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商战名家”第4届中国企业培训大会主题向跨国公司学管理时间2006年9月23日下午地点深圳市晶都酒店主持人亲爱的各位学院朋友、益策中国学习管理机构的会员朋友们,来自深圳、广州与珠三角周边地区的各位朋友,来自全国的同行朋友,大家下午好!继续进入我们第四届商战名家中国企业培训大会的活动现场大家明白,在拥有研发与技术系统的企业里,研发的技术人才是一个非常重要的团队,而往往在这个团队里,人员素养构成往往是他们的IQ比较高,但是EQ呢?可能要打一个问号假如在座有研发人员,就有一点得罪了,确实是这一群人IQ很高,EQ要打问号,他们往往拥有自己独立的研发能力,但是团队研发能力是需要通过管理来加强的下面一个话题是研发与技术人员的管理,与我们共同分享这个话题的来自华为公司,他原先在华为公司有八年系统管理与培训经验,曾经担当过华为公司人力资源与流程高级管理讲师,曾经为华为人力资源经理、集成产品开发流程变革项目组核心小组重耍成员、华为管理培训梯队负责人、华为讲师俱乐部会长,原华为公司高级管理讲师,我们热烈掌声欢迎杨发明先生研发与技术人员的管理原华为公司高级管理讲师杨发明杨发明大家好!关于研发与技术人员的管理,开始之前,我仍然是希望在座的每一位,先做一个小小的活动,放松一下大家每一个人都把自己的左手放在旁边人的肩膀上,大声是对他说一句,“你好,很高兴认识你“,拍他三下然后把右手放在旁边人的肩膀上,拍三下,大声说,“我们好,我们在一起很开心将你的右手放在自己的右肩上,大声说“我今天下午心情很愉快将你的右手放在自己胸口上,大声说“我相信我自己将你的右手放在自己的下巴上,大声说“我每天都在学习与进步“有多少人是按照我说的去做?一个人当他说的跟做的不一样,当一个经理人、一个领导人说的跟做的不一样,你第一个反应是什么?困惑第二个反应是什么?对,我跟着你说的做还是跟着你做的做?因此你要以身作则首先我们一个小时的内容,大概会分享这么几个部分第一个是甄选优秀的人第二个给研发人员愿景与使命第三个给他们空间第四个给他们纪律第五个给他们承诺第六个给他们尊重与归属感第七个给他们职业牵引与训练第八个使用恰当的研发项目组织形式,我们会介绍四种研发组织形式最后我们要成为一个优秀的技术管理者我们强调成本、规模、性能与质量,我们把它叫做以什么为王的时代?最早是从美国的汽车公司开始的这个时代的纪元,什么汽车公司?美国福特汽车公司开始了这个时代的纪元,在中国这个时代曾经能够想见的是长虹公司,那时候大批量生产彩电,同时降价,每一个百货公司都希望长虹公司把彩电放在自己的货架上,但是很快这个时代过去了这个时代是什么?我们中国又被世界称之什么工厂?制造工厂因此这个制造焦点,我们把它叫做制造为王,以日本制造为高峰我们尽管被世界称之制造工厂,但是我们的制造水平仍然很弱然后进展到推销、广告、渠道、营销我们中国过去长虹被很多百货公司求彩电,但是现在是长虹求百货公司,这是什么为王?比如我们现在能够看到国美、看到苏宁、看到永乐这些所谓的电器连锁店的崛起,我们能够看到每一个大楼的电梯口都有一个液晶显示屏,那是分众传媒,是这个时代的标志,对了,渠道为王在中国渠道为王还占有很大的地位,我们中国企业很多都是靠渠道崛起,中国TCL最要紧的核心能力就在于渠道我们能够看到欢迎大家继续回到第四届商战名家中国企业培训大会的现场大家都明白,品牌是能够超越产品,让消费者产生心理认同、精神认同,从而更大的去制造这个产品的消费力与提升客户的忠诚度,产品的品牌在建立之初,不管是物力、财力与心血上都要消耗很多,品牌建立起来之后也需要有一个精细化管理,但是品牌一定能够给企业与产品带来物超所值的奉献接下来我们共享的主题是服饰业的品牌管理,主讲嘉宾是UTA国际管理机构品牌传播顾问,他在品牌整合传播领域有十余年高级管理丰富工作经理,特别擅长品牌规划、品牌整合传播及品牌管理等几大专业领域曾为包含恒基伟业商务通、鄂尔多斯集团、报喜鸟集团、郑州梦舒雅、乔丹(中国)公司等众多中外著名企业进行过品牌专业服务让我们掌声有请时尚业品牌专家杜为东先生服饰业的品牌管理UTA品牌传播中心经理杜为东杜为东大家好!品牌的作用正深入我们的生活大家都有这样的经历,当我们穿着阿玛尼的时候,感受是如何的,我们穿着普通的衣服感受又是如何的,阿玛尼是非常高品质的生活象征,甚至代表着我们自我价值,而这些东西事实上是其他品牌无法代替的这些品牌可能服饰行业的强势品牌(图)据商业周刊报道,03年世界十大著名品牌的品牌价值综合达到了388亿今天企业面临面临转型问题、面对国际市场竞争等等很多问题,特别是服饰行业真正直接面对这些品牌,国内本土企业如何赶超他们,如何在我们的市场当中能够做到第
一、做到强势品牌,这是我们都需要思考的问题我们以往对品牌的懂得,大家都明白什么是品牌,大到能够说是一个企业的命脉,决定企业的成败与持续进展,说它小可能只是一个企业的符号我要讲的是强势品牌的意义在此之前我想先说一个例子,这些例子我想先打开大家的一个思路,只有在这种思路下再介绍后面的品牌可能会懂得的更透彻一些1871年在芝加哥发生了一次大火,起因很简单,有一家人养了一只奶牛,奶牛踢反了牛圈里的灯,但是后果使整个芝加哥城夷为平地,很多人无家可归当大家沉醉在痛苦中,同时埋怨这家引起火灾的这家的奶牛时,有一些人看到了机会,重建新兴的城市正在这些人的领导下与观念下,一个新的芝加哥建设起来,同时形成了当代一个建筑学派,也就是芝加哥学派,更多是使用石结构,防火大大超过从前而且在石结构基础下,楼房能够盖的越来越高,从此改变了芝加哥城的天际线再举一个例子,台湾有多少人口?我能够给大家算一笔帐这个人是叫比利,他在家庭中与生活中有不一致的身份,因此台湾并不是你认知的两千万人口,而可能是四亿人口服装就是一种高明的政治,为什么说它是一种政治呢?大家懂得服装是为了什么,确信是为了美化、漂亮,在座的女性应该是有更深刻的体会为什么说它是政治呢?我这里有一段话我为什么举这三个例子呢,事实上假如大家换一种角度看问题,以不一致的眼光发现品牌之间关于消费者的价值,那么这就是我们的强势品牌下面我会给大家再举一个案例什么是强势品牌?大家对强势品牌,包含我刚才举的一些顶级时装品牌,你们对这个顶级品牌的感受是什么呢?通常情况下不断的增加使用次数,让人经常提及、支付额外费用,这种超额的费用从何而来呢?那也就是说事实上就是大家所希望得到的,强势品牌是利润的保障但是强势品牌是什么?比如说大家都明白的品牌,或者者卖的比同类产品都昂贵的品牌或者者是卖的比同类产品多的品牌,最能满足人们需求的品牌、历史最悠久的品牌等,但是这就是强势品牌吗?显然不是耐克早期的时候,事实上要紧是针对专业市场,要紧是针对一些专业人士,从它的技术层面、品牌定位层面当时的宣传概念就是谁拥有概念谁就拥有体力,当然可能有一些慢跑非专业人员买耐克,但是他也是为了表达自己的专业性但是七十年代,随着企业的进展他们也想扩大自己的市场,专业体育用品市场已经很小,不能满足他们的需求,他们要开始从运动专业市场扩展到非专业运动市场,成为青年文化、生活的构成部分,这是他们的目标而70年代的美国,以往支撑人们传统信仰被社会国家的现实所打破,年轻一代的人们内心极度迷茫而恰恰在这种状况下,耐克看到事实上已经产生了很强烈的厌倦情绪,因此耐克预见在这样的氛围下下一个时代的主流,那么就是参与、行动与努力一则宣传耐克充气鞋垫的广告,开始了一次真正的突破一群人在健身房里进行运动,尽管这一则广告没有从产品功能上说什么,从产品的技术、款式等等,只是说了一个运动的概念,但是代表了积极、健康正是在这样的广告中,他们策划了一个,震撼人心的口号“JustDolt”,正好迎合了当时年轻人的心态,同时带出了一个新潮的生活方式,那就是对自己负责任、进取、负责任、改变自己、改变人生与改变世界从此耐克以这样的精神出现在年轻人所有的生活中当然世界是多元的,不仅仅是年轻人、不仅仅是男性的,也是女性的,耐克在占领男性与年轻人市场之后,又开始注意女性市场,同样也是使用自我审视的方法来看女性的世界,跟女性对话耐克能够过时,能够被模仿,但是这种精神已经跟这个品牌紧密的联系在一起,同时总会有新的表现形式比如说后来的广告,已经非常符号化,回归产品,但是这种精神依然存在从上面的例子,我要说什么是强势品牌,强势品牌是一种消费文化识别新浩,能够重新定义产品关于消费者的价值,就象刚才说的服装意味着美丽、漂亮,但是这是表面上看到的我们要做的就是重新定义这些价值,它不是美丽、漂亮,是什么呢?