为,在时间压力下,任务凝聚型团队能提高团队的决策水平凝聚力的议题仍然是至今在文献中尚未解决的而又非常受关注的问题群体构成群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源它包含群体成工作团队根据其相互依靠程度与共性程度两个因素的不一致,均处在连续流两极之间的某一位置威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处第一,关系期望工作队相关于团体而言,对成员表现在参与、投入、合作或者支持等方面的期望较高,要求也较为严格在工作队中,每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的,而在团体中,彼此间只是共同与睦相处,相互支持合作比较少第二,沟通结构工作队相关于团体而言,有着更为复杂的沟通结构,关于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高第三,运作方法由于工作队成员间相互依靠程度高,工作务必相互配合才能完成,因此格外关心共同工作的运行方式第四,亲近程度在工作队中,同事间相互熟悉得多,依靠性强,从而个性特征难以显露而多数团体成员彼此间却在很大程度上能够独行其事作为一支高效团队,斯蒂芬・罗宾斯1994认为它具有下列八个基本特征一是明确的目标团队成员清嘶地熟悉所要达到的目标,与目标所包含的重大现实意义;二是有关的技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任每个人对团队内其他人的品行与能力都确信不疑;四是共同的诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导高效团队的领导往往担任的是教练或者后盾的作用,他们对团队提供指导与支持,而不是试图去操纵下属;八是内部与外部的支持既包含内部合理的基础结构,也包含外部给予必要的资源条件Z理论与创新型工作团队20世纪90年代以来,“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出,使与之密切有关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点但在现实的团队改造实践中,那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍,创新型工作团队的建设在多数情况卜.并未达到预期的效果这些情况令许多企业感到困惑与不解事实上,关于工作团队的研究应该追溯到20年前威廉・大内WilliamOuchi的《Z理论一美国企业界如何迎接日本的挑战》就己经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究,并提出许多精辟的观点尽管,他所强调的日本式团队与现今所倡导的习惯多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异,但某些思路对创新型工作团队的建立与进展确有其独到的借鉴之处
一、威廉・大内的“日本式”团队研究观点评述Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究,认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神“我们是集体领导,我们是平等的”他认为,形成这种团队的前提有三个要素信任、微妙性、人与人之间的亲密性由此,他归纳出日本式管理的三大基本手段终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度,与非专业化的经历他认为,这些是“日本式”工作团队维持与进展的重要保证按照威廉•大内的观点,基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德,员工”对企业的忠诚表现为把一生中最美好的岁月认真地献给工作”,同时,”共同的文化制造了一个共同协作的背景,大大地方便了在具体问题上作出决定与计划”,使禀议制得以顺利实施在管理细节方面,他还发现,为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责,企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施,使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下,承担起大于正式职责的责任员的能力与性格特征,它是最常见的研究群体设计变量之一通过评估成员个人与工作有关的能力与智力水平能够部分预测群体绩效在近几年中,大多数有关群体构成与群体绩效的研究是在没有干涉或者实验操纵的条件下,对与团队效能有关的变量所进行的调查研究此类研究的典型模型是连续分段评估在组织中」有团队或者群体的绩效,并把绩效与对群体构成诸方面的测量联系起来群体设计涉及人员的配备谁在群体中,群体规模应多大,群体任务与成员角色的明确,与群体中组织支持系统如培训机会的建立等问题最近对组织环境中团队的研究成为新热点Campion等人1993研究了金融服务企业中的80个工作群体,结果发现群体效能与5类设计变最有关它们是
①团队工作设计如团队中自我管理的程度;
②团队成员间的相互依靠性;
③团队构成特别是成员的异质性;
④群体内运行过程intragroupprocess;
⑤情景因素contextualfactorsCampion等人研究发现,团队规模与团队效能成正有关关系,团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有有关或者成负有关关系而ManukaBaldwin1991调查研究了同样的一些问题,结果发现,团队规模越大、团队成员的异质性越大据各类各样的工作,团队成员所拥有的与获得信息的途径越畅通,这些因素与团队效能的关系就越明确而诸如花在开会上的时间与员工的计时工资等其他因素则与团队效能没有关系1异质性与绩效团队效能受团队成员异质性heterogeneity影响的程度毕竟有多大?这是一个复:杂的问题如上所述,MagjukaBaldwin1991与Campion等人1993提出了看来大概相互矛盾的研究结果Jackson等人1995评论并总结了有关多样化指群体内的异质性与团队效能之间关系的原则他们认为异质性确实与团队的制造性与决策的有效性有关并把异质性定义为个性、性别、态度、背景或者经验因素的混合物比如I,BantelJackson1989研究发现,在金融工业企业中的组织变革与该工业企业高层管理团队中成员特长的异质性有关Kanter1989研究说明,异质性的组织更有可能获得成功,来自不一致背景的员工能在一起工作并向其组织目标靠近,组织的绩效就越高总的来说,认为群体成员背景的异质性与团队效能成零有关或者负有关关系,同时在制造性与智力性任务中团队成员的异质性对团队绩效也有影响此外,有关异质性与绩效的研究,至今仍远远没有充分地说明异质性群体构成影响其团队效能的过程2熟悉度与绩效近来研究与团队绩效有关的群体构成的另一个方面就是群体成员之间的熟悉度有关这一问题的早期研究要紧是对飞机座舱机组的研究认为,由相互熟悉的人们构成的团队总体上要比相互不熟悉的人们构成的团队更有效GoodmanLeyden1991调查了不一致的相互间熟悉的煤矿工人在15个月中的劳动生产率每班产煤吨数、工作表现与产煤环境结果发现,较低的熟悉度与较低的劳动生产率有关.DubnickiLimburg1991研究发现,建立时间长久的关心健康的团队在一定程度上其有效性更高,而刚建的团队则表现出更有活力然而Katz在1982年的一项研究结果说明,也许是瞬间,也许是一个团队成立后2年或者3年,群体资历与成员间的熟悉度不利于群体绩效领导与群体绩效Eden1990a曾作过一个关于领导者对•群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研究实验干预操纵的目的就是利用专家提供的信息,通过培训来提高群体领导者对群体绩效的期望值这些群体是由以色列国防军IsraeliDefenseForces的官兵构成的他们在一个有很高期望的排长的领导下,进行为期11周的训练在训练结束时,他们的体能与认知测验结果要比参照组好Eden1990b又对该问题作了深入的研究,结果发现这种期望的影响效果是在缺乏任何比参照组更低期望水平的情况下发生的JacobsSingell1993则对领导者个体如何影响团队绩效的问题提出了不一致的看法他们调查了经理们对其专业篮球队二十多年来胜败记录操纵其他变量后的影响情况结果发现优胜者经理至少能够通过两种途径来影响其胜败记录:
①通过锻炼杰出的战术技能;
