四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异

四个因素a战略群间的市场相互依赖程度b战略群所建立的产品差异第一章管理与管理学第一节人类的管理活动人类活动的特点I:目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计与组织管理的过程中，逐步进化的2依存性人类的目的性来源于对外部环境与人类自身的相互依存关系3知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以经历，积存，分析与推理，从而形成人类独有的知识体系二管理的必要性1资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理务必解决的问题2科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的进展，才能使科学技术真正转化为生产力3高度专业划的社会分工是现代化国家与现代企业的的基础，协调各类关系需要管理4实现社会企业的长期进展，需要靠全体成员的共同努力5近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用与普及三管理的概念综合前人的研究，管理的概念能够概括为a管理的目的是为了实现预期的目标b管理的本质就是协调c协调必定产生在社会组织当中d协调的中心是人e协调的方法是多样的，需要定性的理论与经验也需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一管理的职能许多新的管理论与管理学实践已一再证明计划、组织、领导、操纵、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能（-）计划计划制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动组织中所有的管理者都务必从事计划活动

（二）组织根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权与分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责与上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转一一这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式与特点

（三）领导方式二管理哲学一一是关于管理的世界观与方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学管理哲学要紧由下列几个方面构成I管理的辨证法2管理的方法论3管哩文化4管理的科学价值观三关于管理方法的分类管理方法通常分为管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法第二节管理的法律方法法律方法的内容与实质内容通过各类法律、法令、条例与司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动与各企业单位在微观活动中所发生的各类关系，以保证与促进社会经济进展的管理方法实质表达全体人们的意志，并保护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理二法律的特点与作用严肃性、规范性、强制性三法律方法的正确运用第三节管理的行政方法一行政方法的内容与实质内容依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统与层次，以权威与服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法实质通过行政组织的职务与职位来进行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或者特权二行政方法的特点与作用I权威性一一行政方法所依托的基础是管理机关与管理者的权威2强制性一一行政权力机构与管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不一致的强制性行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与操纵的目的3垂直性一一行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条”的纵向垂直管理4具体性5无偿性行政方法的作用I有利于组织内部统一FI标，同意意志2行政方法是实施其他各类管理方法的必要手段3能够强化管理作用，便于发挥管理职能4行政方法便于处理特殊问题三行政方法的正确运用1管理者务必充分认识行政方法的本质是服务2行政方法的管理效果为领导者水平所制约3信息在运用行政过程中是至关重要的4行政方法由于借助了职位的权力，因此对下属有较强的约束力，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见与合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！第四节管理的经济方法一经济方法的内容与实质经济方法根据客观经济规律，运用各类经济手段，调节不一致主体之间的关系，以获得较高的经济效益与社会效益的管理方法不一致的经济手段在不一致的领域中发挥的作用不一致

（一）价格价格是计量与评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的•个十分重要的条件（-）税收税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控与管理经济重要手段之一

（三）信贷信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段要紧有多贷、少贷、差别利率与贷款期限等

（四）利润在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益与职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果

（五）工资此经济手段直接涉及到企业与劳动者个人的物质利益，正确使用它，关于调动企业的经营积极性与职工的个人积极性，有着重要的作用

（六）奖金与罚款奖金与罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚只有如此才能成为有效的管理手段管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各类经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、制造性与责任感二经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性三经济方法的正确应用I注重经济方法与教育方法的有机结合2注重经济方法的综合运用与不断完善第五节管理的教育方法一教育方法的实质与任务实质按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动管理工作的任务不断地提高人地政治思想素养、文化知识素养、专业水平素养二教育的要紧内容教育的目的提高人的各方面的素养要紧内容1人生观及道德教育2爱国主义与集体主义教育3民主、法治、纪律教育4科学文化教育5组织文化建设（组织文化组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称在组织文化建设的指导思想上，务必突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）三教育的方式应少使用被动的讲授教育，而多使用主动的小组讨论、现场实习、与体验实习等方法第六节管理的技术方法一技术方法的内容与实质技术方法指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或者他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法包含信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、操纵技术实质把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理1根据不一致的管理问题，运用不一致的技术2在熟悉各类技术适用范围的前提卜，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥枳极作用二技术方法的特点与作用（-）特点I客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）2规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4动态性（在遇到新问题与新情况时要及时更新掌握的技术）