下面我要做一个陈述实际上已经脱离了产品、脱离了质量,深入消费者的内心与精神,影响并改变着甚至一个时代这里就有一个此价值、彼价值以服装为例子,首先看服装是什么,这是一个品牌阶梯服装的目的大家明白是什么吗?美丽、自信、买漂亮的服装、昂贵的服装等等,那美丽自信继续挖掘,是为了什么?是为了获得关注与吸引打一个比方,大家能够想象一下,比如说这个世界只有你一个人,其他人都没有了,你还会买昂贵的时装吗?还会在意服装的漂亮吗?我相信大家不可能由于服装根本是一个社会性的东西,在乎别人对他怎么看,是一个外在的因素,也就是说获得关注与吸引再往下分析,是为了别人喜欢,为了获得别人的尊重,等等事实上更深刻的是一种很功利事实上也是很现实的,为了得到关照、为了得到便利、得到爱、得到好的人际,深入分析,事实上服装不是简单的服装,能够说是女人的一种生存手段,一种生存技能男装也是大同小异,表达品质、好看,获得关注、吸引异性、获得尊重喜爱、表达成就与价值即便如此,我们得到一个终极的概念,比如说女装,关照、便利、爱、人际,实际上使用于所有的产品,我们如何区别于我们自己的产品呢?因此说我需要跟产品的特殊属性建立关联度,我们的产品特殊的地方在什么地方另外还有与目标客户群心态与生活方式的契合度,还有与社会环境、潮流文化的顺应度最后才得出我们的品牌价值,也就是刚才所说的彼价值启示是什么呢?品牌与产品截然不一致,品牌存活在人们的心中描绘品牌形象要比强调产品的具体功能特征重要得多,品牌所反映出的精神内涵成为区隔产品,并获得特别偏好最有效的方法消费者购买时所追求的是“实质利益十心理利益”,很多时间品牌所蕴含的精神价值才是打动他们选择的根本内因品牌是什么?就是在消费者头脑中感知与懂得的集合涉及到品牌的方方面面,比如说像刚才刘先生说的,销售员的一句话,店里的陈列或者者灯光,或者者客服人员的电话介绍,都能够是我们品牌接触消费者的一个途径强势品牌的营销模式,我们需要注意四个方面品牌个性,我这个一带而过了,大家都非常熟悉了还有品牌传播、品牌销售、品牌管理,需要特别说的是品牌管理大家在企业里很容易经不起诱惑,是什么呢?盈利与销售盈利与销售事实上我们大家办企业的一个终极目的,但是品牌管理它跟销售利益有的时候候是矛盾的,因此说我们务必通过我们的管理、通过我们的流程、通过我们的制度,将这种诱惑操纵在有限的范围内,才能真正做到品牌通过也是一个过程,认识你目前的品牌状况投资于熟悉你的顾客、竞争对手与市场进展趋势,定义你心目中的品牌,也就是我们的目标,我们的目标过程是特殊性,要区别于竞争者推动性一定要是消费者最大利益的表达,持久性,我们建立品牌确信不希望他今天是这样的概念明天是那样的概念另外就是战略性,与公司的目标保持一致我们听到耐克的时候就会想到他有质量、设计、很专业等等最后还要可信性我们需要将你心目中的品牌形象传递出去,随时保持信息的跟踪,事实上这是一个循环的过程,事实上在品牌经营的过程中事实上是一个动态的过程,我们创建之后在一定阶段之后,比如说一年到两年之后,我们需要重新来检测它,现在的情况是不是符合我们当初的设定随着市场的变化、消费者的变化现在的消费者是不是还适用重新走这样的循环另外就是产品是质量的起点,我们千万不要寄希望于依靠形象包装、概念炒作、事件行销,比如说蒙牛的超女,还有比如说我往常做的商务通,当时很好的概念,但是现在的商务通如何呢?大家都明白因此光靠概念是不能长胜的,务必有好的产品,务必这个产品不断的给予新的内容仅有质量是不够的,需要运用技术创新与设计技巧增加可信性耐克一年花几亿做研发不断的充实产品为你的品牌制造传奇故事,什么是传奇故事?路易威登的拉链要通过上千次的测试,还有它的包含要从楼上摔下来测试抗摔性,它的皮革据说是来自一个特定的地区农场所有这些事实上都是传奇故事,概念对消费者来说懂得起来有一定的困难,特别是技术方面的东西,不可能像是企业经营者懂得的那么透彻懂得你的品牌信念,靠他们生存比如说上午讲的飞利浦的简单,这就是它的信念,在他所有产品的设计与经营思路中,这是唯一的原则在品牌信念中塑造与众不一致地性格,所有一切事实上说的都是现实同时我们需要制造独有的视觉识别形象,但是它不仅仅是标志,比如像是阿迪达斯,我们明白阿迪达斯有一个明显的特征,袖子旁边有三道,裤子旁边有三道,只要看到三道就能够确信是阿迪达斯,包含可口可乐红色的波浪纹等最后我们需要制造一种品牌体验,将你的品牌带入到生活当中品牌体验的力量,事实上是从三个方面、三个层次,产品消费、服务消费一直到体验消费,接着举一个例子,星巴克有一个广告语,“假如我不在办公室就在星巴克,假如我不在星巴克,我就在去星巴克的路上L03年美国财富杂志评选出全美10家最受尊敬的公司,星巴克位列其中商业周刊评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位但商业周刊称星巴克是最大赢家,由于许多著名的品牌价值大跌的同时,它的品牌价值猛增38%在100多个品牌中位居第一假如你是一个主人公,走进一个星巴克咖啡厅,会有如何的体验呢?一天的工作疲惫之后终于下班了,你还不想这么早回家,因此回到离办公楼不远处街角转弯处的星巴克咖啡厅几分钟以后你接过一杯为你专门研磨过滤冲泡的咖啡,并走到以家庭起居室模式装修的角落,把自己埋进沙发中,然后观察店的布置,然后被富有格调的装饰所吸引,如今店里轻柔的灯光将你与外面熙熙攘攘的人流格离开来,这些都让你感受到完全放松的温暖这些都可能是你在星巴克咖啡厅看到最通常的场景,这代表一种星巴克的格调,是浪漫化,这是星巴克遵循的店内装饰的风格一个原则还有就是放松、分享、温暖,星巴克的理念就是家庭工作之外的第三空间,星巴克欣然购买三十元的星巴克咖啡的理由,美国电视连续剧《朋友》最典型的场景就是几个朋友下班之后在星巴克咖啡厅谈天说地我想大概就是这样的感受第三种是专业优质的咖啡产品,这来源于什么呢?所有提供咖啡的产地,与严格选择的供应商所有这些,就是星巴克格调所代表的东西你会重复消费这个地方,这是体验给你带来的价值事实上星巴克品牌的核心价值在于什么呢?不仅在于生产一杯伟大的咖啡,而是提供一次伟大的咖啡体验,这是他们一个最根本的价值这就是风靡全球的星巴克式的品牌体验,也是星巴克品牌建立的唯一方式服装卖的是什么?除了美丽、漂亮之外,大家也能够想象一下,比如说有一个美女去北京西单购买衣服,她可能在地摊上看到挺不错的背心、款式、质量都挺满意的,问售货员多少钱,50块钱,她觉得有一点贵接着逛然后走到一个CK专卖店,进去之后又看到一个小背心,款式、质量也挺不错,问多少钱,售货员告诉她五百块钱她刚刚犹豫,售货员就告诉她现在在打折,因此这个美女毫不犹豫的就买下来了打九折的话,也要450块钱,事实上这两件衣服可能出自同一工厂,甚至可能出自同一个车工,质量、款式都差不多,而消费者为什么宁愿花这么多钱购买CK品牌,而不愿意买另外一个同样的东西,由于她买的不是服装而是品牌品牌营销体验接触点管理包含理念形象、产品形象、视觉形象、门店形象、销售形象、行为形象,这构成完整的品牌体验传播层面,大家能够看到促销、POP广告等等,在所有方面要做到一致同时清晰的表达品牌的核心价值大家都明白一个真理,也是一个故事在一个五金店,有一个人告诉售货员,我想购买一个四毫米直径的钻头,售货员告诉他非常抱歉,这种直径的没有,顾客就走了走了之后,过了几天这个售货员把这件事告诉了他的师傅,他师傅给了他一句忠告,这一句忠告影响了这个售货员一生,同时让他日后成为一个推销大师,这一句话是什么呢?