②通过提高团队成员的个人绩效GeorgeBettenhausen1990通过对某百货店销售团队的研究,发现领导者情绪的好坏与员工的离职率成反比在商业组织中的另•项研究则将公司CEO根据职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行调杳测量,结果发现当公司CEO成为公司的绝对权威者时,公司绩效在混乱的环境中更糟,而当高层管理团队的规模更大时则更好在我国,领导的作风往往也是影响群体绩效的一个重要因素激励与群体绩效在近几年中,对群体绩效的研究更加注重理论化,而不是经验这种研究更加注重对群体层次的激励问题的懂得,而不是严格地把激励内容仅限于在个体层次上作分析Guzzo等人1993对在群体层次上分析激励问题颇感兴趣与群体层次的激励问题有关的个体激励问题也引起了重视Earley1994研究了培训在对个体激励的影响中起个体主义、集体主义作用一种基于文化的个体差异问题结果发现,面向群体的培训对有集体主义倾向的个体的影响较大,自我培训则对个体主义者影响较大Sheppard1993讨论了根据期望理论所建立的群体中个体任务绩效的激励问题,并认为社会游民与游手好闲者在群体中形成的原因就是由于缺乏个体激励群体目标与群体激励有关的问题就是群体目标及其目标设置问题群体绩效的目标可有许多形式数量、速度、准确性等等同时有研究证据说明与缺乏目标或者难以定义的目标相比,具体的、有难度的群体忖标能够提高群体绩效但是,我们偶尔也会发现有导致绩效不佳的群体目标或者许这是一个例外,即使如此,它们也为目标影响绩效提供了一个强有力的证据为此,务必重新研究如何懂得目标影响绩效的过程如Weingart1992调查了实验员在实验中所作的努力与计划这两个能够调节目标效应的因素,结果发现实验员的努力程度能够调节困难目标对绩效的影响计划过程的质量也会影响群体绩效,但并不认为这是由不•致水平的目标所致此外,群体内的合作与沟通程度也能够调节群体目标的效应群体绩效的目标经常与个体绩效的目标同时存在当群体目标与个体目标发生冲突时,其结果就会导致群体机能失调然而,事实上并不那么简单即使当群体目标与个体目标一致时,两个不一致水平绩效目标同时存在时的效果比任一目标类型单独存在时要好特别是当个体忖标与群体目标同时存在时所导致的绩效并不比群体目标单独存在时所导致的绩效大其他问题与群体绩效有关的其他问题,包含在群体中的反馈与沟通,也是颇能引起人们感兴趣的两个问题比如,在对大学排球队的研究发现,胜败记录与团队内沟通的质量有关Pearson1991在对铁路工人班组的调查研究中,也发现反馈对绩效的影响小,但是加班作为同意绩效反馈的结果,则在统计上显示了能显著地提高劳动生产率McLeod等人1992年也调查研究了任务绩效反馈的影响效果然而,他们研究发现这种与H标关联的反馈对任务绩效没有显著的影响最近,Waldman1997研究了员工偏好36度评估与群体绩效评估两种不一致评估方式的预测指标,结果发现团队工作与360度评估没有显著关系,而与群体绩效评估呈正有关3团队建设、组织变革与组织效能之间的关系团队几乎总是被置于一个更大的社会系统之中如社区、学校、商业组织这些社会系统被认为是影响团队绩效的重要因素之一LevineMoreland1990认为,过去有关群体绩效的研究缺乏对群体绩效与社会系统各方面之间关系的关注团队引入组织会引起整个组织的性质与效能及其团队绩效的变化团队效能的变化能使比其更大的社会系统随之产生变化Harris1994揭示了成分绩效个体、团队、部门与组织总体效能之间联系的规律性与强度该研究认为,计算机技术的投资能够改善成分绩效,但并不•定会转化为组织绩效团队与组织间的关系也显示了社会系统的变化导致置于该组织系统中的团队的变化那就需要一种没有直接干预团队而改变其绩效的因素,即干预组织环境系统能够导致团队绩效的改善处于组织系统中的团队是比较复杂的,由于它混淆了在操纵情景下的实验研究可看出的因果关系它意味着在某一层次上个体、群体、组织所作的干预效应能够存在于另一层次之中在另一层次上得到反映,也意味着在这些社会系统的团队中可能会同时发生多重的交互作用近几年,关于团队与组织变革的研究有一个突出的特征,就是很少用操纵的实验方法,而更多地用案例研究及调查这就导致现在大量的研究仅具有高有关而缺乏严密性比如,MacyIzumi1993汇总了1800个现场研究,对其中131个组织变革已达30多年之久且提供了足够的定量化数据的研究作了元分析首先,关于组织变革的总体情况研究结果显示,当多元化变革在组织结构、人力资源管理实践、技术各方面同时进行时,财务绩效提高最大促使组织变革在他们术语中称“行动杠杆”的次数与财务绩效的指标之间有关系数为
0.37变革的其他指标如员工态度则显示没有这种关系在努力推动组织变革的许多“行动杠杆中,哪一个具体杠杆的影响力最大?他们认为影响最大的“行动杠杆”有自主性工作团队的创建与进展等干涉因素,面向团队的干涉因素也会影响改善绩效的行为,诸如离职率与缺勤率与预测组织绩效的财务指标有关的其他干涉因素,包含工作设计,增加员工的投入,组织等级制度的变革大多变得扁平,工作流程变革MacyIzumi1993认为要评论这些研究结果务必慎重,有的时候由于案例较少,这曲干涉因素很少对员工态度总体的改善有什么影响总而言之,根据MacyIzumi1993研究结果,多方面组织层次的干涉因素对■组织效能有最可靠的积极的影响,而面向团队的干涉因素是少数几个最有影响的干涉因素之一,同时面向团队的干涉因素对绩效的财务指标与行为指标都有影响ApplebaumBatt1994提供了一个关于团队、组织系统与效能的非量化的综合性评论分析的研究报告ApplebaumBlatt1994调查研究了美国组织中工作团队的变革情况,汲取了关于组织变革实践及其影响的两方面研究成果一方面是1982〜1993年间12个大型调查报告;另一方面是185个案例研究报告他们认为,最近几年中,许多美国组织用团队的工作分派方式进行实践,特别是在1990年,有47%的美国大型公司使用了自我指导与自主性工作团队,同时从1987到1990年的进展情况来看,这样的团队有较好的进展趋势质量小组是一种最普遍的团队类型,估计现在美国最大的公司中66%实行这种类型的团队另外,在一些组织中,使用或者重新强调团队仅仅是表示对标准运作程序的一种小小的边际变革,同时在其他组织中,团队的使用则是大规模的根本性的组织变革的一部分此外,在一些组织中,实行以团队为基础的工作分派也许会伴随着招工、报酬、决策、技术与其他过程的变革因此,要给这一变革清晰地下一个关于团队与组织效能之间联系的结论常常是很困难的目前大部分的研究仅是陈述了有关研究证据所要求的注意事项与条件ApplebaumBlatt1994根据对大量案例研究的评论,得出如下结论以团队为基础的工作分派会带来组织绩效的改善,特别是在效率与质量方面的测量结果ApplebaumBlatl1994的结论得到了LevineDAndreaTyson1990的支持LevineDAndreaTyson鉴别了三种参与的形式咨询式、代表式、实质性的,后一种形式表示最大程度地参与,它能够通过自主性工作团队来实现根据LevineDAndreaTyson的研究,实质性的参与很可能是导致显著地长期地提高劳动生产率的形式,而且组建工作团队的本来含义就是要获得实质性的参与Cotton1993也研究认为,“自我指导型工作团队是改善员工劳动生产率与态度的一种有效方式”同时分析认为,很少有证据证明咨询式或者代表式参与有同样的结果KalleberyMoody1994分析了绩效与以团队为基础的工作实践之间的关系,他们分析了组织所采取的•系列实践活动,包含团队作为组织设计的一个要素,即使不在顾客服务方面,也在其他几个绩效维度如员工之间的关系,产品质量等上要胜过原先总之,有足够证据证明,以团队为基础的组织方式通常比传统的官僚的组织方式会带来更高的组织效能,但是由于在组织变革的研究中实行一项以上的变革,结果混淆了这一证据同时效能的测量反映出更多的是非团队因素“什么使团队有效?”能够通过对群体结构、领导、目标设置等等的研究来直接分析这一问题相比之下,团队与组织变革的研究者们所提出的“作为更大的社会系统中的团队在多大程度上有助于组织效能?”对许多群体研究者与理论家来说,是一个相当非传统的问题,同时也是一个使人烦恼的问题,尽管有的时候也有一致且很有力的证据说明团队有助于组织效能4讨论本文广泛收集了有关团队绩效的研究,且要紧是组织系统中的工作团队,重点研究与团队效能某一方面有关的因素与与影响团队绩效的变革与干涉因素有关的因素首先,我们着重讨论在团队效能研究中的两个开放性问题然后,简述在团队研究中的新趋势最后,我们讨论影响团队效能的几个关键的调节因素,并提出将来研究的思路开放性问题什么是多样化?它如何影响团队绩效?这两个关于团队构成与效能的开放性问题为进一步研究并提出新的理论提供了源泉1多样化多样化是指群体成员在性别、种族、民族、个性、文化、工作经历方面更具异质性有许多研究证实团队成员的多样化能提高团队绩效与团队决策质量有证据说明,当团队执行理性的制造性需求的任务时,多样化的成员有利于增强团队效能这并不是说团队成员的多样化在以其他任务为主时就不能增强团队效能,而是由于这种影响太小了以致不能得出确信的结论也不明白是否所有的多样化以相似的部分或者方法都有助「执行智力性任务的团队绩效事实上,真正需要的是进展理论与在这过程中团队成员间的差异有助于任务绩效的数据正如有关目标与团队绩效的研究,开始强调目标与团队效能之间相互影响的过程,有关团队中多样化的研究也不断地重视对其影响过程的研究2熟悉度什么时候熟悉度会有助于与有害于团队效能?有关在煤矿工人班组、£机座舱班组与其他工作群体中熟悉度问题的研究结果显示熟悉度有利于团队效能一个群体成员间熟悉度越高,其绩效越高然而,其他研究却显示,事实上太亲密的匕机座舱班组更易于出差错[也许熟悉度的作用会随着时间的变化而变化那就是说,成员间的高熟悉度在团队建立早期其效用最大,也许能够通过培养协调与整合团队成员来促使其快速形成,高熟悉度也能够在另外一些场合中产生作用,诸如在紧张或者再要求的时候然而,也并不是越熟悉越好当成员间缺乏差异或者缺乏任何非熟悉度成员进入团队导致团队低效能stultification与均一化enlropy时,熟悉度就成为一种责任Katz1982认为,由于群体间与群体内的沟通随着团队的老化而衰退,因此沟通能够成为熟悉度效应的一个重要的调节器总之,团队成员的多样化与熟悉度问题,实际上是一个非常复杂的问题假如团队成员太异质,可能会破坏组织的正常运转,导致成员的消极情绪,从而对团队效能产生负作用;太小则不利于提出制造性解决问题的方案,甚至可能导致小集团思想(groupthink)现象产生如在Janis的一个个案研究中,对美国“猪湾”事件进行分析,认为就是由于成员过于同质,才导致过高的遵从压力,害怕损害成员之间的关系,使用冲突回避策略,不对问题进行公开的讨论,导致对新主意、新观念的压制,最终作出错误的决策卢盛忠教授等
(1993)认为,群体成员毕竟多样化好还是同质性好,应以工作的性质、完成的任务而定当然,同质性(homogeneity)与熟悉度没有直接的因果关系,同质成员之间不一定都会熟悉;同样熟悉也不一定要同质但是,我们认为讨论团队成员的异质性与熟悉度问题,应该有一个前提条件,就是团队成员的价值观与团队及其组织的价值观是一致的新动向新趋势我们简要地讨论近来团队研究的二个热点问题
(1)提高团队绩效的干涉因素;
(2)社会系统环境中的团队