（二）作用I信息技术的应用能够提高获取信息的速度与质量2决策技术的应用能够提高决策的速度与质量3计划、组织与操纵技术的使用能够提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环三技术方法的正确运用I技术方法不是万能的，不能解决一切问题2管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法3要明白技术的价值所在与局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足第二篇管理前提与本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点-功利主义伦理观功利主义的目标为尽可能多的人提供尽可能多的利益例他们认为解雇20%的员工是合理的，由于这样剩下80%的人的工作更有保障，而且符合股东的利益I功利主义对效率与生产率有促进作用，符合利润最大化原则2会造成资源配置的扭曲二权利至上的伦理观认为决策在尊重与保护个人基本权利的前提下作出例当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护I积极的一面保护了个人的自由与隐私2消极的一面接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要三公平原则的伦理观认为管理者应该公平的实施规则四综合社会契约的伦理观主张把实证与规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证与规范两方面的因素这种伦理观综合了两种“契约”1经济参与人当中的通常契约，这种契约规定了做生意的程序2一个社区中特定数最的人当中的较特定的契约，这种契约规定了什么行为方式是可同意研究说明大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度第二节伦理管理的特征与影响伦理的因素一伦理管理的特征合乎伦理的管理具有下列7个特征I把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3尊重所有者以外的利益有关者的利益，善于处理组织与利益有关者的关系4不仅把人看作手段，更把人看作目的5超越了法律的要求，能让企业取得卓著的成就6具有自律的特征7合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向二影响管理伦理的因素（-）道德进展阶段国外的研究说明道德进展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段有关道德进展阶段的研究说明I:人们依次通过六个阶段，而不能跨越2道德进展可能中断，可能停留在任何一个进展水平上3多数成年人的道德进展处在4阶段以上

（二）个人特征人们发现2个变量影响个人行为“自我强度”与“操纵中心”自我强度用来衡量一个人的信念强度自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大操纵中心用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰具有内在操纵中心的人认为他们自己操纵自己，具有外在操纵的人则认为生命中发生的任何事都是由运气与机会决定的从伦理角度看具有外在操纵的人不大可能对自己的行为负责

（三）结构变量在不一致的结构中，管理者在时间、竞争与成本等方面的压力也不一致，压力越大越可能降低伦理标准

（四）组织文化最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的操纵能力与风险与冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心与创新精神与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

（五）问题强度取决于下列6个因素1某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2有多少人认为这种行为是善良与邪恶的3行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4行为与其预期后果之间的时间间隔有多长？5你觉得行为受害者与你的距离有多近？6伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？第三节改善伦理行为的途经I选择高道德素养的员工2建立伦理守则与决策规则3在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4设定工作目标6对绩效进行全面评价8提供正式的保护机制第四节伦理行为的具体表现-企业环境的伦理行为1保护环境2以“绿色产品”为研究与开发的要紧对象3污染治理不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五企业对投资者的伦理行为为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者六企业对所在社区的伦理行为企业不仅要为所在社区提供就业机会与制造财富，还要尽可能为所在社区作出奉献第六章组织文化第一节组织文化的概念与基本特征一组织文化的概念组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的同时为组织成员普遍认可与遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范与思维模式的总与组织文化的任务努力制造这些共同的价值观念体系与共同的行为准则二组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系组织文化相比教社会文化与民主文化有它们的共同属性与自己的不一致之处1组织文化的核心是组织价值观2组织文化的中心是以人为主体的人本文化3组织文化的管理方式是以柔性管理为主4组织文化的重要任务是增强集体凝聚力第二节组织文化的基本要素迪尔与肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯与沃特曼认为组织文化得构成有7种要素经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点组织文化得结构层次有3个表层文化、中介文化、深层文化表现形态物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素养、组织行为、组织制度、组织形象等从最能表达组织文化特征得角度看组织文化得基本要素有一组织精神通过经心培养与逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境地、价值取向与主:导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二组织的价值观组织价值观是指组织评判事物与指导行为的基本信念、总体观点与选择方针它具有调节性、评判性、驱动性组织的价值观具有不一致的层次与类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任与卓著创新的信念例美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三组织形象组织形象指社会公众与组织成员对组织、组织行为与组织各类活动成果的总体印象与总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，表达了组织的声誉与知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个I服务、产品形象2环境形象3成员形象4组织领导者形象5社会形象第三节组织文化的功能-自我凝聚功能二自我改造功能三自我调控功能四自我完善功能五自我连续功能第四节塑造组织文化的要紧途经一选择价值标准组织价值观是组织文化的核心与灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提1:要立足于本组织的具体特点2要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点I组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2组织价值观与组织文化要表达组织的宗旨、管理战略与进展方向3要使得组织文化标准与员工的基本素养相与谐4要坚持群众路线，充分发挥群众的制造精神二强化员工认同I充分利用一切宣传工具与手段2树立榜样人物3培训教育三提炼定格【:精心分析全面分析与认真比较实践结果与规划方案的差距，必要实践汲取有关专家与员工与合理化意见2全面归纳删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工同意的内容与形式3精炼定格四巩固落实1建立必要的制度2领导率先垂范五丰富进展第七章管理信息第一节信息概述-信息的定义信息数据通过加工处理后的结果信息与数据既有区别也有联系数据记录客观事物的性质，形态与数量特征的抽象符号信息由数据生成，是数据通过加工处理后的结果数据一一加工处理一一信息二对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得1信息的收益较高，而其获得成本也更高2信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键在于信息的收益与获取成本进行预先估计，即进行成本一一收益分析在考察数据与信息的成本时需从两方面着手I有形成本可被精确量化的成本2无形成本很难或者不能被量化的成本考察数据与信息的收益时也要从两方面着手I有形收益包含销售额的上升、存活成本的下降与可度量的劳动生产率的提高等2无形收益可能包含获得信息能力的提高、士气大振与更好的顾客服务等三有用信息的特征