他买的不是钻头,而是一个四毫米的孔大家好好想一下这一句话,大家买产品是为了什么?文化、个性、体验,就是我前面说的所有这些东西最后进入最后的压轴戏,为什么企业的培训做了很多,墙上也挂满了执行的口号,但是企业的执行力仍然在同意着考验,为什么我们企业的培训经理慢慢的沦落为培训采购经理企业的培训经理为什么不断的被上司折磨,由于他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案,这些在最后主题里可能会给我们一些启发,如何将培训转化为业绩主讲嘉宾是原麦古利培训咨询公司高级顾问,是中国第一批具有国际水准的优秀培训顾问,在业界享有极高的声誉她曾经担当过新华社中央新闻英文记者多年,因此她提问犀利、演讲风采非常幽默,也是我非常喜欢的一位女性讲师之一让我们掌声请出陈玲老师将培训转化为业绩原麦古利培训咨询公司高级顾问陈玲陈玲我做过的第一份职业是新华社记者,然后出去留学大家看屏幕,CLO大家明白是什么吗?这是我们在美国,他们是这样叫的,因此我想提升提升大家的价值,跟CEO是不是平起平坐的感受,因此大家回去将名片换一换,都说是什么首席学习官我做过很多企业,我发现大家都是在夹缝中生存的,CEO是有决策权的,但是CLO培训主管是无权无职的,而且面对培训问题焦头烂额,这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的第一个问题是海量的培训,大批量的采购,假如我们是大企业的时候,大批量的采购并没有带来业绩的提升,因此价值受到质疑第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要,但是事实上支持的力度是不够的,而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够而培训经理呢,最后成为了采购员,明白现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等我们为什么会碰到这三个问题,而如何解决这三个问题,为什么我们会困在这样的一个瓶颈里有一个伟大人,他是kirkpatrick他统治美国培训界思想很长时间的一个人物,他说培训的结果有四个层面首先是反映层面,学习感受上喜欢培训内容然后是学习层面懂得与明白知识、事实、技术然后是行为层面,将学习到的知识与技能用于工作之中但是第四个层面是结果层面,老板向我们要业绩,培训不是中国才有的,是从西方过来的,刚才主持人说我是西方训练的第一批训练师,也说我十年前加入了,这个时候培训在中国流行起来,因此他们先走一步,有四个层面我们都明白,但是现在中国的培训,大家明白在什么层面吗?第二个层面,最大多数在什么层面?假如培训有学员反映很不错,老师讲的不错我们心里的石头就落地了培训是企业花钱来做的,我的价值丢失的原因是什么呢?是由于我们的培训最多做了一半的学习层面面对这样的困惑,不能表达自己的价值,我希望帮助大家解决如何表达价值要回答这个问题,我想还是用我们团队最近经历的一个案例来说明现在我们说中国90%以上的企业,仅仅停留在反应层面,还有一部分是停留在学习层面这是一个电信的运营商,大家都明白电信现在最大的问题是转型,转型是什么意思呢?现在电信靠电话线赚钱的利润已经越来越薄了,很多人竞争,本来是国家主控的一个产品线现在变成很多人竞争了,因此现在是大田里很多狼在争,这是一个困惑第二个困惑,别的技术进入,IP电话也能够打了,假如这个蔚然成风,意味着电信没有业务做了,很可怕一个企业的覆灭,比如说柯达彩卷业务假如被数码取代了很可怕,这个企业是面临灭顶之灾电信的转型不是做与不做,而是务必做,否认死定了那么好的,怎么来做?近几年来各电信运营商近80%培训费用花在管理培训上,但是没有引起管理层对转型的紧迫感按照电信给的目标,到07年的时候非语音业务占总业务的35%而现在最好的地市只占到15%差的地方不到5%明年就是35%的结果年,你能够看到没有希望这张表是我们三位老师做了23个地市中层管理者所得出的综合结论竞争意识很高,为什么?由于这么多人跟你抢订单,当然竞争意识很高了但是这个并没有带来说好,由于竞争猛烈因此我自身的能力要提升,没有人这么认为,都是客观上的警告,竞争猛烈并没有带来行为改变应该有的紧迫感真正的创新能力,我从来不一致意说创新能力就是我觉得有什么新鲜事,事实上在西方早八百年前就有了,我相信一定要站在巨人的肩膀拷贝别人一百次之后才会发现有创新,因此我认为创新精神可能高于创新力的这是我们三个月完成这个项目做在一起研究出来的这是我的总结对竞争的意识来自于其他竞争对手带来的压迫感,而紧迫感缺乏症是埋怨客观、对能力缺乏的麻木、竞争压力下失去制造性我们再来看对学习技能的渴望,第一个是开放的心态,第二个是懂得与参与程度,第三个是应用趋向,第四个是课堂纪律大家看这张图,领导重视不重视太重要了,这是我们第一个感受第二个心态开放来说相对好一点,由于电信整个行业同意培训比较多,因此大家心态开放比较好,但是参与懂得马上下滑但是还好一点,但是一到应用大幅度下滑,由于没有人逼啊那好,再到课堂纪律这一点,就要看当时公司的纪律结论,学员对转型中技能的渴望没有达到自觉的层面海量的培训,八百多个中层管理者我们地毯式的轰炸,转型标杆项目步履艰难我来解释一下为什么转型转只是去?第一个,管理层缺乏研究商业模式的兴趣,由于本来是官商电信本来是国有的,因此我没有服务,后来谈服务,发现根本不赚钱,并没有由于服务好就赚钱,由于这是做商业,不是说服务好就行了,是通过客户的满意把钱赚过来,但是没有做到,很简单,管理者没有对商业服务模式转变的兴趣第二个,好办法玩不大,为什么?由于会玩复制举一个例子,全球眼项目在某省应该是一个非常好的项目,但是最后占全省销售总额不到1%第三个,业绩重压下仅使招架之力第五个是核心能力不明确,影响业绩提升最后一点,由于种种,所有转型项目在地市公司转型推动不利,这样就转只是去这样是否具有CLO的原因呢?有CLO在采集课程的时候,不带有有效工具、方法的支持第二个,培训缺乏行业转型能力技能的针对性第三个,培训停留在原先的知识层面没有带来技能的提升最后一个,业绩压力大,一堆矛盾导致学员学习的时候涣散这些是造成欠缺转型的紧迫感我们做CLO的人没有做到这些,因此我们没有表达自己的价值企业给我们的定位,不是别人夸你,而是企业的业绩得到提升,他说但是我不是老板,我说你首先要改变你的使命,你的使命是为企业服务的很多的情况下我们不明白培训需求那里来的,不明白,作为首席学习官假如不帮助转型那干什么,假如转型只是去那就是死的还有直面问题、抓住重点,突破瓶颈,你做的是转型,要直面转型,要解决你要抓住重点,重点人群,关键突破点,一个是人一个是事你的瓶颈在什么地方,如何突破因此要直面转型领导力素养与能力,这是重点的事要做的要将知识落实为工具、方法、技能突破重点,以提升业绩鼓舞转型,就是你由于用了这个能力,因此你能够突破了,这样能够激励别人来参加培训突破工学矛盾,落实行为改变说一下我们目前研究的解决之道关键问题是人群,一个是中层,一个是高层,就那个电信来说,中层八百人、高层八十人,中层是关键瓶颈,而中层在这个问题上最大的问题本来电信是垂直管理,现在是组织扁平化,最大的问题不能跨部门合作,假如不能跨部门运营的话不能真正的转型成功,要打破瓶颈因此我们做的就是突破垂直组织架构到扁平组织结构的惯性带来的障碍高层最大的问题,原先是平原作战,现在是海上作战,如何改变平原作战方式到海上作战方式呢,团队如何转过来?