(1)干涉因素通过干涉来改善团队效能的新方法正处在研究之中,其中许多是军队中团队工作与效能研究的基础Salas等人(1995年)研究指出,尽管在近年对军队团队的研究中很少有直接对•团队培训这一干涉因素的测验,但是现代知识的进展已证明培训干涉绩效是可能的,这也是基于团队中综合能力与任务要求的概化由于团队研究的新方法与团队绩效的新的理论模型的出现,干涉的新方法也随之诞生
(2)社会系统环境中的团队(teamincontext)近来研究的第二个热点问题是社会系统环境中的团队以往心理学研究大部分是在对其环境缺乏考虑的条件下探讨团队的现在则更重视对自然环境中的团队的研究我们希望这一转变伴随着新的理论焦点与见解的出现,特别是当他们涉及影响团队环境的各个方面时在组织中,这类环境因素可能包含诸如报酬制度与信息系统的组织内因素,也包含诸如顾客需求与经营环境的组织外因素关键的调节因素在通过干涉来增强团队效能中存在着三个关键的调节因素一是群体的设计群体设计包含团队成员资格、成员角色、他们的协作方法,与目标的说明书我们所评论的几个研究都是按照对提高团队效能起调节作用的关键因素来进行设计的比如,研究发现,群体成员的多样化及群体规模与团队效能有关系,尽管这种关系并不完全始终贯穿于所有的研究或者所有群体任务之中还发现影响群体绩效的目标更加没有始终如一地起积极作用二是群体运行过程比如,在我们所讨论的文献中,有一些论据说明群体的凝聚力能有助于其绩效的提高,同时其他研究也发现结构化的任务过程能对群体绩效起积极作用假如对传统的投入产出过程模型的解释仅限于投入(如成员特征,目标等)完全决定群体运行过程的话,就会有太多的局限性投入影响群体运行过程并非不可能受到很大的限制能很大地限制群体运行过程的一个因素就是一个群体工作所用的技术,比如计算机确实,对计算机辅助群体研究说明其过程不•致于(如群体成员间更加平等而总体上成员的参与则更少)非计算机辅助群体,同时这些不一致的根据之一就是任务因素可能会或者可能不可能导致其效能的增强三是环境因素那就是通过改变实行团队T作的条件能够提高团队绩效我们所评论的几种论据说明了环境作为团队效能的推动力所起的作用比如,组织的领导者们就是通过改变群体工作环境中的某•部分,从而影响团队绩效研究说明,座舱资源管理及其进展对飞机座舱班组有着积极的影响作用,这是由于这种干涉因素改变了组织的环境(价值观,文化)此外,大型组织(即变革团队为其•部分的社会系统)的变革有利于增强团队效能事实上对环境因素的研究结果,也充分说明了当团队的组织环境变革得到适当的团队设计与团队过程的支持时,群体效能中最大的变革最有可能实现总而言之,近几年在群体与团队方面的研究,特别重视对群体绩效与团队效能的研究,也是习惯了时代进展的需要当今时代是一个高度信息化的时代,它使企业与市场的联系更为密切了其次,市场需求的差别化、细分化与个性化不断加强,员工队伍向多元化进展再次,市场全球化、一体化,市场竞争猛烈程度不断增加,科技飞速进展使产品开发周期大大缩短在这样的时代背景下,企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存与进展因此,团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点,而如何提高团队绩效与效能就成为一个迫切需要解决的问题希望上述的一些研究成果能对我国的企业管理有所启发张小林王重鸣杭州大学管理学院对工作团队的薪酬制度的改革二十多年前,当丰田,通用食品,沃尔沃公司将工作团队引入他们的生产过程,曾轰动一时而到如今,随着信息技术革命的冲击,不使用工作团队方式的企业在美国少之又少了在通用电器摩托罗拉,强生,波音,爱默生电子公司中,工作团队方式都是他们的要紧运作形式,随着工作团队的推广,也必定要求与之相习惯的薪酬制度什么是工作团队呢?简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作共同承担责任而实现目标的群体追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能经验这时团队来做通常效果比个人好同时它有助于增强组织的民主气氛,提高员工的积极性如今,由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础,这种做法很难使团队成员买工作团队的帐既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干吗要讲什么工作团队协作呢?为了抵消有关个人绩效工资能够改进工作绩效的的神话,我们应当看到当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候,会出现什么情况联合纳入绩效衡量的单位越多,评价的绩效也就越可靠人们能够非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何但要明确区分毕竟谁负责了多少生产率、质量与销售额,通常是很困难的,或者者说几乎是不可能的正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特.西蒙hebertsimen指出的那样,组织中的人是相互依靠的,因此组织的成果是集体行为与表现的结果假如你能轻易、准确、可靠的度量与奖励个人奉献的话,那么你可能就完全不需要一个组织,由于每个人都会以个人的身份独立进入市场在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下,经营管理者决定加薪确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例,这必定是一个“零总与”zero-sum的过程我得到的加薪越多,剩给我的同事的加薪额就越少因此我的同事的绩效越差我就会越高兴,由于我明白相比较而言我显得更好一些在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中,都可能出现类似的动机这种竞争阻止人们分享最佳经验,阻止人们向组织中的其他成员学习比如1995年II月,《财富》杂志报道说,在位于肯塔基州路易斯威尔的一个包装机械制造商兰特克公司1antech个人奖励引起了非常强烈的敌对状态以至于该公司的黄事长伯特.兰开斯特说:我95%的时间都用在处理冲突上,而不是用在如何为我们的客户服务上综上所述,假如工作团队中的每一个成员独立的进行工作,但制造出一个共同的产出,那么,每个成员对产出的边际奉献不仅取决于他自己的工作状况,还依靠于其他成员的努力,同时还不能独立的观测,在这种情况下以个人绩效为主的评价制度就不适用了为解决这个困难我们能够使用“团队激励机制”根据H.Itoh研究说明:成员自身的努力与其他成员的帮助如在战略上是互补的,来自别人的帮助越多,自己的工作越努力,工作团队的产出越大,那么通过激励机制可诱使“团队互助为最优诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益要紧依靠于工作团队的产出结合团队激励机制可总结出两种工资制度模式第一种W=fT+gR⑴W工作团队每个成员的工资T该成员的技能R该工作团队的绩效其中fT是关于T的增函数其中gR是关于R的增函数该公式说明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数之与工作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好那么成员的工资也就越高现美国的蓝十字保险公司就使用了这种模式第二种W=fT+gR+hNW工作团队每个成员的工资T该成员的技能R该工作团队的绩效N该工作团队所属公司的绩效其中fT是关于T的增函数其中gR是关于R的增函数其中hN是关于N的增函数该公式说明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之与工作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好公司的效益越好那么成员的工资也就越高现美国的ESCA工程公司就使用了这种三级工作团队工资模式在第一种模式中,以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一,是由于不仅成员的奉献仍得到承认,而且还可使他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的奉献工作团队成员要想拿到基本工资务必积存职业技能同时当他在工作中显示出更多的技能时,还能够在职业道路上得到晋升此外,在前面已论述过,在工作团队中要想明确从团队绩效中划分出每个成员的绩效,也是很困难,甚至是不可能的因此fT表示加薪的关键在于知识、经验的增加与职业技能的提高gR表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩效好坏进行浮动,工作团队的绩效越好成员工资也就越高第二种模式中的hN表示:成员T资的考评标准也与公司的总体效益挂钩,这就形成了将个人的目标,工作团队的目标与公司的目标统一起来的方法要注意的是,一些以实行工作团队为基础的工资制的公司并没有取得圆满成功在美国一咨询公司GR0UP对248家机构进行的调查中,只有37%对以团队为基础的工资制度感到满意原因何在由于工资制度的变革不仅是简单模式的应用,还是关系、文化、机制的转变要想让员工习惯这种工资制度,将其大部分的薪金与工作团队协作的成就联系在一起,需要通过一段时间的准备与磨合因此要把工资制度与工作团队协作结合在一起应该一步一步的慢慢进行-让新工作团队成熟起来,对新的组织逻辑有所熟悉公司应认以到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,因此先列出•系列的先决条件务必在改革工资制度前逐项实施比如:务必明确界定工作团队的职能与任务、培训团队成员在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、进展成员交流策略、确定工作团队奖金的奖励根据在工作团队成员工资的确定根据上,应提醒一点,成员工作的关联度越高gR的斜率可越大或者占