（一）高质量1高质量的信息务必是精确的2排列有序，而不是杂乱无章的3信息传递的媒介对质量有重要影响

（二）及时1及时提供2反映当前情况

（三）安全1范围广泛，从而能够使得管理者较全面的熟悉现状2尽可能简洁，但应该尽可能全面第二节信息系统一概述信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持与分配信息的系统方法二信息系统的要素五个输入、处理、输出、反馈、操纵输入系统所要处理的原始数据处理把原始数据加工或者转换成有用的信息的过程输出系统处理后的结果反馈当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整操纵对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常三信息系统的开发步骤

（一）系统调查组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或者机会（-）系统分析目的是确定信息系统的功能要求I考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境与组织的内部条件，评估最终用户的要求2系统设计人员确定一系列功能要求

（三）系统设计1设计用户界面或者人员与信息的交互点2产生数据，及其属性与结构与不一致数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中3设计软件系统——各类计算机程序

（四）系统实施

（五）系统保护四以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1电子数据处理与业务操纵2管理信息系统与功能操纵3决策支持系统与战略计划第三节其他信息技术一概述有效的管理者务必紧密追踪信息技术的进展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中-电信与网络三人工智能I专家系统以知识为基础的信息系统它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件其中专家知识被用于辅助决策者在更杂的决策环境下进行决策2机器人包含计算机智能同时利用了人工智能、工程学与生理学的研究知识机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高四办公自动化通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不一致的个人、工作小组与组织之间进行电子文件与信息的收集、储存、处理与传递第八章管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能一一计划、组织、领导、操纵、创新都离不开决策第一节决策的定义、原则与根据一决策的定义一一决策是管理者识别并解决问题与利用机会的过程I决策的主体是管理者2决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤构成3决策的目的是解决问题或者利用机会二决策的原则I:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则要使得决策达到最优，务必a容易获得与决策有关的全部信息b真实熟悉全部信息的价值所在，据此操纵所有可能的方案c准确预期到每个方案在未来的执行结果2现实中上述条件往往得不到满足三决策的根据一一信息（信息的数量与质量直接影响决策水平）第二节决策的类型与特点一决策的类型（-）长期决策与短期决策1长期决策指有关组织今后进展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如投资方向的选择2短期决策为实现长期战略目标而采取的短期策略手段又称“短期战术决策”如物资储备、生产中资源配置等问题（-）战略决策、战术决策与业务决策I战略决策涉及组织长远进展与长远目标的决策，具有长远性与方向性，如组织目标、方针的确定2战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3业务决策口常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响

（三）集体决策与个人决策

（四）初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策追踪决策是非零点决策

（五）程序化决策与非程序化决策I程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质与结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策I确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2风险型决策一一“随机决策”在这种决策中，决策的结果有多利决策者不明白会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知3不确定型决策指在不稳固条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不明白会出现多少种结果，也不明白每种结果发生的概率如何二决策的特点I目的性任何决策都含有目标的确定2可行性每个决策的方案都有一定的可行性3选择性决策的关键是选择，没有选择就没有决策4满意性决策的原则是“满意”而不是“最优”5过程性a组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6动态性决策的动态性与过程有关第三节决策的理论一古典决策理论一一又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代往常观点认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益要紧内容1决策者务必全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者充分熟悉有关备选方案的情况3应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4决策者进行决策的R的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二行为决策理论赫伯特西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现态度、情感、经验等要紧内容1人的理性介于完全理性与非完全理性之间，即人是有限理性的2决策者在识别与发现问题中容易受知觉上的偏差的影响推断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3由于受决策时间与资源利用的限制，决策者只能做到尽量熟悉各类备选方案的情况，而不能做到全部熟悉决策者的选择的理性是有限的4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三当代决策理论核心内容决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节决策的过程与影响因素-决策的过程二决策的影响因素