首先原先是平原,你务必现在在水上作战到底情况如何,不能凭经验办事,如何剖析现状与心理我自己想明白了,就要明白如何制造紧张感建立转型愿景以小胜激励人心,然后接着就是固化为模式、固化系统与文化由于高层要抓业绩,我这个模式能够把短期与长期联系起来,由于短期项目做的好业绩直接提升重点突破就是转型项目的方案销售,我不解释这个模块,要紧第一个特点不是简单的产品销售,而是项目销售,卖思想、卖结果特点就是能够利用我做成功的案例产生多米诺骨牌效应利用销售工具帮助销售,提高销售程单率引导建立客户建立购买憧憬,让我的销售员比较好做最后一点,集中对手的要害,将对手的项目转化为自己的项目我让这个方式来帮助他突破这个转型项目的难关因此要抓住重点人群、抓关键事件要突破三大障碍,将培训转化为业绩第一个是实践应用,行为规范与衡量方法、应用型案例作业与评估、技能复习与考核,逼着人们去学习,最后打分每一个人都会有成绩我们都相信人都是有惰性的,曾经戴尔的一个培训经理,现在出来干了,他是我客户的时候跟我说陈老师假如课堂气氛是谁的责任,是学员的学习态度还是老师不对,我说不是是系统不对新东方的英语培训,有的时候候是在仓库里学习,老师未必水平都是很高的,但是就是托福考试逼的,他能够出国,很简单你看一些国际公司,假如被培训不合格就会被开了,因此这是逼着去的第二个是行政难度,能够降低培训经理的行政难度,培训经理只要做好协调工作共能够了第三个是工学矛盾,时限性远程测试评估、分段式技能测试、实战录像评估我们面对的问题是什么?事实上很多的企业会在一层半这个层次,90%导致没有了价值,导致了价值的失落培训经理在采购,三年前我在联想做总策划,我说你们明白吗,采购时看到这边红衣服好那边绿裤子都好,单独看都好看,但是不能配在一起,这就是不够系统知识与概念你买这个课是为了改变人们的思维,这种课是培训还没有开始之前,你要明白公式,作战之前都耍制造舆论呢,但是你不明白吗我们就是买了知识与概念,根本不能改变人们的行为,但是有一定的作用还有就是经验分享,没有一家公司是完全一样的,学员务必要翻译成自己能够用的,讲的时候很好听,培训这一块就象是没有营养的糖,吃的很甜,回到家里不明白怎么用我们应该买技能的提高,该买方面与工具,应该是买后面那一项,但是很多培训采购经理没有看到这一点采购经理们现在变成了培训经理,你要明白自己在买什么东西你明白你应该采购什么吗?培训的针对性加上行为改变的影响程度与目前行业的水平当你买观念的更新或者者改变时:影响别人的看法但并不影响别人的行为,由于行为是逼出来的,重复训练出来的,培训是三分培七分训目前我们的业界水平,很多人讲多,而且很多人讲的很好听,包含有些名家还有就是经验分享,但是这要转化后应用,直接能用的较少,比如说跨国公司的,这么多空降兵到你企业里,我就没有见到一个活着出来的人我到GE看到一个人,是最有希望带着一个空降部队去了,现在也死了原先我刚刚开始做培训的时候,开始以为有人听就很高兴,觉得自己特成功,后来觉得没有积极性,由于学生没有跟着转变技能的提升与改进,这很重要,但是很费时,需要千万的训练,张德培的网球打的好,亿万次的训练而且真正能够指导技巧的,像林冲八百万御林军总教头,告诉你一二三,这样的人太少了,因此是少而平平方法、工具与流程的应用,高效而快速提升业绩但是这是非常少的培训供应商的能力分析,大家看这张图价格、定制化、产品开发、包装/形象、公开课、CR、讲师资源绿的线是指国际公司,由于我是国际公司出来的红的线我指的是自由讲师,蓝色是以我们公司为代表的技术路线的公司越是没有讲师资源的越是没有核心竞争能力的公司,市场效益做的越好,公开课的举办,包装做的很好,由于讲究卖,就象戴尔一样营销模式非常好现在90%以上都是这样的供应商国外的培训设计师们都在国外,不在国内,中国雇佣的都是培训师,因此不可能做应用型的开发蓝色的是以我们公司为代表的一类公司,就是如何将西方的理论跟中国实际相结合,做应用的开发,我根本不相信我们自己研发出来比别人更加先进的理论,由于我们每年都去参加STT大会,是全世界的培训大会,所有最先进的培训手段,我们在研究这些东西由于这些原因,导致我们的价值不能实现,导致了很大一个差异感我提一个我们自己的方向,怎么办,如何让自己真正变成CLO有一点跟别人平起平坐的感受首先是培训经理的使命要转变,别去想证明这个课有多好,而是去想有助于企业进展很多企业做变革的时候,培训经理直接变成CEO下面一员猛将,直接向CEO汇报,由于你有助于企业的进展这是目的再就是着眼点,从选择培训提供商到建立学习型组织然后再到培训,本来我们是提供观念与知识,现在是提高技能、提供方法还有设计,设计是转培训的时候老师在台上表演,底下看热闹,老师是否具有笑话、讲的好不好,笑一下就完了我是供应方我们培训行业的专家应该将培训能力嫁接到企业学习的目的就是我这个课上完,我下来你们上来,我就算是完成使命了,我做了十年,我确实是觉得事实上靠这么几个有名的培训师是带动不了企业的进展,是一定要大家一起来做将培训落实为能力与绩效,而不是流于形式更实际一点吧,先说大框架,再说方法论,再说技巧大框架就是你要改变整个的模式、思维、方法、买什么,全部要改变我们看自己的定位这个培训有两个层面,第一个层面是业务层面,第二个是组织进展层面这个是学习型组织你要考虑到的,学习型组织务必专注两个方向从业务层面来说,比如说人员能力的提升,比如说职业训练、沟通训练,我们说做人做事的基本训练,这是基本的培训往上走就是工作技巧,比如说做服务的有一套流程,销售有一套流程,是不一样的,因此是工作业绩完成最后是保持业绩需要的东西我曾经在一家美国公司做培训,问他们要什么,结果销售跟我说,陈老师他们做培训都没有决策人,都是员工决定的,反正一个人两千美金的培训经费,自己决定买什么学员会提出很多需求,比如说想学法语,能够吗?你不能实现假如只是个人层面的,你应该看的应该是个人层面与人员的能力正好符合企业人员能力的要求,这是应该做的事这是第一个层面第二个层面是运作需求,我说一下什么是运作需求联想现在开始不但是卖产品,同时卖服务,联想卖产品不是直接卖,而是通过渠道卖卖服务就变成不是他坐在后排,而是自己坐在前面自己开车了服务是软性的,而不是硬性的还有就是销售,务必是带动一个服务渠道来做运作要完成这个任务的话根本不是个人提升的问题,而是整个组织架构提升的问题当时负责的总经理跟我谈的时候,我们怎么从组织层面看这个问题,如何让这个组织业绩翻多少番,这就是我们说的运作需求这个时候根本不是个人技能能够解决的问题还有就是战略需求比如说电信要转型,是一个战略需求,事实上要看总体的东西,比如说合并项目的管理总策划,很乱,如何整合成思想一致,这是一个战略的情况说句实在话培训经理要覆盖三个层面,但是你首先要明白每一个层面该干什么在个人层面的时候,培训经理要做的事,是根据比如说领导力培训、个人技能培训,只要买这些课,你们明白企业能力模型吗?