1、2两式中的比例越大团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正有关的只有达到上面那些条件团队成员能在•起愉快合作时才能开始改革工资制度每个成员仍将拿到基本工资,但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩而是根据工作团队的绩效与自身技能的提高每位成员的部分工资是浮动的,由于其数额不是事先确定的而是随着团队绩效的变化与技能的变化而有所变化-制订考评成员技能与工作团队绩效的标准最棘手的一•件事,就是制订考评成员技能与工作团队绩效的标准这时应该明确熟悉,“公司想通过工作团队达到什么样的目的工作团队需要作好那些关键性的情况,才能将业务进行下去工作团队运作良好,成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候,情况将会如何”等等不管这个工作团队是从事生产还是服务,都要考虑上述问题考评标准务必有明确定义,才能推出来三应该使薪酬制度公开化有些公司申明根据职务与等级进行薪资分配;有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开;还有些公司对薪资数据严格保密这些公司发送了什么样的信息呢保守薪资秘密的做法说明,该公司有些情况需要隐瞒,或者者该公司不信任掌握信息的人而且,保密的做法恰恰鼓励人们去撅开这个秘密假如有些情况值得隐瞒的话,那么他们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息,说明这个制度是公平的,这个公司对人是信任的四只有这样利用薪资制度才能够促进工作团队的成功改革工资制度要冒很大的风险对工作团队的成员来说,工资不仅仅具有实质性意义是钱的问题更重要的是,它还具有象征性的意义反映出公司如何看待他们的奉献,公司所重视的人与事因而薪资制度反映公司的文化或者有助于明确公司的文化因此,我们务必明白薪酬所发送的信息是有目的的如在谈论工作团队与协作精神的同时,在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素还是单一根据个人情况付酬,这说明该公司实际上重视的还是个人行为与个人绩效;谈论公司中所有的人都重要的同时却付给一些人比另一些人高的报酬,这说明该公司所谈论的东西只是一种掩饰当然不必要达到像美国的食品总汇商场那样极端的程度,该商场付给任何人的薪资都不可能超过雇员平均薪资的8倍结果在这个销售额近10亿美元的公司CEO的年薪还不到20万美元;但是,在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资,这种做法也不可能发送什么正确信息.80年代美国通用汽车公司的情况就是例证当美国西南航空公司决定将其也行员的薪资冻结5年的时候,其CE赫伯.凯莱赫主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的因此,我们务必认识到薪资的本质意义:它只是一系列能够树立与减弱奉献精神、团队精神与工作绩效的管理活动之•,薪酬活动是与其他活动一致的,薪酬活动是要起加强而不是抵消其他管理活动的作用因此,为了工作团队的良好建立与实施,工资制度务必改革,否则难以维持公司的工作团队的管理董庆蓉蒋纯红[电子科技大学成都]构建项目团队的信任项目团队的研究中,绩效是为许多人所重视的热点话题,由于好的绩效才是团队存在的关键获得成效才能成为成功的团队而影响项目团队绩效的因素有很多,比如培训、多样化、团队学习、信任、激励方式、绩效考核、授权、组织文化、组织支持、薪酬设计等在众多影响因素中,信任是一个非常重要的因素,它将对项目团队的正常运作与绩效产生直接影响但信任问题却经常为团队研究者所忽视,本文就项目团队信任的构建及有关问题进行系统的研究
一、项目团队信任的基本问题.信任的定义关于信任的定义,许多研究都曾试图说明清晰本文列举对信任的看法,以寻找信任的内在特征罗宾斯认为,信任就是对他人的i种确信的预期,认为他人不可能通过语言、行动或者决定而任意行事梅耶等认为“相互信任就是尽管一方有能力监控与操纵另一方,但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的情况”艾里克森将信任定义为对他人的善良所保佑的信念或者指一种健康的人格品质,强调r对•意向因素的内部期待彭泗清等认为,中国人习惯于将信任区分为对他人能力的信任或者对他人人品的信任根据许多学者的定义,我们认为,信任是对他人的言词、行为、承诺的可靠的确信的期望,相信合作的另一方会自觉做出对自己有利的情况,而不可能利用合作伙伴的脆弱点去获取利益这种信任是建立在对他人能力的信任或者人品的信任的基础上,表达了合作的•方对另一方的可靠性、诚实度有足够的信心但这种信任关系的缺陷就是一方要依靠于另一方使得信任本身具有一定的不确定性与脆弱性我们信任别人,也就预示着我们必需承担信任风险对团队中的信任,我们比较赞同巴伯所说的第二种期望,即“对同我们一道处于社会关系与社会体制之中的那些人的有技术能力的角色行为的期望.信任的类型关于信任的类型,要紧有三种分法第一种是把信任分成契约信任、能力信任与善意信任其中契约信任指与坚持协议与承诺有关的信任;能力信任包含对能力与绩效的期望;善意信任指伙伴间关系的相互承诺它能够使关系持久,减少机会主义行为第二种是把信任分成基于威慑因素的信任、基于知识的信任与基于识别的信任基于威慑因素的信任,指假如无法保持行为的一致性时将会受到惩处的威慑;基于知识的信任,指双方彼此都非常熟悉(即拥有足够的关于对方的信息)以至于能准确预测对方的行为;基于识别的信任指合作的双方都把对方的偏好充分内在化,以至于一方作为另一方的代理人,另一方则相信他的利益将受到很好的保护第三种是把信任分成基于声誉的信任、基于社会相似性的信任与基于法制的信任由声誉产生的信任,即根据对他人过去的行为与声誉的熟悉而决定是否给予信任社会相似性产生信任,通常来说,相似性越多,信任度越高;三是由法制产生信任,即基于非个人性的社会规章制度的保证而给予信任(龚晓京,1999).信任的构成要素有四个要素关于团队信任是非常关键的获得成效、一致性、诚实与表现关注
(1)获得成效首要的甚至是!最重要的因素就是获得成效就算一个人的动机是善意的,假如他不能实现我们对他的期望,他也不可能得到我们的信任而能力是个人获得成效的保证,因此个人务必具备一定能力,且这种能力足以使他的承诺得到实现时才会可能得到别人的信任
(2)一致性一致性与个体的”可靠性、预见性与把握局势的良好推断力有关,言行不一必定会降低信任在大多数情况下,我们信任那些言行一致的人;言行不一意味着他可能是不诚实的或者者是自私的,那是不值得别人信任的
(3)诚实诚实,首先是真诚#与正直,其次是坦白我们认为,假如一个人缺少了真诚与正直的品质,则很难会对这个人产生信任;而且,人们往往相信一个告诉别人真相的人
(4)表现关注通常来说,我$们是信任那些关心我们的人,信任那些我们认为行为处世符合我们的需要、至少不与我们的需要相冲突的人这种关注的要素包含,在多大程度上我们相信其他人会支持我们的福利乃至全体人的福利;同时,关注还应包含更大的范围,比如对我们所在群体的关注,乃至对我们的工作团队、组织的关注.信任在项目团队中的重要性在许多研究中,信任被认为是组织成功的重要因素关于虚拟组织与团队,信任的重要性也是无可质疑的同样的,关于项目团队来说,它的重要性也是丝亳不受怀疑的信任关于项目团队的重要性要紧表达在下列几个方面
(1)它横越团队4的整个生命循环过程新团队需要信任才能起步;信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂;当团队解散时,来自组织环境的信任(或者缺乏信任)将会继续流传(利普耐克等,2002)
(2)促使团队成员之间愿意进行合作,有助于避免与减少搭便车行为的发生,降低因加强监督而带来的附加成本;
(3)团队成员间信任度的提高,有助于相互间信息共享程度的进一步提高;
(4)团队信任有助于组织对团队更多的支持与更大的自主权;
(5)团队信任有助于提高个体成员工作满意度,从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度;
(6)团队信任有助于团队绩效的提高与团队项目的顺利进展及成功总之,项目团队信任的建立有利于促进组织、团队、个人三方的“共赢”
二、影响项目团队信任的因素分析团队的信任涉及组织对团队的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任与成员对团队与组织的信任等四个方面因此,信任的影响因素分析能够从组织团队、个体三个层次来进行(如图所示)这里需要说明的是,团队信任的研究,有的只关注到组织对团队的信任、团队管理者对成员个体的信任与团队成员间的信任三个方面,这是不够的;信任的建立应该是双向的,而不仅仅是单向的,假如成员对•团队与组织不信任,假如团队对组织不信任,那么其后果是对信任关系的破坏一旦信任关系受到破坏,要重新构建信任将会遇到更大的烦恼.组织层次从组织层次来说,以往组织领导对团队的偏见、组织对团队授权不充分、过多干预与操纵团队的决策与行动、组织行为前后不一致、组织与团队缺乏沟通与交流、缺乏必要的团队激励、对团队缺乏支持、对团队及其成员的关注不够、不公正、低信任度的组织文化特征等是导致团队与个人对组织低信任度的要紧原因无疑,Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的,并提出了“Z”理论现实也说明,这种管理模式在当时日本的经济背景下,对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用更为重要的是,WilliamOuchi提出,要在文化背景完全不一致的美国企业中实现向“Z型”企业的转化,务必要做到下列几点•是建立支持管理宗旨的“新的“平等关系;二是进展人际关系的技能;三是使雇佣稳固化;四是设立一种缓慢的评价与晋升制度;五是扩大职业进展的道路,进展非专业化职业道路;六是确立实行参与管理的领域;七是使整体关系得到进展当然,Ouchi也注意到,这种团队的致命弱点在于“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰,而不是等级制度的应用它倾向于不加区别地排斥一切非一致性,抗拒一切形式的偏离”这样,就使得企业所需要的创新性建议与变革,极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝这样,以这种团队为基础的企业,在面对环境变化时就无法及时做出反应事实上,Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用,却忽略了这种团队运行的外部条件当时,日本经济处于经济赶超期,企业及其员工具有强烈的危机感与压力感,因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化这种文化假如在缺少危机感的环境中则会产生惰性根据WilliamOuchi的研究结果,结合当时口本的经济状况,我们能够发现,这种“口本式”团队的突出特点在于