（一）环境I环境的特点影响着组织的活动选择2对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策通常情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善与调整或者改变

（三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理决策者是否重视伦理与使用何种标准会影响其对待行为或者事物的态度，继而影响其决策

（五）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，继而影响一个组织对方案的选择与实施

（六）时间美国学者威廉把决策分为1时间敏感型决策那些务必立刻迅速作出的决策2知识敏感型决策对时间要求不高，而对质最要求较高的决策如组织中大部分的战略决策第五节决策的方法一集体决策方法头脑风暴法一一比较常用的决策方法方法将对解决某•问题有兴趣的人集合在•起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言一一创始人英国心理学家“奥斯本”4项原则1对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3鼓励每个人独立思考，广开思路，办法越新颖越好4能够补充与完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜（-）名义小组技术方法召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案与意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票管理者最后仍有权决定是同意还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术一—兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时步骤1设法取得有关专家德合作2把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家4让他们再次进行分析并发表意见如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键I选择好专家，这要紧取决于决策所涉及的问题与机会的性质2决定适当的专家人数，通常10〜50人较好3拟定好意见征询表二有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法一一美国波斯顿公司提出⑴.BCG矩阵横轴代表市场份额份额；纵轴表示估计的市场增长⑵.现金低增长，高市场份额吉星高增长，高市场份额问号高增长，低市场份额瘦狗低增长，低市场份额⑶.BCG假定累积学习曲线假如公司能够适当地生产产品与管理生产过程，则产品生产量积存的每一个显著的啬，都会带来可估计的单位产品成本的下降（-）政策指导矩阵书p257页三有关活动方案的决策方法（-）确定型决策方法在比较与选择活动方案时，假如未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法I线性规划2量本利分析风险型决策方法一一决策树法

（三）不确定型决策方法一一1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一计划的概念很多管理界的学者都对“计划”作了全面的解释不管在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包含5WIHwhat做什么？目标与内why为什么做？原因who谁去做人员where何地做地点when何时做时间how如何做方式、手段二计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互懂得，统一人们的思想与行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力

（四）操纵操纵地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是操纵地标准

（五）创新创新职能与上述各类管理职能不一致，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值二管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不一致而有所改变，这完全是一种客观存在一一管理的自然属性三管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速进展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权与所有权分离2部分职工持有股票，企业所有权的人数增多3西方发达国家的政府对本国经济采取不一致形式不一致程度的干预4企业管理需要考虑消费者利益与社会生态环境的保护第三节管理者的角色与职能-管理者的角色根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰应付者、资源分配者、谈判者二管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者务必具备三种技能

（一）技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术与工具的能力

（二）人际技能

（三）概念技能能把观点设想出来，并加以处理与将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，同时熟悉组织各个部分的相互关系第四节管理学的对象与方法-管理学的研究对象管理学的研究对象一一各类管理工作中普遍适用的原理与方法二管理学的研究方法三种归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化进展的通常规律个别一一通常1在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2运用归纳法时应注意的几点a弄清与研究事物有关的因素，与系统的干扰因素b选择好典型c按抽样检验原理，保证样本容量决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择计戈IJ:则是对组织内部不一致部门与不一致成员在一定时期内行动任务的具体安排I:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑连续2在实际工作中，计划与决策相互渗透，相互交织三计划的性质计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间与空间两个维度上的进一步地展开与细化计划工作是管理活动地基础计划工作具有普遍性与秩序性计划工作要追求效率第二节计划的类型-长期计划与短期计划长期计划描述了组织在较长时期的进展方向与方针，绘制了组织长期进展的蓝图短期计划具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计戈I、财务计划、人事计戈h三战略性计划、战术性计划战略性计划指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标与寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性与长期性战术性计划规定总体目标如何实现的细节的目标四具体性计划、指导性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划规定一些通常的方针与行动原则，给予行动者较大的自由处置权五程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1例行活动一些重复出现的工作，如订货，材料入库等解决这类问题的计划叫程序性计划2非例行活动不重复出现或者新出现的问题解决这类问题没有一成不变的决策方法与程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不一致的标准划分计划的类型一个计划包含组织将来行动的目标与方式哈罗德孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系抽象具体（―）目的或者使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如大学的使命是教书育人与科学研究（-）目标进一步具体为组织一定时期的目标与各部门的目标如某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略通过一系列的要紧目标与政策去决定与传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策政策是指导或者沟通决策思想的全面的陈述书或者懂得书