跟企业培训规划的库存是相接轨的,比如说这个人做销售但是市场运作能力、产品能力、人际能力、知识能力等要务必相互的架构起来,假如我只是这么买的话,我只是完成一个单个的采购假如你在往上走,这就是运作需求,就是购买方法与工具,就不是买技能能够解决的了比如说做销售,销售工具、销售方法全部要加起来,不只是技能层面了第三个比如说战略需求,我刚才说了转型,这是整个的策划,培训经理这时站在CLO的位置上看培训我们跟企业做诊断的时候,应该考虑应该做什么,一层一层做到最高层不管大家在什么层面上,你都应该明白在干什么,走到那儿是你的前景所有编课的大腕一个公司就没有几个,你为什么不让别人做一个漂亮的救生圈给你呢,这都是专家设计出来的你事先做调研,用课的方式传递下去,最后有跟进,有几个考量的工具事实上我觉得CLO这个职位是非常有趣的职位假如说我们在这个职位上假如要求进展,能够永无止境的网上走,本来学习就是人生很重要的一环我们再来看怎么做这个事哈佛变革管理大师说,“强烈的紧迫感是保证成功变革的第一步,这能保证人们行动起来否则就变成了推动前进中的大石头你怎么才能有价值,培训前你要做事,第一件事就是培训前的有关能力测试,你要有不管是什么课,在之前都要做测试,测试完了有分数,有能力曲线,好,把整体能力曲线拿到之后,培训部门投资下去,告诉全体人员总分要达到85分,提出你的能力要求好的,你这么做之后,没有人敢玩忽职守了,老板说投资下去就要有效率,你不跟他们要跟谁要?培训后的测试与评估,三个月之后行为改变务必要有一个测试,提升了多少要有一个数据说话,你的价值就表达出来了第三,你要突破行政与工学障碍,你只是做一个传球、接球最后一点,进行培训投资与行为评估计量,用业务需求考核培训适合度、考核培训投入与能力达标率业绩来自三个方面,一个是员工能力、一个是市场竞争、一个是内部管理,后二者是CLO没有办法操纵的,因此你不能瞎说我提出一个问题,现在我们培训面对没有价值,因此CLO的工作得不到领导支持,员工的行为得不到改变,你觉得很吃力在整个培训界我们现在是不是有出路,我说实在话现在中国的培训通过这么几年之后,应该有突破了,不应该再看表演了那么怎么做呢?我想说我希望我今天讲完之后,大家能够帮我宣传宣传,同时向你们领导宣传宣传,我把公司的网站打给你们,你们想要的PPT我会在网站上挂出来通过今天来听的这些在座嘉宾们希望能够普及到每一个企业,这样我们就能够把培训做的更好谢谢大家中国的石油,加油站,马上就要对外资开放了,石化企业、石油企业现在正在做什么呢?他们拼命在路上建设加油站,两公里建一个,因此这是抢占什么?抢占渠道第三个时代已经来临,我们把它叫做服务、定制、速度、创新客户能够通过小批量的定制,飞快的速度寄到客户的手里,因此仍然会有利润,这是过去不可想象的大家都明白,IBM公司往常是做电脑的,后来是PC电脑,但是现在IBM公司要紧的业务是什么?服务IBM公司现在是一家服务型的企业,各位能够发现,联想公司给自己提的愿景是“高科技服务化的联想“,也就是说我未来要成为一个做服务的,不仅仅是卖电脑的这就是我们竞争焦点,任何一个企业未来都会说硬的东西都会贬值,只有软的东西才会升值,硬的东西会升值的只用古董,除此以外所有硬的东西每天都在贬值,而只有软的东西,软的东西就是服务包含我们说的速度与创新,我们能够想见,索尼公司,大家都明白,索尼公司往常被尊称之世界电器之王,那么请问大家,索尼公司它现在最赚钱的是什么?是他的随身听、是彩电、是摄像机吗?不是,利润平平,甚至是亏损的状态它最赚钱的是什么?娱乐、电影、游戏、音乐下载苹果电脑最要紧是电脑,但是现在苹果电脑最赚钱的是什么?IPOD与音乐下载每下载一条音乐都要收钱一个企业经常在说创新,一个东西刚刚开始出现的时候,是以技术与产品的特质决定的当一个技术比较成熟的时候、一个产品比较成熟的时候,靠什么能力?营销的能力当一个技术与产品非常非常成熟的时候,生命周期后面的时候,靠什么决定?竞争的焦点在哪里?叫客户体验因此我们第三个时代,是什么为王?体验为王在中国非常强调我们对创新的懂得与体验有关,由于我们任何一个创新我们的技术要赶上英特尔或者者是微软不太可能因此我们在学习,但是我们创新很重要在于能不能把握客户体验,由于我们大部分技术是在那个先进的技术,或者者我们仅仅是到了从国外全球的角度看是比较成熟的因此我们要抓住所谓的细分,或者者是所谓的客户切割,真正重要的是市场需求的敏锐QQ大家都明白,马化腾,他创办了QQ进展的非常快QQ最早在国外是两个大学生开发出的一个小型网上聊天工具,叫ICQ是免费使用的QQ的创始人发现了国外这个东西,他靠着自己的商业敏锐度,在中国改了一个名字叫QQ编了一个类似的小软件QQ在中国目前创新很重要的就是敏锐度,还有就是坚韧性,你的制造力是第三重要我们懂得了竞争焦点的转移,因此就能够懂得在当前中国企业创新的现状是什么、研发的现状是什么,并不是说技术越先进越好华为公司的老总叫任正非,这个公司应该说是中国研发实力最强的,由于在99年的时候有2万人,而现在有4万人,99年2万人中有1万人是纯粹做研发的,有3000个做技术支持任正非说过,“领先一步是先烈,领先半步才是先进“,大家懂得吗?因此要比对手领先多少?半步即便是华为,也没有把自己当做是技术领先的企业第一个是甄选优秀的人才其他的岗位都是要选择最适合的人,但是研发不是,研发要选择比较优秀的人我们对研发人员的要求,有一个素养模型,当然不是每个企业都是这样的面试考核的时候要看你的素养是如何的第一个是思维能力,第二个就是成就导向,成就导向就是一个人追求卓著的愿望,你愿意不愿意追求一个卓著,希望把这个事做的更好还是差不多就行了第三个是团队合作大家明白在企业中最难管的是什么人吗?艺术家管理学大师中的大师德鲁克,年轻的时候他是一个顾问,跑到福特汽车公司做咨询,快要车的时候跟福特说我要走了,过两个月给你提交一个报告,福特说慢慢慢慢,你有什么建议给我他说我看来看去只有二楼办公室那个翘二郎腿的那个人开除掉,福特说所有人都能够开除他不能,由于他是我们专门请来做汽车造型的艺术家因此艺术家你要给他空间,假如不给他空间,你就把他当工人使用第四个就是学习能力第五个是坚韧性美国有一本非常有名的书,《他能制造美国》,里面有一句话,“创新最重要的不在于头脑,而在于脸皮”来,每一个人摸一下自己的脸皮,厚吗?脸皮不厚的人不太适合做创新,为什么?大家记住,创新就叫标新立异,标新立异是很容易受到别人反对的历史上非常有名的创新,最开始都被人称之疯子,当你称呼你为疯子的时候,你就离成功不远了,说明你很执着、很坚韧爱迪生做灯泡的时候,九千多次都失败了,结果他说每做一次就表示我离成功更近一步,表示那个方法不可行最后一个就是主动性事实上这些都是叫素养,在企业里有认证资格与素养模型,这两个是不太一样的,素养模型是你从来没有做过,我要根据那个东西来挑你,我要根据素养模型来选择大学生,大学生从来没有做过研发,但是我要根据这个来选择他我到重庆电子科大挑人,他在班里成绩非常优秀,但是我们根据这个数字模型发现他跟别人格格不入,最后我们还是没有录用他比如说做一个技术支持的人,素养模型就又不太一样了,你认为做技术支持、技术支援的人应该有什么吗?应该要有服务意识,研发人员不需要有服务意识当中层经理需要考察什么?就是组织意识,就是你能不能领会企业里没有成文规定的东西,我们把它叫做“潜规则”我们国家提出“三讲”,讲政治、讲正气、讲学习第二,给他们愿景与使命研发人员特别要给他们愿景,什么是愿景?远景就是给他们一个未来的希望什么叫使命?使命就是工作的价值与意义假如说一个研发人员在做那个工作的时候,你给他一个愿景,比如说阿里巴巴创业者马云,他是一个数学老师,招了一批人搞电子商务网站,他怎么说?各位兄弟们,现在电子商务是黎明前的曙光,未来大有前途你们都会有一个豪华办公室,手下有几十个人,你们是中国电子商务的先驱,你们让中国能够从此摆脱那种落后的商务方式,你们以后会载入史册的请问,假如这些人工作在加班的时候会不可能想我在这里加班一个小时是为了钱吗?不是,他会想我这是改变中国的命运因此加班不给钱他仍然会加班每一个经理都要会讲愿景与使命,华为老总在创业的时候曾经说过兄弟们好好干,通讯行业大有前途,买房子一定要买带大阳台的,为什么?