(1)任务权力不等同于行政权力,职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异,任务的完成与个人的能力、自觉性有关一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响
(2)人员就业与进展是稳固的,但整个外部“赶超型的经济进展环境,维持了个人应有的竞争危机感,从而促进团队的整体性进展
(3)强调营造特殊的企业文化,对•每个人员的行为产生足够的影响力,支持着团队宗旨的最终贯彻
(4)强调人际关系的沟通技能,实现“日本式”的微妙管理
(5)决策由集体做出,责任也由集体共同承担
二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新与对环境快速反应的需要这与
70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异同时,企业内部管理基础也不一样(两者的比较见表1)从表I中,能够发现,日本式团队的基础是传统的大批量生产方式,重视的是内部凝聚力而创新型工作团队的特点却正好相反,异质人群的凝聚力较弱,创新的实现能否得到认同与实施又成为另一个难题正如鲍布・戈菲(BobGoffee)与加雷斯・琼斯(GarelhJones)在《什么使现代企业团结一致?》一文中指出的那样,“在网络型组织中,网络型文化并非以缺乏等级制度为特征,而是以有很多躲开等级制度的办法为特征”“网络型组织产生两种关键的能力搜集与有选择地传播软信息的能力;在公司获得支持者的能力”但是,“它们团结一致的程度低,意味着管理人员在职能方面或者使公司协作工作时往往会遇到烦恼同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”,工作团队出现“高度的与建交往,低度的团结一致”的现象能够看出,这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题
三、创新型工作团队面临的难题创新型工作团队的提出,旨在改变传统等级管理模式存在的各类信息传递缺陷
(1)忽略整体目标传统层级组织基本是以专业化职能为基础,通过等级链与命令链来实现对部门与人员的管理这样,所有员工的知识被分类与固定化,各部门常常为了各自利益而忽略企业整体H标,形成所谓的“隧道视野
(2)封闭信息资源在经营过程中,各部门表现.团队层次从团队层次来说,缺乏与组织之间的互动沟通与交流、以往的不成功的经历、团队领导的不称职、缺乏让组织信任的能力、团队整体的凝聚力低,则导致组织对团队的低信任度;另一方面,由于团队领导对其成员缺乏信任、相互之间的互动沟通不够、对成员的行动过多地干预或者授权不足、薪酬与其他相应激励措施力度不够、言行不•致、不公正、团队规模大等,导致团队成员对其所在团队的低信任度,其结果是导致团队凝聚力松散,战斗力不强.个体层次从团队成员层次来说,成员个体的受教育程度、家庭背景与文化背景、经历、年龄、收入水平等方面的差异、成员之间的相互沟通机会少、相互间熟悉程度低、受到的待遇不公平是导致成员间低信任度的原因;同时,成员个人的成功或者失败的经历、成员个人的能力水平、个人的品质及其过去在组织中的表现、与领导之间的互动沟通等,将直接关系到组织与团队对成员个体的信任
三、构建项目团队的信任构建项目团队的信任,能够从组织与团队间的相互信任、团队与成员间的相互信任,与团队成员间的相互信任三个方面来阐述.构建组织与团队间的相互信任组织与团队间的相互信任,包含组织与团队领导之间的相互信任,与组织与成员个体间的相互信任
(1)组织层次这里的组织层次,我们指的是企业的高层领导作为企业的高层领导,个人应该具备出众的才能与卓著的领导艺术,在组织中的岗位上或者曾经在类似方面得到良好的业绩表现,这样才能在个人条件方面服众,对企业组织中的工作开展也非常有利同时,对项目团队进展中的各类问题与困难给予及时的帮助与解决,提高项目团队的习惯性与战斗力建立•套科学、合理的团队激励机制,保证团队能够沿着组织目标前继而不偏离方向建立起高信任度的、公开的、公正的组织文化,提倡在组织范围内敢于讲实话、讲真话,让团队及成员个体熟悉组织目前的状况,使员工与组织一起患难与共,共图进展
(2)团队层次团队层次,这里要紧指团队领导关于团队领导以往的经历,个人能力情况,与目前团队的工作进展情况将直接影响到组织对团队领导的信任;这就要求团队领导务必指导成员们尽力做好每•件情况,尽可能地使工作进展得更顺利,这将在•定程度.上增强领导对团队的好印象,为团队取得组织的信任打开了良好的局面其次,团队领导个人的品质,比如真诚、正直与坦白,也将会影响到组织对其信任程度,这要求团队管理者要保持对组织忠诚,保持对员工的正直与坦白,处理情况要秉着公正、公开的态度
(3)个体层次个体层次指的是团队成员首先,个体的能力情况及其过去的有关工作经历将直接影响到组织对其的最初印象,只是个体的能力能够通过相应的培训来获取,因此关于个体来说,获得工作的成效是关键,它将直接影响到团队领导与组织对其办事能力的信任,这正如利普耐克等所说的“信任来自业绩的表现”这就要求员工做好职责范围内的岗位工作,保质保量按时地完成上级领导布置的各项工作.构建团队与成员间的相互信任关于团队与成员的相互信任建立,应该从团队领导如何赢得成员的信任与成员个体如何赢得团队领导的信任两个方面考虑
(1)团队领导如何赢得成员的信任我们同意下述两种观点以建立团队领导的凝聚力威尔逊与乔治在《团队领导生存手册》中指出,要建立团队内的信任,团队领导应该做好下列9点务必明白自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义;能识别同伴间的不信任与不信任对团队的不良影响;要明白如何避免信任陷阱,如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等;在陷入信任陷阱时,有自己信任与尊重的人来提醒自己;坦率表达自己的看法;善于倾听别人的谈话适当的时候,承认自己不全明白所有的解决办法让别人提供反馈意见,同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈;要告诉别人,你是非常信任他们的.费西尔等在讨论团队领导与成员间的信任时,认为应该注意下列要点公开且经常沟通;要得到信任先给予信任;真实诚恳;树立有力的经营道德规范;要说到做到,行动可见;务必使你与团队的互动前后一致,有章可循;从一开始就决定将来互动的调子;易于接近与反应迅速保密;注意用词;要为团队制造社交时间
(2)成员个体如何赢得团队领导的信任首先,获得工作的成效是关键,它将直接影响到团队领导对其办事能力的信任,这就要求员工做好职责范围内的岗位工作,保质保量按时地完成工作,并协助其他成员完成团队工作其次,要求个体成员务必忠诚、正直与坦白,这是非常重要的信任构建要素个体成员要始终忠诚于团队,不做不利于团队的情况最后,互动沟通是非常必要的通过互动的沟通与交流,让团队领导更多地熟悉自己,及时解决对技术问题处理的意见分歧,消除相互间的矛盾与误解
四、团队信任的替代性与补充性机制在我们对信任的定义中曾经提出,信任的缺陷就是•方要依靠于另•方,使得信任本身具有一定的不确定性与脆弱性,即预示着信任本身具有一定的风险要避免信任的风险,团队还需要相应的替代性与补偿性机制,这正如巴伯在《信任信任的逻辑与局限》序言所说的,“信任从来不是完全充分的各类替代性的与补偿性的社会机制,诸如法律、官僚规定、监督、保险与制裁,关于建立与维持某种基本的社会秩序,也是不可或者缺的”替代性与补偿性机制要紧是从建立团队的内部规范、奖惩机制、与操纵监督机制三个方面来考虑的.团队规范团队规范,关于团队的运作是非常重要的,不管团队信任程度多高,它都是不可或者缺的俗话说“没有规矩不能成方圆”通观全球卓著的团队,无不是以不断健全的规章制度作为规范团队进展的根据与准绳(梭伦,2001)但在制定规范时一定要注意其具体可行性,使项目团队成员便于熟悉与同意规范一旦形成,就要在团队范围内严格实施,并坚决做到一视同仁、公平公正,使团队规范真正成为信任的替代性与补偿性机制之一.奖惩机制严格的奖惩制度,就要真正实现对绩优项目团队进行一定程度的物质与精神奖励,对突出的个人给予组织与团队范围内的嘉奖,如发放一定额度的奖金,或者给予带薪的旅游假期,费用由企业承担,或者给予晋升、加薪、聚餐等形式;对绩效不佳的项目团队在组织范周内公布,并减少或者取消奖金;关于表现不佳的个人,给予调整岗位或者降低薪资的处理关于阻碍项目团队进展的成员要坚决予以警告或者开除等严格的奖惩制度有利于成员间的相互合作,为所在团队的进展共谋策略,也有助于信任的建立与进一步进展.操纵监督机制国外学者在对信任的研究中经常会提到囚徒逆境中的信任问题,他们认为信任的本身存在着不确定性与风险问题团队中的“搭便车”问题实际上是团队信任的风险表达因此,一定的监督与操纵机制是必要的在不影响成员与团队、团队与组织之间的信任的前提下,组织能够定期检查项目团队是否按进度进行-,定期与团队进行沟通,熟悉存在的困难与问题假如是团队的原因造成进度缓慢,就要加大监督与操纵的力度;当团队一切按部就班时,能够减少监督与操纵的力度信任是人类彼此良好沟通与良好合作的基础,项目团队要完成他们共同的事业,建立项目团队同事间的相互信任,领导对下属的信任与下属对领导的信任都是十分重要的坚强的项目团队能够攻克最困难的项目,最前端的项目要依靠彼此信任的团队来攻克,团队的信任是建设坚强核心团队永恒的主题廖泉文黄玉清厦门大学人力资源研究所团队的构成任何组织的团队,都包含五个要素,简称“5P”,即目标PURPOSE定位PLACE权限POWER计划PLAN与人员PEOPLE这五个要素是构成团队必不可少之物