（五）程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则I:规则是明白行动但不说明时间顺序2能够把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的构成部分程序不一致于规则

（七）方案（规划）一个综合性的计划，包含目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素方案可大可小

（八）预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第三节计划的编制过程一确定目标确定目标是决策工作的要紧任务认清现在目的是寻求合理有效的通向对岸的途经一一实现目标的途经三研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示与借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四预测并有效地确定计划重要地前提条件五拟定与选择可行性行动地计划六制定要紧计划七制定派生计划与基本计划密切联系的计划八制定预算，用预算使计划数字化第十章战略性计划战略性计划指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标与寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的要紧内容1远景陈述与使命陈述2战略定位3战略选择4通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景与使命陈述两个要紧内容1核心意识形态2远大的愿景一核心价值观核心价值观是组织持久与本质的原则，它是通常的指导性原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或者外在的理由，它们不随趋势与时尚的变化而变化-核心目标企业存在的理由与目的，不是具体的目标或者公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力三BHAG目标四生动逼确实描述第二节战略环境分析战略制定的原则扬长避短、趋利弊害、满足顾客一外部通常环境1政治环境一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2社会环境居民的教育水平、文化水平、宗教信仰与风俗习惯3经济环境宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境，企业所在地区或者所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等4技术环境a国家对科技开发的投资与支持重点b该领域技术进展动态与研究开发费用总额c技术转移与技术商品化速度d专利及保护情况5自然环境企业所处的地理位置与气候状况等-行业环境I行业竞争结构2行业内战略群分析（-）行业竞争结构分析I行业内现有对手研究a竞争对手基本情况研究b要紧竞争对手研究c要紧竞争对手的进展动向研究2入侵者研究影响行业进入的障碍因素要紧有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3替代品生产商研究a推断什么产品是替代品b推断什么替代品可能对企业经营构成威胁4买方讨价还价的能力研究5供应商的讨价还价能力研究

（二）行业内战略群分析1行业战略群（战略集团）属于次行业战略群某一行业内在某些战略特征方面相同或者相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒”的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争猛烈程度四个因素a战略群间的市场相互依靠程度b战略群所建立的产品差异性c行业内战略群的数目及其相对规模d各战略群间的差异程度或者离散程度2企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a行业特征b企业所处的战略群分布图c企业在战略群中的地位3在战略群分析时，能够绘制行业内战略群分布图三竞争对手I竞争对手研究的第一步识别竞争对手a能够克服进入壁垒，进入本行业的企业B进入本行业能够产生明显的协同效应的企业C其战略实施而会自然地进入本行业的企业D那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或者贷方2竞争对手分析的目的一一是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不一致战略可能做出的反映与竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应A“未来目标”研究要紧考察竞争对手的远景与使命陈述B“假设”研究要紧是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究要紧考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及进展战略D“能力”研究要紧考察竞争对手强弱之所在四企业自身关于企业自身与竞争对手的比较能够借用波特的“价值链”分析法企业的各类价值活动分为两类基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五顾客（目标市场）（-）总体市场分析市场的要紧特征可用a市场容量b市场交易便利程度两个指标描述市场容量决定企业进展的可能边界市场容量要界定地域与需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度市场交易的便利程度要紧取决于市场基础建设，法规建设，产权制度与市场制度建设状况等市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件

（二）市场细分市场细分是将一个具体市场划分为若干个具有不一致特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或者市场组合I市场细分能够分为下列三个阶段a调查阶段b分析阶段c细分结果描述阶段2典型的消费品市场细分变量有四类a地理因素b人口统计因素c心理特征因素d行为因素3典型的工业品市场细分变量有四类a地理因素b生产运作变量c采购方式因素d状态因素

（三）目标市场确定企业务必评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1评价细分市场的要紧目标a细分市场规模及其成长状况b细分市场结构的吸引力c企业的目标与资源状况2细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性