由于将来赚很多钱,放在床底下不是会长霉吗,因此要不时拿到阳台上晒一晒因此我们要给研发人员有品质的生活,要让他感受到受尊重,这是最重要的很多研发技术人员拿钱,第一个是我有品质,在这个公司,第二个这个钱多少是受尊重的表示,因此不需要给他多,但是你要给他画一个饼,比如说你是中层干部假如不能传达愿景,而且打消士气,那就是不合格你要描绘每一个员工的职业进展能力,这些都是愿景使命就是要干掉谁,毛泽东说了给两个亿农民说了一句话,“斗地主、分土地、解放后又提出三年赶英、五年赶美,这是什么?就是意义与价值华为人都是有一个使命与价值的,尽管公司没有过多的宣扬,但是大家都明白,就是要干掉朗讯第三,给他们空间,要容忍错误这就是给每一个研发人员一个空间,因此我们能够看到要包容错误,曾经做过一个实验,心理学家把一个玻璃管放在一个黑暗房间里,玻璃管这边是封闭的,这边口是开着的,但是黑暗的房间里里面放着苍蝇与蜜蜂,但是封着的那一头亮着灯,苍蝇与蜜蜂都是喜欢灯的玻璃管是长长的,你们认为是苍蝇先出来还是蜜蜂先出来?无头的苍蝇先出来,什么意思?所有的实验都是有错误的,假如要求做研发不出错误那就是做工程研发都会有同意犯错误的空间索尼公司假如一个经理从来没有犯过错误对不起不能提拔韩国三星成长非常快,他做了很多标杆,创新研发的标杆就是3M公司,因此3M公司的很多研发都非常容忍与包容大家的失败在华为也是“同意犯创新性的错误不同意犯流程性的错误”,比如说一个员工做PC板,新调过来的一个骨干,PC板过去是六个小时封口,现在温度调口,结果五块板子全部报废,结果老板说了什么呢?这个员工假如只是放一块板子进去我给他颁奖,但是这个该死的,他放了五块板子进去,这是流程性的错误这个空间除了犯错误之外,还有比如说研发人员是不是要穿着西装笔挺去上班呢?你一想到艺术家就会想到头发好像是披肩发,因此对研发人员不要对他的穿着有过多的要求研发人员也不要要求他们跟其他人员一样准时上下班,对他们要使用什么方法?弹性上下班,反正每天工作八小时就足够了,这个就是宽松事实上推断一个研发团队是否具有制造力很简单,去了之后就看这些人假如说死气沉沉,大气都不敢出声,领导一来马上就说领导来了领导来了小心点,这个研发团队绝对没有制造性假如你要让自己的研发团队有制造性,就一定要有个性从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明,至少其中46项发生在“错误的地方工3M公司的空间是什么?每一个研发人员每年有15%的时间是受自己操纵的,什么叫受自己操纵,我能够有15%的时间去做自己感兴趣的私下项目请问,你们公司能够做到吗?很多公司根本做不到,研发有一个经典的名言,叫“研发人员永远是不够用的、客户需求永远是变化的、客户永远是不成熟的我们要能够给他们空间,包含那些弹性的项目,3M公司就是弹性的时间、弹性的项目,他们能够私下做项目,公司给他们3%的研发经费第四,给他们纪律有的时候候研发人员是不讲纪律的,他们希望天马行空,因此大家记住,研发人员不是艺术家,艺术家往往是一山不容二虎,两个艺术家在一起估计经常是搞不拢但是研发人员要给他们纪律,为什么要给他们纪律研发人员很多都是会有求新的意识,为了新而新,编软件的时候留一个后门大家明白,中国很多研发人员为什么写软件的时候写不好,要本科生、硕士研究生来写,印度的软件业很发达,他们是谁来写?高中、职高,甚至是初中生就能够写,而且是世界一流,因此美国的外包软件全部在印度,而不在中国,由于我们的管理水平根本不到位也就是说一个企业进展到能够用很初级的人员,不用高端的人员就能够把公司管理好,这就是管理水平高,华为过去拼命招硕士、博士,现在不招了,我记得我那个时候管理学博士几十个,估计现在管理学博士一个也不招了,由于管理水平在上升,你的公司在拼命招优秀的人、学位高的人,就说明管理水平不高要弥补记住研发人员要给他们纪律,他可能根本不考虑产品的成本,一个公司的器件会越来越多,你们的成本是很高,甚至他不注重可服务性在华为有一条纪律,所有写软件的人统一培训1“编程规范”,还要进行考试,就是你写代码怎么写,用什么名字,都是统一的,公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的模式,包含文档的格式全部是统一的这个就是训练,训练很重要,我们把它叫做基础训练我们那里有“一二一软件训练营”、“一二一硬件训练营”为什么是一二一?老板取的,也就是基础训练一个研发技术管理水平进步的四维标尺,要有技术管理度量化、技术管理标准化、技术管理商业化、技术管理前沿化研发管理非常重要的就是商业化,就是商业团队与市场团队之间的需求贯穿,二者之间经常扯皮,研发团队士气低落最要紧的原因是什么?第一大原因是经常挫败,经常产生挫败感第二大原因是重复工作第五,让他们承诺意思是什么?我们现在很多项目的时间表是谁定的?上面的领导他根据什么拍脑袋来的?根据市场压力拍脑袋来的但是那个项目本身是有的时候间的,比如说12个月,拍脑袋完了之后对下面的总监说十个月完成,总监又分配到下面的技术经理九个月完成,技术经理对下面说八个月完成,尽管下面心里想完不成,但是他嘴里是不可能说的我们怎么提升研发团队的士气?要给他们胜利的感受第六,给他们尊重,营造归属感IBM的哲学是尊重个人,大家都明白百度公司现在还请了按摩师给研发人员按摩,那叫放松压力我现在正在学加拿大的心理治疗课程,那很重要,现在的研发人员都压力太大,最后都崩溃了,每个当研发经理的人都要学会给研发人员减压,带他们去运动,这是大家最熟悉的运动方式,每个星期运动一次,而且是大汗淋漓第七,给他们职业牵引与训练五年人就会枯竭,要建立一套轮换与职业牵引计划第八,第八个使用恰当的研发项目组织形式第九,成为一个优秀的管理者企业的整个营销管理体系就象是接力赛,我们有了很好的品牌建设,有了很好的广告推广,渠道建设好了,促销政策也做好了,最后一棒接力棒交到终端的手上大家都明白接力赛,那一棒是最优秀的选手去跑的?往往是第一棒与最后一棒因此终端是否能够为我们整场接力赢得冠军至关重要接下来的课程就是高盈利终端,主讲老师曾经在汽车、零售、物流等行业做过职业经理人,十多年的时间,足迹遍及啊欧、美、日及中港台两岸三地,他成功的将美国先进的教练技术与企业管理实践结合起来,特别擅长于终端销售、金牌店长执行力、建设与管理团队与销售专业技能方面的课程让我们掌声请出知名终端销售行为专家刘涛师高赢利终端知名终端销售行为专家刘涛刘涛好,各位同学大家下午好!有四个人去坐直升机,游夏威夷火山,飞机飞到夏威夷火山顶上,结果螺旋桨越转越慢这代表什么含义呢?