一、目标PURPOSE关于一个企业来说,自从打算开始在组织内部建设团队一开始,就务必树立明确的目标,直至该团队完成使命消亡为止建立团队的原因是什么?我们希望我们的团队能够为我们的企业解决什么样的问题,完成什么样的任务?这曲都是在建立团队之初就应该明确的团队的目标还有更广泛与深远的意义共同,远大的目标能够令成员振奋精神,与企业的政策H行动协调与配合,充分发挥生命的潜能,制造超乎寻常的成果,从而在真正的学习中体会工作的真意,追求心理的成长与自我实现,并与周围的世界产生一体感归根到底,人是社会的动物,有着一种自然的归属感,不仅团队,人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求在人类群体活动中,很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西在这样的一个群体中,只有共同的愿景才能够使得团队的成员明白自己明确的角色与任务,从而真正构成一个高效的群体,把工作上相互联系,相互依存的人们团结起来,使之能够产生1+12的合力,更有效的达成个人,部门与组织的目标假如团队各个成员的目标各不相同,那么这个团队的前景就会岌岌可危了当然,团队的目标也不是一成不变的,比如在新产品开发出来以后,团队工作的重点亳无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去;假如目标是提高客户对产品的满意度,那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等
二、定位PLACE定位在迈克・波特的《竞争战略》中,是一个非常重要的方法在企业的团队建设中,亦是如此但是它考察的重点不是外部的竞争环境,而在于企业内部对团队的身份既定团队如何结合到现有的组织结构中,如何产生出新的组织形式,是管理者们应该思考的问题在讨论团队的定位问题时,有必要首先回答一些重要的问题,比如团队是什么类型的,建议/参与团队?生产/服务团队?计划/进展团队?行动/磋商团队?团队面临的首要任务是什么?团队对谁负责?根据什么原则决定团队的成员与团队的各类规范?明确团队的定位是非常的重要的,由于不一致类型的团队有着极大的差异,它们在工作周期,一体化程度,工作方式,授权大小,决策方式上都有很大的不一致如一个服务团队可能需要持久的工作,它的•体化程度是非常高的,它的成员中的差别化不是很严重;但是一个研发团队的工作周期可能很短,但是它的成员的差别化要求会很高在团队的定位明确以后,接下来就能够制定一些规范,规定团队任务,确定团队应如何溶入你的组织结构中同时,也能够借此传递公司的价值观与团队预期等重要信息当然,这不仅仅是一个改造组织结构的问题,而是要改造公司思维,使其成为一个更具有合作性的工作场所,让来自组织不一致部分的人们能够真正成为团队伙伴这将打破传统的组织结构模式需要深入研究传统的组织结构模式,使我们重新审视组织自身的结构问题,给企业团队进行准确的定位
三、权限(POWER)所谓权限,是指团队负有的职费与相应享有的权力大小对团队权限进行界定的过程也就是要回答下列几个问题团队的工作范围是什么?它能够处理可能影响整个组织的事物吗?它的工作重心集中在某一特定领域吗?不一致团队的界限是什么?你所组建的团队在多大程度上能够自主决策?团队工作成效在很大的程度上取决于团队的积极性与主动性在企业中,影响人们的工作积极性的要紧因素就是权责利的合理配置问题团队的权限范围务必与他的定位,工作能力与所给予的资源相一致调动团队的积极性,需要适当的,合理的,与艺术的授权这些实际上是团队目标与团队定位的延伸解决了这些问题,你也就初步解决了团队的权限问题当然,你要解决的问题会随着团队的类型,目标与定位不•致而会有很大的差异,这也取决于组织的基本特征,如规模,结构与业务类型等关于复杂多边的情况,我们无法给出特定的解决方案,但是在解决权限问题时务必坚持这样一个原则在考虑团队权限因素时,一定要分清轻重缓急
四、计划(PLAN)团队应如何分配与行使组织给予的职责与权限?团队应该如何高效的解决面临着的各类各样的问题换句话说,这就是团队成员应该分别做什么工作,如何做?具体讲这就是计划工作一份尚好的团队工作计划常常能够回答下列问题每个团队有多少成员才合适?团队需要什么样的领导?团队领导职位是常设的还是有成员轮番担任?领导者的权限与职责分别是什么?应该给予其他团队成员特定职责与权限吗?各个团队应定期开会吗?会议期间要完成什么工作任务?预期每位团队成员把多少时间投入团队工作?如何界定团队任务的完成?如何评价与激励团队成员?但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的解答其具体的答案应根据组织本身特点与实际需要进行合理选择需要强调的一点是有些规模或者结构相对简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权与计划问题这样能够避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题
五、人员PEOPLE团队的最后一个要素是人员问题无疑,它排在最后的却不是最不重要的团队是由人构成的确定团队目标,定位,职权与计戈I都只是为团队取得成功奠定基础,最终能否获得成功取决于人这方面企业的自主性很大选择成员的原则还是一样要根据团队的目标与定位一旦明确了团队需要进行什么工作,下一步要做的情况就是制定出团队人员职位的明确计划不管谁负责这项工作,他都应该尽可能多的去熟悉候选者他们每个人都有什么技能,学识,经验与才华?更重要的是,这些资源在多大程度上符合团队的目标,定位,职权与计划的要求?这都是在选择与决定团队成员时务必认真熟悉的充分熟悉了所有的候选者接下来就是选择最优秀的人选问题这可并不像听起来那么简单接下来我们将提供一些指导性的意见不管你自己如何定义“最优秀”,一个团队绝对不仅仅是几名“最优秀”的人的简单集合团队是能够产生协同作用的人员的合理组合因此,我们面临的问题,就不单单是“谁最优秀”,而是如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”的问题比如,某人是所有候选中最有才华的,但是由于他无法与他人与睦共处,我们就不能不忍痛割爱另一方面,某位候选人可能在技能,学识与经验方面存在一定不足,但是具有领导才干,他也能顺理成章的入选如今我们不能求全责备为对经营资源与权力的争夺,对知识、技能与信息的封锁,不愿与其他部门积极配合这种部门割据式的管理造成了人为的封闭,导致智力资源因得不到共享而大量浪费因此,创新型工作团队强调共同宗旨与绩效目标,让职工打破原有的部门界限,改变命令链的信息传递方式,让人员直接面对企业的战略目标与1=1标市场,以群体与协作的优势赢得整个企业的高效率这样,创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变
(1)人员、部门间关系的变化这要紧表现为行政权力的淡化,人员之间关系的平等化与协作的自动化不但应强调个人之间的协作,而且还要强调部门之间的协作,甚至与外部其他企业的协作,实现知识与技能的充分共享
(2)工作方式与人员素养要求的变化员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务,然而很少有人来监管员工的日常工作行为这就要求员工应当具有自勉、自律与自觉的精神,不但要熟知某一方面技能,而且应该是熟悉多种领域知识
(3)学习主动性的变化培训的重心从被动培训转向主动学习,也就是说,仅仅培训员工如何做好工作已不再重要相反,新的通才型员工需要不断主动同意新的信息与新的工作方式
(4)突出创新与认同的协调新的工作关系要求高度的沟通技能,把创新成果转化为共享的成果,并及时得到推广与认可但是,这些新要求在现实中却遇到种种问题问题之一如何培养自勉、自律与参与式的工作习惯?在传统管理中,人们习惯于专注自身“份内”的工作,工作进度已经被安排妥当,遇到疑难问题,明白能够找谁来指导现在明确的指令消失了,不但要求完成自行安排的工作,更重要的是要拥有高度的沟通技巧,与有关人员进行广泛的交流与合作这就产生一个问题是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望?应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变?问题之二为什么人们愿意进行共享信息与知识?创新型工作团队管理的前提是,人们愿意让他人共享自己所拥有的信息与知识,互相学习但关键问题是,知识与信息曾经一直是作为一种权力的资本,只有对知识与信息保密,才能维持个人的权力与威望生性好胜的员工会认为,拥有比别人多的知识与技能就能够获取更高的职位与更多的收入,将知识与技能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中因而,不管管理者还是员工对知识与信息的保密近乎于一种本能的行为那么,如何认定人们知识共享、相互学习的动机呢?又该采取何种手段来进行激励呢?问题之三如何解决团队中的“搭便车”行为?创新型工作团队管理,主张将权力下放到个人手中,通过成员间的合作来完成各项任务但是,大量资料说明,团队成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏,即所谓的搭便车行为同时,团队合作意味着整体行动,考核形式必定是以团体T.作结果为对象的团体考核但是,假如遇到团队中存在不称职的人员,又如何加以评定与处理?搭便车问题无疑是团队管理中的又一难题问题之四如何解决团队的稳固性要求与创新性要求之间的矛盾?创新型工作团队的出发点在于创新然而,合作默契是长期协作的结果为了能够形成紧密的合作关系,团队组合要求具有一定的稳固性但是,稳固性与创新性往往又是一对矛盾那么,团队管理中又如何把握两者的“度呢?运用WilliamOuchi推崇的“日本式”团队,能够不一致程度地解决前三个难题但关键问题是,任何管理方式务必与所处的环境相习惯创新型工作团队除了传统的凝聚力与工作自觉性要求以外,还务必考虑习惯信息社会环境背景下的灵活性与创新性要求