（四）产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节战略选择战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害与满足顾客-基本战略姿态基本战略姿态选择的基本原则总成本领先战略特色优势战略目标集聚战略二核心能力在企业内外成长与扩张的战略一项能力能成为企业的核心能力务必通过三项检验I用户价值核心能力务必能够使企业制造顾客能够识别的与看重的，而且在顾客价值制造中处于关键地位的价值2特殊性与竞争对手相比，核心能力务必是企业所独具的3延展性核心能力务必是企业向新市场延展的基础，企业能够通过对核心的延展而制造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部与外部扩张的战略选择如图课本p325第十一章企业资源计划第一节物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台一1960年代开环的物料需求计划（MRP）MRP的基本任务I从最终产品的生产计划（独立需求）导出有关物料（原材料、零部件）的需求量与需求时间2根据物料的需求时间与生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容编制零件的生产计划与采购计划二1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划与采购作业计划纳入MRP形成一个封闭的系统如图书本P335页三1980年代制造资源计划MPRII1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成并称改系统为制造资源计划逻辑图课本P337MRP1I最大的成就在于把企业经营的要紧信息进行集成1在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包含采购计划、进货计划等2由于系统已经记录了大量的制造信息，包含物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算成本分析MRP11在企业实践中取得了显著的效果第二节企业资源计划概念及其管理思想一1990年代企业资源计划ERP我们从管理思想、软件产品管理系统三个层次懂得ERP1ERP是一套企业管理系统体系标准，事实上质是在MRP11基础上进一步进展而成的面向供应链的管理思想2ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品3ERP是整合了企业管理理念、业务流程八基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统―ERP与企业资源在企业进展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源与财务资源等相互作用构成了企业的资源系统ERP系统的管理对象就是上述的各类资源及生产要素通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用二ERP与MRP、MRPI11在资源管理范围的差别MRPU要紧侧重对企业内部人、财、物等资源的管理ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2在生产方式管理方面的差别ERP能很好地支持与管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3在管理功能方面地差别ERP除了MRP11的功能外还增加/支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输与仓库管理4在事务处理操纵方面的差别MRPU的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整的组织架构，能够支持跨国地区的应用需求三ERP与供应链管理与操纵二ERP的管理思想I表达了对整个供应链资源进行管理的思想2表达精益生产、同步工程与敏捷制造的思想3表达事先计划与事中操纵的思想第三节企业资源计划的构成一财务管理模块一会计核算I总帐模块2应收帐款模块3应付帐款模块4现金管理模块5固定资产核算模块6多币制模块7工资核算模块

（二）财务管理——侧重于财务计戈k操纵分析与预测二生产操纵管理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起1；主生产计划2物料需求计划3能力需求计划4车间操纵5制造标准三物流管理（-）分销管理一一应表达三大功能1关于客户信息地管理与服务2关于销售订单地管理3关于销售地统计与分析（-）库存操纵一一要紧内容I为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的根据2收到订购物料，通过质量检验入库，产品同样检验入库3收发料的日常业务处理工作

（五）采购管理第四节企业资源计划的实施的过程-项目的前期工作（软件安装之前的阶段）（-）领导层培训及ERP原理的培训

（二）企业诊断

（三）需求分析，确定目标

（四）软件选型二实施准备阶段（包含数据与各类参数的准备与设置）

（一）项目组织I领导小组，由企业的总经理或者首席执行官牵头，并与有关的副总构成领导小组2项目实施小组通常是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干构成3业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键4咨询顾问组与IT职能组

（二）数据准备

（三）软件安装调试

（四）软件原型测试三模拟运行及用户化要紧任务1模拟运行及用户化2制定工作准则与工作规程3验收d:调查问卷时应包含较多的信息数量，并作出简单明确的答案

（二）试验法

（三）演绎法通常一一个别第二章管理思想的进展第一节中国传统管理思想一中国传统思想形成的社会文化背景五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想二中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为1:宏观管理的治国学一一（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2微观管理的治生学一一（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道一一顺应宏观的治国理论与客观的经济规律

（二）重人一一1重人心向背2重人才归离

（三）人与调整人际关系，讲团结、上下与、左右与

（四）守信一一信誉是人类社会人们之间建立稳固关系的基础

（五）利器一一“工欲善其事，必先利其器”

（六）求实一一实事求是，一切从实际出发，是思想方法与行为的准则

（七）计策一一运筹谋划，以智取胜两个要点1预测2运筹

（八）节俭一一理财与治生都提倡开源节流，勤俭治国

（九）法治一一我国的法治思想起源于先秦法家与《管子》，后逐步演变成一套法治体系第二节西方传统管理思想一西方早期管理思想的产生1亚当斯密《国富论》1776（英国）认为劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动亚当斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用2查理巴贝奇（英国）进展了亚当斯密的观点，提出了关于生产组织机构与经济学方面的带有启发性的问题巴贝奇提出了“边际熟练”原则，一一即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的根据3罗伯特欧文（英国的空想主义家）通过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素二欧文是人事管理的创始人二科学管理理论的产生与进展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论一一科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的要紧管观点I科学管理的根本目的一一谋求最高工作效率2达到最高效率的重要手段一一用科学的管理方法代替旧的经验方法3实施科学管理的核心问题一一要求人员与工人双方在精神上与思想上来一个完全的改变泰罗提出的下列管理制度I对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择，培训与提高4制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5使管理与劳动分离，把管理工作称之计划职能、工人的劳动称之执行职能