可能是要掉下来了结果四个人迅速找了一下降落伞,发现只有三个这代表可能有一个人要牺牲两个年轻人中突然站起来一个,马上跟所有人说,我们大家不要紧张,情况一定有转换的余地,另外三个人一听也对,情况刚刚发生应该大家团结合作想一下另外三个人屁股准备坐在椅子上,结果这三个人屁股准备坐下去的时候,年轻人不顾道义转过身拿着一个降落伞跳下去,那三个人就傻眼了第二个年轻人马上站起来说话了刚才那个年轻人做事太冲动,做人不应该这样,坐下来好好商量一下,情况一定有转换的余地另外一个老人与小孩一听完也有道理,刚刚已经发生,应该不可能离谱再发生,一屁股准备坐下去的时候,第二个年轻人拿着降落伞又下去了这时老人摸摸小孩的头,老伯伯活了六七十岁了,半只脚已经在棺材里了,我们坐下来好好商量一下,情况一定有转换的余地小弟弟就看着老先生,就准备一屁股坐下来,没有想到老伯伯七十年来速度最快的就是这一次,拿着第三个包就跳了出去隔了一会儿,小孩走到放降落伞的地方,没有想到就哭了,谁,是谁把我的书包背走了这个跳出去,假如一拉是降落伞弹出来,可能心情愉快,结果跳出去一拉发现是铅笔盒飞出来,那路就漫长了有的时候候市场也是一样的,我们用对的方法可能会得到对的结果,但是假如我们用错的方法或者者是错的行为面对市场或者者是市场人员的时候,要获得好的结果可能就不太容易了现在大家都在谈决策终端,像刚才杨老师说的研发,产品最后落实到终端,营业人员能不能将产品卖出去是关键我记得我去过机场一个全国有名的鞋店,一进去说的第一句话可能跟很多人一样,我说是否具有折扣,营业员马上回给我,我们这里是全国连锁专卖店听完我没有说话人就离开了,你当我是野人啊,我不明白那是全国连锁专卖店吗,我穿的也还能够,不至于被你误会我是野人的程度,我又不是穿一片树叶进去我去韩国现代汽车,营业员只用三句话把我赶跑了我进去的时候没有人理我,我问这辆车的马力是多少,就拿了一张单给我,我就看后来我又问这个把手的质量不太好,第二句话这个价位的车质量都是这样我走到后面,把行李箱打开看看有多大,按了两下没有打开,那个人又来了第三句话,不要乱按会掉下来吓的我赶紧就跑了,后来还跟我说了一句话,有空过来参观,你说这个车按两下就会掉下来,那要开出去是不是就会四个轮子各走各的这就是终端终端的人员有的时候候一句话可成,一句话可败关于我们现在在谈所谓高盈利的终端我们想把盈利做起来,要形成所谓的强势终端,我自己个人有几个看法,我们大家交流一下代理商的观念要升级,这是第一个重点第二,要建立标准化的工程输出至于什么是标准化的工程输出,这一点我们先谈标准化的工程输出,分为四块,销售流程、身体语言、销售语言、业绩管理事实上在前三块里,每一个人对重要的认知是不太一样的,我自己个人的认知,语言是最为重要的,也是最弱的一块我一会儿会解释语言的部分如何去克服,反而是流程与所谓的身体语言这两块是关键我们现在大部分的终端,客户一进到店里,大零售终端比如说化妆品、鞋、服装这几个大的零售终端经常出现一种接待的流程,大家思考看看你进去之后营业员通常会说你好欢迎光临,想看什么,我们这是新款,假如喜欢的话我能够打折,我觉得很多款不错了,还有等等等等,结果人就跑了,那个不是销售,是追杀很多人在做这个流程的过程中,销售的流程的过程中,正确的流程到底是什么,很多人都没有概念但是对商场的人员来说事实上现场马上服务客户需要什么,这很多都是商场规定营业导购一定要做的情况,由于假如不做的话一次被抓到可能被罚钱因此营业导购在被可能罚钱的可能下做这些情况,但是大部分人是会由于今天缺衣服才去买衣服、缺化妆品去买衣服吗,不是的,大部分是在闲逛很多人希望在里面得到购买的乐趣有几个人说我今天买衣服,就光着身子去买衣服吗?不是的,大部分人都是希望得到他有自己购买与选购产品的乐趣客户一进门之后,马上接待那是错的流程,那不是一个最好的流程,这是头一个为什么有的时候候业绩上不来原因在哪里?就是由于流程出错的时候,客户的购买欲望就下降比如说客户一进门,马上问几折、多少钱,这是最多的,我不明白在座有多少人来自外地广东特别是广州,最习惯进去之后第一句话,营业导购就这样,我经常到店里跟营业导购聊天,马上就说“你好,欢迎光临,有什么地方能够帮到你“,我就说“没有”然后就看营业导购就这样,“哦,那你慢慢看:然后就退到角落里,一声不吭的瞪着你,然后看到你一直出去还有就是问几折,营业人员就回答八百块钱,然后就看到客户像跳舞一样说这么贵,就进入到价格谈判客户还没有产生真正的购买欲望,就进入价格谈判,事实上也是流程出错成交率不管是高还是低,只要能够往下沟通的人多了,也代表着业绩也能上涨,这是最简单的思考方式假如顾客问多少钱怎么办,我们要给他一个标准制式的语言,让我们的营业员明白怎么躲这个语言比如说,大姐您都是老客户了,我们这里的商品都是物超所值的是不是就进去了?这就简单的将价格提问这一块带过去了,带过之后,先进入激发客户购买欲望的流程里,让这个人想买,后来再来谈所谓的价格问题假如这个人基本上可有可无的状态下,谈价格问题对我们的营业终端是没有不利的,就会进入一种状态,我们现在打折现在打
8.5折,结果那个客户说人家那边都打8折了,我们送赠品送丝巾,客户说你们只是送丝巾而已人家送外套我太太出去买衣服,第一句话就问多少钱,老板回答说380我老婆就说80买不买我说这个杀价太厉害了,我通常是杀尾巴,他是头都剁掉这一种老板就说这怎么可能,成本都不够,我老婆就说买不买,不买就走人,老板追出来,好了好了,买给你了,我老婆边走边说,算了,下回50钱再来杀关键是有欲望,要想办法通过语言绕回来,绕到能够激发客户购买欲望的流程点端,这也是我们谈的所谓销售流程,销售流程很多书上都有写,但是很多人不懂得这个流程在销售中的关键是有多重要假如万一客户坚持要问多少钱怎么办?假如说老客户才算你便宜,客户说就是老客户因此要便宜点,多少钱?我说你确实遇到这样的状况,能怎么办?我们也是人啊,我们又不是神,我能这样吗?“就不告诉你”我们只能报价,关键是能够让他们回到这个流程来有人问我客户又不一定会照着你的流程走,有道理吗?我当天的回答,你练了降龙十八掌,你跟人打架的时候会照着顺序打吗?因此我们强化的东西在哪里?流程是要固化的语言也是要固化的,老客户能不能算便宜一点,有一个营业员就跟我们说,我们这里老客户、新客户都一个价,对吗?不好意思,我们现在没有促销,不打折我们这里是全国统一价我们这里是公司规定不打折好的,这些全部是错的,但是有一个最大的问题,营业员到底在终端说了什么,我们根本无从抓,我们没有办法抓这个营业员在终端到底说了什么,没有办法因此我们会做一件事,真正在终端操作的东西就是固化,所有终端会遇到的问题拿回来,做出一个模板我不要求营业人员多灵活,只要求你不要得罪客户,把话说对了其他的部分我可能会从形象、陈列上解决,让客户真正产生欲望营业员退居二线,只变成解说员有一个老板对我说人难招,我说你要招什么人,要灵活一点、爱学习一点的等等之类,我说这一种人比较难找,要打电话问问玉皇大帝仙界是否具有这样的人愿意下来,我再问他这样的人多少钱工资,他说650有一次我买东西,我说我认识老板娘,能不能便宜一点,那个人回答我,不好意思,老板娘她妈来买也这个价我楞了十秒,我算是反应比较快的,但是我都不明白怎么接话麦当劳、肯德基是不是标准的接待流程?语言是不是都是简单的操纵的是流程、标准语言,但是不犯错误,但是形成我们最后觉得麦当劳的服务质量还不错但是他还有另外一个重点,麦当劳、肯德基服务人员的微笑是不是比我们很多终端多?多我们现在大多数的训练都是在语言上,但是我们出去买过这么多次东西,那一个营业员对我们说的话真正在大脑中记住?没有但是有几个营业员长的漂亮,你是不是有印象?有,对吧?那一些营业员笑的特别好、接待特别好,我们会留下印象,这是身体语言的力量我们自己所主张的东西,人不应该当做人来管理我们的营业员应该当陈列物品来管理由于假如我们把他当作人,很多空间都是他自己来谈判的,假如我今天换了管理,我把营业员当做陈列品,什么样的情况下我会更照顾他的形象?是不是陈列品?对因此标准的所谓销售流程建立起来,标准的所谓身体语言建立起来,标准的所谓销售语言建立起来,最后全部固化,让一个真正在终端领七百块钱、六百块钱工资的人能够做他真正七百应该要发挥出来的东西,才不可能在招聘的时候产生期望的差异,过多的期待他们做的太好,但是我们天天都在失望最后就跟我那个朋友一样,我的朋友说他想结婚,我说行啊,什么时候,他说明年想结婚,我问择偶的条件如何,说漂亮、做家务、能体贴他、能做工作、家庭的重担也能分担一部分,最重要还是有一点,我烦的时候不要理我、开心的时候才过来理我我后来就说,我还是打一个电话给观世音帮你问一下,这种人人间难找,仙帮你问一问我说一个女人能做到这样,她会嫁给你吗?他说不可能,那不是注重你明年娶老婆的愿望就落空了从营业员的基本工资反推回来,看他一天到底要做什么,这是头一个固化另外一个包含所谓形象的管理、陈列的技能,现在很多大的零售终端遇到的问题在哪里?遇到一个终端形象混乱的问题,人没有当陈列品来管理,第二个终端的店长与店员并不具备所谓的陈列知识,造成的情况是假如上衣买空、买断码了,陈列就乱了本身对色彩与风格的能力推断不够,专业的陈列知识不足的情况下,整个终端的形象就开始乱了因此形象的管理里面要有一个陈列的技能还要有一个陈列的基本规范,它也是所谓的固化,全部都是规范化还有就是这一块,是大部分的店长都是营业人员,管理制度我们不多谈,这些都是固化的东西照制度走但是还有管理技术的问题,现在很多店长面对二三十个大终端,我们做了很多沙盘演练,比如说五个人一家店,一天的模拟中不断的抛出问题看他解决问题的能力比如说今天由于最近业绩压力比较大,两个人由于今天的观点不一样吵起来了,而且影响到队伍怎么处理?很多店长实际上就开始模拟演练,真正一个团队的氛围也会影响业绩,但是我们发现大部分的店长只要遇到人事问题管理,都是追业绩的时候,很多店长的分数都是一分到三分之间,但是只要一提到销售的问题,客户投诉的问题,这个时候店长的分数就突然拔高了,7分到