四、Z理论对创新型工作团队的启示Z理论的核心思想在于,营造组织文化,对其成员行为产生强烈的约束力与影响力,从而解决自律与凝聚力问题由此推论,在进展创新型工作团队的过程中,企业就务必在此基础上采取相应的管理措施.与谐与危机感共存文化的营造团队与谐与合作的基础是凝聚力,而凝聚力在很大程度上来自于危机感这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程正如,艾伦・威尔金斯教授AlanWilkins的研究结果说明,“能够把一种价值观寓于某个具体的故事,而不是予以抽象的叙述,让人们更容易相信它与记住它J“‘当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准并通过这些,试金石以大量的微妙方式沟通思想时,该机构的文化就进展了“以此方式,通过大量的共同经验,制造共同宗旨的文化,以此作为加强沟通的基础,减少文化冲突的产生.稳固与创新的协调创新型工作团队的稳固并不是指单个团队内部成员的稳固性,而应是整体岛.素养人员的相对稳固性这就要求使用各类合理、有效的激励措施留住高素养人才,使他们产生归属感与认同感同时,为避免创新的丧失,团队内部成员的组合务必不断更换,强调与其他企业的合作、联盟,从而在保持组织竞争优势的同时,也为创新打下良好的基础.高素养人才的保证创新的源泉是高素养人员的创见性思想从这个角度出发,企业要从战略高度把好“三关1入口关除了对个人教育培训的背景与技术能力的严格要求外,更要注重其个性特点,考察信念、价值观的共容性2检验关对不合格人员要设立灵敏的检测与淘汰机制,以避免“搭便车”行为的产生3进展关充分尊重员工的自我选择,将员工职业进展规划纳入管理计划中同时,制定周密的培训计划,使员工进行全方位、随时性的学习,让员工感受到学习的紧迫性,把每个交流与合作的机会转变成学习机会也把每个学习机会转变为交流与合作机会.知识共享机制的创立知识共享的基础包含共享文化、权力淡化、人员平等、外部危机与信息共享平台这就要求在改造层级结构之后,信息技术支撑的硬件与管理技术支持的软件相辅相成,相得益彰,形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境何燕珍,厦门大学管理学院IBM全球服务公司实践团队的演进模型IBM全球服务公司的“实践团队”,与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同,是指企业中具有相似的工作岗位或者共同背景的员工构成的团队或者集体,这些团队的成长与进展一直是西方企业文化建设的重点♦IBM全球服务公司的实践团队实践团队是由从事知识管理的专业人员构成的非正式组织迄今为止,共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中到2000年底,有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册,有20000余人参加了实践团队组织的活动专业人员的这种参与热情与实践团队的长期存在,说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功实践团队具有如下共同的特点
1、团队的成员来自世界各地,具有共同的团队意识
2、成员负责某一领域的知识管理工作如管理智力资本、制定知识管理规则等其中,智力资本管理包含收集、评估、整理、传播团队共享的知识,观察与研究这些知识的进展变化情况
3、团队生存与进展的经费来自企业的赞助
4、实践团队既不是正规的单位,也不是正规的组织实践团队的内容涉及到企业众多的领域比如,在培养IBM的核心能力方面,涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等;在开拓市场能力方面,涉及到电子商务、产品包装设计等;在产、业门类的分布方面,涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等由此能够看出,实践团队的演进关于企业文化的变革具有重要的作用♦实践团队演进的五个阶段实践团队的演进具体分为5个进展阶段即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、习惯期在不一致阶段,实践团队表现出各自的特征,而且后一进展阶段涵盖了前一阶段的功能潜在期团体的核心己经出现,团队马上形成核心由少数个人构成,他们在工作或者兴趣方面有着共同之处,但人们还没有完全发现这个共性与如何利用这种共性接触是这一阶段的基本特点核心中的每一个人务必明确彼此的定位,进行沟通,建立联系,并积极促成团队的诞生建设期团队开始形成自己的特色起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来,制定进展方案,确立团队存在的方式,并开始搭建团队基本架构,制定团队运行流程与成员工作规则制造共享的文化环境,形成共同“经历”,是建设期基本的功能在积极创建的过程中,团队核心成员逐步达成了共识,团队把这些共识作为基本的“经历”存储起来,并作为吸纳新成员的标准忙碌期前一阶段设计的结构与流程开始运转,整个团队按照既定的目标行动起来,每位成员持续稳固地发挥着自己的作用,团队的规模不断扩大,复杂程度不断提高团队成员相互接纳与团队学习是这一阶段的要紧特点活跃期团队开始对前期工作的价值进行评估,继而与其他团体建立联系,不断扩大自己的影响多方面合作是这一阶段基本的特点成员努力保持彼此联系,积极扩大共享的知识,团结一致,对外合作,努力把团队的价值推广到规模更大的组织习惯期团队进入一个新的高度,开始注意外部环境变化,并做出积极反应为取得竞争优势,团队不断调整自我,创新知识,并建立新的结构与流程,继而形成新环境变革与进化是这一阶段的基本特点通过不断变革,团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果这些新成果不仅影响到团队的成员,影响到团队内部环境,而且影响到团队之外的其他部门与其他组织♦实践团队三要素在不一致阶段的变化人员、过程、技术,是实践团队的三个基本要素,三个要素相互支撑,相互作用,并随着团队演进的不一致阶段发生着变化第一阶段人员人们之间需要开展一些简单的社交活动,以便建立起某种联系,为团队的形成打下基础譬如,你是谁?你在哪个单位工作等等,对这些极其简单问题的熟悉,都是为了形成一种共识假如两人都是未来团队的成员,他们关于你是谁这一问题的回答所做出的反应,必定是你与我有点相像而关于最初的几个成员,他们的反应是不仅大家有某些相似之处,而且在认识与推断问题的价值标准方面,也有相同之处总之,大家在工作方面至少有一个基本的共同点过程共同的教育与进展过程、沟通过程、组织融合过程等,关于促进人们的交往有着重要的作用,这些过程是人们形成团队的基础技术这一阶段的技术要求非常简单,只要是便于沟通的工具与地点即可譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等,凡是能够把不一致知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地第二阶段人员在具体的工作中,人们通分享彼此的经验,交流思想心得,逐步加深熟悉他们逐步建立了共同的语汇,并对这些语汇有着共同的懂得在这一过程中,个人开始以团队整体的价值审视自己,寻求与团队其他成员的•致,并在某种程度上开始了融入团队的心理历程作为一个团队,人们需要回答的一个基本问题是我们是谁”,包含我们的目的是什么,我们干什么,我们应如何处理彼此的关系等等,根据对这些基本问题的回答,形成团队共同的识别标准,按照这些标准,成员开始制造团队共同的历史,形成共同“经历”因此关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来过程这一阶段需要下列过程,这些过程都是团队核心小组在规划与实施团队未来进展计划中所不可峡少的具体包含对团队的工作范围做出界定,对成员资格提出明确要求对成员的角色与行为标准做出规定;确定识别、吸引、吸纳新成员的方式;找到团队的共识,将它们进行分类,并以适当的形式固定下来;提出成员之间分享不成文知识的思路,与管理成文知识的方案;为成员提供必要的技术支持,并实现人技兼容技术团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识,以便现在或者将来的成员很方便地进行查阅这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器团队也能够建立一套分类检索系统,假如将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来,效果会更好第三阶段人员这一阶段,老成员不断成熟,新成员不断加入,团队文化形成一种复杂的变革状态在团队合作的过程中,成员对团队的工作会产生新的认识,并形成一些不成文的共识,这些共识加深了成员之间的相互懂得,增进了彼此信任,使团队成为一个有机的整体而新成员开始与老成员接触,开始熟悉团队的历史,这时最重要的是实现新老成员对成文知识与不成文知识的共享,创立者的故事务必在新成员中反复讲述,并使这些故事的内涵不