（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家与工人的反对“泰罗制”当时之因此遭到反对，一方面是由于社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价I:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2科学地管理方法与科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地进展，习惯了资本主义地进展3由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷泰罗制是习惯历史进展的需要而产生的，同时也受到历史条件与个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及

（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性要紧是由法国的亨利法约尔加以补充的“组织理论”的中心问题组织结构与管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理方面的职能法约尔的奉献在管理的范畤、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯韦伯德国社会学家，在组织体系与组织原则方面提出了若干新的理论第三节西方现代管理思想的进展I世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了进展，劳资矛盾尖锐2企业规模在猛烈竞争中迅速扩大3科学技术的个进展4职工队伍的结构、文化程度都有了变化社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求a突出了企业的经营决策问题b要求运用更先进的管理手段c要求管理理论与经营方法能充分调动人的积极性-行为科学学派

（一）行为科学的由来泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪行为科学门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论一一人群关系论（代表人梅奥）霍桑试验目的找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经观点1企业的职工是社会人2满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3企业中实际存在一种“非正式组织”一一企业职工在共同工作与共同生产中必定产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则与惯例，要求个人服从这就构成了“非正式组织”4企业应使用新型的领导方法影响人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进•步研究人的行为规律，找出产生不•致行为的影响因素，探讨如何操纵人的行为以达到预定目标

（三）“行为科学”学派的要紧理论I需求层次理论一一马斯洛尚未满足的需要为目标而促使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A生理需要B安全需要C感情与归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点缺乏客观实际性2双因素理论一一赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点满意一一（对立面）一一不满意提出新观点满意一一没有满意一一没有不满意一一不满意调查认为使职工感到满意的因素都是工作的性质与内容方面的而使他们不满意的因素都是工作环境或者者工作关系方面的赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（I）保健因素当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用包含企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等

（2）激励因素这些因素具备时能够起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不可能造成职工的极大不满包含工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人进展的可能性、职责结论激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件马斯洛的需要层次理论与赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素而为了维持生活所务必满足的低层次需要相当于保健理论3X、Y理论（I）X理论与Y理论一一麦戈雷格X理论的要紧观点人的本性是坏的，通常人都好逸恶劳，尽可能躲避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对•大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，务必进行强制、监督、指挥、对惩处进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标通常人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作Y理论的要紧观点人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩处人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能与制造性结论x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关

（2）超Y理论一一乔伊洛尔斯要紧观点管理方式要由工作性质、成员素养等来决定不一致的人对管理方式的要求不一致有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任与发挥个人制造性的机会这种人则欢迎用y理论来指导工作二“管理科学”学派

（一）管理科学学派的特点I生产与经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案与描述事物的现状及进展规律，摒弃单凭经验与自觉确定经营目标与方针的做法3依靠计算机进行各项管理4强调使用先进的科学理论与管理方法主导思想使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（三）系统管理理论的应用——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各构成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素人、物质、财、任务、信息、设备企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！三“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学与行为科学作为基础的“决策理论”学派要紧观点1管理就是决策2决策分为程序性决策与非程序性决策（图）程序化决策按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策四对现代管理理论的思考五新经济时代管理思想的变革新经济时代的特征信息化、网络化、知识化、全球化

（一）管理思想的创新传统以资源短缺性原理与投资收益递减规律为理论基础新经济时代以知识的无限性与投资收益递增规律为指导思想

（二）管理原则的创新前四代管理思想的基本原则I劳动的分工与再分工、自身利益（亚当斯密）2根据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3管理的分工与再分工、体力与脑力分离（泰罗）4所有权与管理权分离（泰罗、韦伯）5每个人应该只有一个上司（法约尔）6自动化运动新经济时代的管理的原则基础1对等的知识联网2集成的过程3对话式工作4人类的时间与计时5建立虚拟企业与动态团队

（三）经营目标创新1:以可持续进展代替利润最大化

（四）经营战略创新传统的竞争战略“零与博弈”

（五）生产系统创新1990年代后由MPR与MPR2进展出EPR（企业资源计划）EPR的核心思想实现对整个供应链的有效管理，表达在下列三个方面I表达对整个供应链资源进行管理的思想2表达精益生产，同步工程与敏捷制造的思想3表达事先计划与事中操纵的思想