9.5分不等,意思是什么?沙盘训练最后得出的结论,大多数的店长在转型为店长之后,身上做的几乎都还是销售职能,而不是在管理职能上跟国外有一点不一致,现在很多店长的选择,要不就是今天终端做的很久,要不就是销售业绩做的很好,要不就是外面挖的,并不是真正通过所谓的人事管理训练、沟通技巧演练最后成为店长,不是这样的或者者是今天老板开了一家新店,没有店长,你去当店长,这样一指定第二天就转型成功针对这样的情况,我们发现很多沟通技巧慢慢训练他,速度比较慢,因此我们现在采取的训练方式,所有刚才讲的问题,只要能够提出来,全部做成模块步骤一该怎么处理,步骤
二、步骤
三、步骤
四、步骤
五、步骤六是什么,包含这些步骤后面应该相对应的语言是什么,以模块的形式列表出来我们这样做不代表解决方式只有这个可能还有更好的解决方式但我们提供给店长的时候,至少他们在处理这一类问题的时候至少脑子里不是一片空白,不是没有步骤与程序,先让他心里有底,大脑里清晰,好,两个人应该抢货吵起来,步骤是什么假如是促销品偷与拿之间的,处理的步骤是什么,让店长在大脑里有一个基本的处理步骤与程序,让他们明白一个基本的应对语言,然后介入到所谓的沟通技能与领导力魅力与艺术我们在强调人事管理.、店面运营流程等等,全部做成所谓模块化、工具化,叫做标准的工程输出因此从销售上面也好,人事管理也好,还是一直到所谓的货品运营上的管理,还是说我们今天的形象上,最终都以标准化输出的方式落实到终端上,甚至是人事管理的技术上,最难有一个统一的标准,我们都想办法用模块的方式让他去懂得,告诉他为什么这样的处理是对的、是好的,以工程化输出的概念抛到零售终端上这是一块第二块就是代理商所谓观念提升的问题比如说人员流失的问题,这是我们在终端天天绕的时候,发现很多零售商的老板,也有很多代理商老板反应最多的问题,但是人员的流失里面,很多人不太容易看到自己,比较容易看到别人我经常跟代理商聊一个观点,我说市场是否具有问题?有什么市场没有问题?死掉的市场自然没有问题公司是否具有问题?公司有问题什么公司没有问题?死掉的公司没有问题因此我说有问题现在是好的,但是怎么去解决这个问题,我说问题有两块,一块是市场的问题,公司促销的问题、制度的问题、扣点返点的问题,这些都是问题,还有市场的竞争问题、竞争对手问题、产品越来越多的问题、客户忠诚度的问题等等,但是还有第二块的问题,除了这些问题,自己个人是否具有问题?我们的观念是否具有问题、我们的管理技能是否具有问题,因此我常常开玩笑,往常有一句话,一只指头指向别人,四只指头指向自己关于所谓人员流失的问题,代理商可能要有几个大的认知愿景要开始,自己单店的进展要具体化,假如意识不到自己的进展是跟人员有关,很多时候就不愿意花时间去留住他、如何用制度留住他、如何加工资留住他、如何通过强势的沟通留住他假如这个老板根本没有做大的打算,根本就没有资格谈人员要很稳固,营业员需要不需要有进展的空间?要有工店长也需要有进展的空间,假如他发现上属的领班没有进展的意愿,他自然不可能跟着你一直干下去你要让底下的营业员与店长有一个清晰的概念,三年、五年之后是如何的进展甚至十年以后如何的进展考核也要落实在制度上,现在很多终端实际上在考核上是模糊不清的,特别是有很多夫妻店,就是老公当老板、老婆当店长,这种终端不是没有,也挺多的,靠着夫妻两个人的实干把这个店做起来,但是对所谓的考核,经常用人情取代所谓的制度,平常我对你好一点平常多给你奖励一点点,但是忽略了制度我经常跟很多老板开玩笑,我说假如我是老板、你是员工,我拍拍你的肩膀告诉你好好干,这一辈子只要赚钱了绝对不可能亏待你,你相信多少?很多老板不说话了我说那这一句话是你拿去跟员工讲,你觉得你的员工会相信多少?是不是同样的概念关于所谓的愿景,或者者是考核,我们比如说在考核上开始会做所谓的专业或者者通用考核,最后落实到行为上,比如说忠诚度、沟通能力、协调能力,那么沟通能力具体展现在那些行为上,最终把这个考核落实在行为上,假设说沟通,比如说我现在有一个行为,能够在会议当中适度提出个人意见,比如说能够在会议当中经常性提出个人意见的看法,这是行为,我可能就给他一个分数,最终把它落实在行为上,形成一套标准在考核上,不是属于模糊不清的概念培训也是一样的,有代理商问我,我之前培训过两个人后来都走了,我该不该培训?这是代理商本身在观念、意识上是否具有认清晰今天在培训的过程中,他在尽一个老板应尽的义务与责任,假如他认为今天我去培养人就是要用他来赚钱人,而没有转化为我今天是一个老板,我本来就应该做这件事,这是我的工作与职责范围,两个不一致的工作概念就会产生不一致的问题强强联手的问题现在很多零售商并没有意识到要从自己的管理技术上提升,降低所谓的不必要的开销,少亏就是多赚,暴利年代已通过了,开始这种利润越来越薄的过程中,务必要花时间去钻研自己的经营管理技能刚才说了,工程化输出的部分,他建立所谓的快速、简单能够复制的系统,那营业员在简单快速复制的系统里,把销售的量冲上来,从量里满足单店里想要赚到的收入假如今天的观念代理商没有打通的,他跟企业之间的冲突与矛盾就会存在前面我们也有提到,老板是否具有规划性的想要做大做强这是一个问题第二个很多传统的老板在当地已经是赚到钱的,这种人已经赚了钱买了房了,因此积极性不高而失去目标企业要有庞大的进展,跟他现在想要守城想稳固的观念是冲突的我们今天讲的第一块是所谓标准化工程输出的概念,务必是实现在几个地方务必实现在销售上,务必实现在形象管理上,务必在人事的管理上形成工程化的输出,务必在营运的流程上甚至货品管理上要有工程化标准的输出第二块是代理商观念的升级,人员流失问题、市场进展问题与强强是否真正能够联手的问题,这三块是取代于代理商的观念方面,这一块代理商的观念问题假如没有通,各位也会发现企业有很多真正好的策略,最终是落实不到这上面,并没有那样的心想做好、做大的状态下,终端就象是在外面打仗的兵,我们如何对他们进行考核,最终都会出现问题我在终端市场这六年中,一直在国内讲课,六年总结下来我自己个人的看法,这两块形成目前进展最大的问题,也许危机就是转机,但是这也是未来能够在营业额带动方面、企业进展方面,未来能够带动的两大块有一个小孩准备去买西瓜,结果他走到一片西瓜田里他指着一个大西瓜跟叔叔说我要买这个西瓜多少钱,叔叔说二十块钱小孩子怎么这么贵就指着另外一个小一点的说多少钱,叔叔说十块钱这个小朋友说我只有二块钱,怎么办叔叔说那只能买那个,就是刚刚长出来的西瓜,花还没有掉的小朋友说叔叔你不要骗人啊我买了叔叔收了这两块钱,准备去摘这个西瓜,小朋友说了,叔叔你不要摘,我过一个半月再过来。