断得到丰富而老成员务必指导新成员,并在行为方面做出表率,以便新成员尽快熟悉与习惯团队的情况,明确自己的角色同样重要的是,团队从新成员那儿汲取大量知识,这使得团队成员之间务必进一步加强沟通,以便从他人那儿得到自己需要的更多知识,继而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯这时,企业开始对团队的情况产生兴趣,开始与团队中的成员接触,并引导团队共同做好整个企业的工作企业开始对团队的一些活动进行跟踪,也许对团队的活动进行干预典型的做法有两类支持团队的进展,或者对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外,这一阶段重要的是收集反馈信息,并测量团队行为的效力但如今对团队的知识资本进行管理更加复杂,团队需要找到基本知识之间的缺口,并把它们填平为此,务必不断探索新的方法吸纳新人与把团队成员社会化,这样能够不断保持团队的活力鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得,对不成文的知识达成共识,也是重要的过程此外,对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要如,实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等技术这一阶段要紧需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持;工作流程方面的支持也是要的方面;而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少第四阶段人员团队成员之间非常熟悉,们不仅熟悉彼此的专长,熟悉团队部知识交换的价值标准,而且对团内部的知识都有很强的依靠感代性的行为是,一旦工作中遇到麻,成员就想到了团队,而对团队的他成员来说,别人的工作就是自己工作,为了与团队其他成员一同工,他们克服了很多困难过程三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题即团队建设、集体攻关、决策团队能够通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整当与其他团队进行合作时,对不一致团队的工作流程进行整合,同样是不可缺少的过程而这一时期不管关于整个团队来说,还是关于成员个人来说,团队学习十分重要技术直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论,与其他一些分析工具等,都是非常必要的第五阶段人员团队成员忙于一些极其重要的工作,这些工作直接改变与影响着企业的生产与销售,不断创新着所在领域的知识如今团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想,他们打破团体自身的局限,开始与其他团队、协会与组织进行合作,并制造出新的业务、新的产品与新的市场团队演进的速度很快,以致于团队自身产生出新的团队而企业给予团队很大的进展空间,并依靠团队的创新能力,达到习惯市场需求的目的由于团队的工作对企业进展十分重要,企业不得不对团队进行直接干预,并直接由企、也负责团队的进展实质.上把团队变为了企业的一个部门这时,团队不是消失,而是与新的部门并存,或者转入“地下”这一阶段团队依靠灵活与与外部环境相习惯的程序,积极根据外部的变化调整自身的行为团队所有的过程都聚焦在一点创新同时团队积极扶持新成立的团队,并成为这些团队的领导机构与学习的榜样,如今最需要的是打开向外传播知识的有效渠道技术任何推动团队进展,习惯团队变革的技术,都适合这一阶段的要求团队开始尝试新的技术,并积极对其他新技术进行研究,实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术,譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通与协作这些技术使得团队的作用得到更好的发挥,同时有力地提高了团队成员的技术水平通过对IBM全球服务公司实践团队演进模型的探索,我们发现团队的演进有的时候并不是完全按照5个阶段层层递进的,有的时候团队的演进在两个阶段之间徘徊,有的时候团队从一个相对稳固的阶段突然跃升到更高的阶段,但整体说来团队的演进有一个包含5个阶段的生命周期而且我们通过探索与分析人员、过程、技术在不一致进展阶段的变化,把三个要素整合在•起,形成团队知识管理的基本框架,关于任何一个实践团队、任何一个组织变革自己的文化都有一定的启发意义如何管理虚拟团队国际互联网的日益普及,不仅拓宽了人们的信息渠道,同时也拓展了人们的工作空间,移动办公与异地办公口渐增多随着网络应用水平的不断提高,基于网络进行工作与沟通与管理的“虚拟团队”也日渐流行这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点,以共同的项目工作为基础,而效率则建立在相互的信任与配合上如何保护与管理这种虚拟团队,提高团队效率,日益受到人们的关注这种虚拟团队的出现,必定对传统的组织形式与管理方法提出新的要求与变革面对虚拟的成员,传统的命令与操纵方式已不再有力要想真正管理好虚拟团队,就务必调整虚拟成员的定位,并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围这种信任又不是一成不变的,而是随环境与成员的变化而改变的而对这种无形的团队,只有靠有形的管理,才能做到“形散而神聚”指向你公司的路标或者许正在变成鼠标,可从地图上查找的地址在变成电邮地址原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜,润物细无声的方式成「组织进展的新趋势与管理层关注的焦点虚拟团队不一定依靠于一个看得见摸得着的办公场所而运作,但同时又是一个完整的团队,有着自己的运行机制它的存在跨越了时间与空间的限制,团队成员来自各个非常分散的地区,因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征而这些特征往往是制造•流业绩的先决条件“虚拟团队”事实上缘起于“前网络时代”,如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域而以三T即information(信息)、idea(思想)与intelligence(智慧)为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化进展成为务必虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通,在技术上的诱惑力是显而易见的但作为组织,在管理上稍有不慎,就会造成管理的失控一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心一个看不见的团队,如何操纵呢?问题的症结就在于这种提问的方式对虚拟团队的管理,我们无法先入为主地导入“操纵”的概念,而“操纵与命令”是传统团队管理的两大法宝虚拟团队管理的核心问题事实上是信任的建立与维系假如我们仍需使用操纵这一方式,操纵的对象应该是“信任”本身因此虚拟团队的管理体系与管理思维都是闱绕着“信任而展开的在信任的建立与维系上,其基本的规则是信而有情授信给不应得到信任的人是一种失误另外,在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任比如,当你联系的对象都是数字化代码或者单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈信而有限无限的信任既不现实,也不合理组织对虚拟团队成员的信任事实上是一种信心,即对成员能力的信心,与对他们执行目标的决心的信心做到这一点,务必对•组织进行重新建构,比如改变过以层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元在这种情况下能够最大程度释放信任与自由,此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病信而有学为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元,假如不能跟上市场、客户与技术的变化,对整个组织则会造成巨大缺失“因此这些单元的员工就务必时时刻刻紧跟变化的步伐,并形成一种不断学习的文化这对组织的人力资源政策事实上也形成了挑战一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态,则无法实现及时的知识与能力更新,最终迫使组织收回信任从这个意义上说,信任也是残酷的信而有约对一个追求商业目标的组织而言,信任不仅仅是一种主观的行为,而且还应该与契约联系在•起在给予独立业务单元信任的同时,务必保证该单元的目标与整个组织的目标一致,这就要求信任与契约相辅相成而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境不错,信任是给予员工了,但员工凭什么把信任寄予一个自己看不见的“虚拟化组织“?传统经济中这一问题比较容易解决,员工是组织的“人力资源”,他们与组织间是一种合同制的关系,良好的薪金、开阔的职业进展道路、挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素在知识经济时代,员工已经不再是“人力资源”,而应该是“人力资产”他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值作为高价值的无形资产的代表者,他们能够轻易离开现在所处的团队,特别是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队这一风险的存在往往会引发恶性循环投资者为回避风险,急于尽快收回投资,不惜使用短期行为;。