（六）企业组织创新I企业内部组织结构由极端化向扁平化方向进展2建立学习型组织3规模经济的传统正在改变4虚拟公司正在代替传统的实体型企业第三节中国现代管理思想的进展中国现代管理思想形成的历史背景

（一）中国官僚资本企业与民族资本企业的管理

（二）我国革命根据地公营企业的管理

（三）全面学习西方的管理模式

（四）探索中国现在管理模式二社会主义经济管理体制改革

（一）由国内管理向国际化管理转化（-）由科学管理向信息化管理转化

（三）由首长管理向人性化管理转化

（四）由政府管理向民营化管理转化

（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征一管理原理的要紧特征——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度与管理方法的高度综合与概括1客观性2概括性3稳固性4系统性二研究管理原理的意义I有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性2有助于掌握管理的基本规律3有助于迅速找到解决管理问题的途经第二节系统原理-系统的概念是指若干相互联系，相互作用的部分构成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二系统的特征I集合性这是系统最基本的特征一个系统至少由两个及两个以上的系统构成2层次性系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统与子子系统分别处于不一致的地位3有关性系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的有关性三系统原理要点1整体性原理一一系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳2动态性原理一一系统作为一个运动着的有机体，其稳固状态是相对的，运动状态则是绝对的3开放性原理一一明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量与信息4环境习惯性原理一一系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的5综合性原理一一把系统的各部分各方面与各类因素联系起来，考察其中的共同性与规律性2个含义a系统目标的多样性与综合性b组织的产品是综合而制造的第三节人本原理一一以人为中心的管理思想20世纪末管理理论进展的要紧特点要紧观点-职工是企业的主体

（一）要素进展阶段一一泰罗“科学管理”阶段早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素泰罗之后的几十年中所有对劳动与劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点与方法（-）行为研究阶段一一马斯洛、赫茨伯格等二战后，一部分管理学家与心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量与成本劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种

（三）主体研究阶段70年代以后企业界逐步意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐步形成了以人为中心的管理思想二有效管理的关键是职工参与两种不一致的途经I高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率2适度分权，民主治厂，依靠科学管理与职工参与使个人利益与企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率两种途经的根本不一致之处a前者职工处于被动地位，职工是管理的客体b后者职工处于主动地位，职工是管理的主体三现代管理的核心是使人性得到最完美的进展四管理是为人服务的I企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及进展趋势，据此确定企业的经营与产品进展的方向2企业要从用户的角度出发，提高设备与材料的使用效率，降低成本3企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者总结尊重人、依靠人、进展人、为了人是人本原理的基本内容与特点第四节责任原理-明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1职责的界限要清晰2职责中要包含横向联系的内容3职责要落实到人二职位设计与权限委任要合理一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1权限实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理2利益完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡这种利益不仅仅是物质利益，还包含精神利益3能力能力是完全负责的关键因素职责与权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三奖惩要分明，公正而及时第五节效益原理效益一一管理的永恒主题任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存与进展一效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果由投入通过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益有效产出与投入之间的i种比例管理，可从社会与经济两个不一致角度去考察，即社会效益与经济效益经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察二效益的评价不一致的主体可从不一致的角度去评价，因此效益的评价没有一个绝对的标准不一致的评价与标准得出的结论也不一致，不一致的评价都有它的长处与不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果三效益的追求I:管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的2影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位3追求局部效益务必同追求全局效益协调一致4管理应追求长期稳固的高效益5建立管理活动的效益观第六节伦理原理伦理一一是指导人与人相处的各类道德准则在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或者讲究伦理关于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益-伦理的重要性举例说明1强生公司1982年案例2美国埃可森公司1989年案例-伦理的特性I非强制性一一伦理靠社会舆论、传统习惯与内心信念起作用，表达了自觉性与内在性2非官方性一一伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或者法定程序来制定3普适性一一所有人都受伦理的指导、调节与约束4扬善性三伦理与法律的关系伦理与法律在内容上相互渗透伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理伦理与法律在作用上相互补充伦理能够引导人们遵守法律，而法律能够作为保护伦理的威慑力量四伦理与效益的关系企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益有关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区与政府）的利益得到不一致程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高1企业的伦理经营意味着企业注重保护利益有关者的利益，从而需付出一定的成本2伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持3历史证明效益与伦理具有兼得的可能性第四章管理的基本方法第一节管理的方法论-管理方法的重要性一一是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作识别问题2确定决策的标准给标准分配权重4拟定方案分析方案6选择方案实施方案8评价决策效果。