学校扁平化管理模式

学校扁平化管理模式一一年级部管理李金池管理是质量的保障，创新是进步的灵魂由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管理模式无法适应学校的超常规发展实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝我校拥有学生六千余名，教职工四百余名，2010年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管理，通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展，并实现教育教学工作的全面突破级部体系更新管理模式学校的发展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是发展优质教育的必行举措我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“低重心管理”思路，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，改变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，以此来实现学校管理模式的全面更新我校在每个年级成立年级部，设立级部主任在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责学校从教学一线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任，他们都具有很强的组织、管理及协调能力一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任在学校职能部门的指导下，年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照高

三、高

二、高一的顺序进行教师的选拔实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管理，工作起来更因地制宜，符合实际实施级部主任负责制，简化了学校各处室职能，其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行严密完整的竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战在教学评价中，学校关注个人成绩的同时，更多的重视团体成绩，如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距，并督促提高良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团体”，在团结协作中良性竞争合作是基础，竞争为手段以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作，这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源环环相扣实现动力运行管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行究

7、学生综合素质评价

8、整理档案材料并及时上报年级管理学校扁平化趋势朱斌近几年，随着学校的布局调整和广大群众对优质教育资源的集中需求，中小学校的大规模办学成为一种发展趋势目前，许多地区的重点学校，在校生人数超过3000班级总数高于60个，已经变成“巨型学校”为应对大规模办学带来的管理问题，许多学校都做了积极探索，“扁平管理，年级负责”的年级管理模式正成为许多“巨型学校”的实践探索方向宝应中学是翔宇教育集团的龙头学校，是一所国家级示范高中，目前在校生近5000人，班级总数96个，可谓是“超巨型学校”在当前大规模办学形势下，翔宇宝应中学积极探索有效的年级管理模式，07年高考成为扬州市首所本二超千人的学校，主要在以下三个方面取得实践经验

1、组织构架一一年级管委会制大规模办学首要解决的问题是缩减学校管理层级，打通校级干部与一线教师的关系壁垒，实现管理的扁平化建立年级管委会制正是翔宇宝应中学探索大规模办学管理模式的第一步年级管委会是年级管理的权力核心机构，它一般由1名校长助理、1名年级主任、2名年级副主任、1名年级委员组成，主要负责本年级教育教学的计划、组织、协调、监督与反馈工作高

一、高

二、高三分别组建年级管委会，各年级管委会成员在一个教学轮回（即从高一至高三）期间保持相对稳定管委会成员中的校长助理是年级事务的主要负责人，总揽年级全面工作；年级主任、副主任属于学校中层干部，年级主任负责年级事务计划、布置、督导与评估等整体工作，并具体分管教学事务，两位年级副主任则分别负责年级德育与后勤事务；年级委员主要协助年级主任做好材料起草、整理、分发及活动组织等具体事务凡涉及年级发展规划、教师人事安排、教研创新、教学奖励等重大事情，年级管委会成员民主协商决定，并报送校长室审核备案这种年级管委会制有利于把学校决策权下移至年级组，分化学校管理幅度，实现“校中校”的精细管理

2、职权网络一一“三权”集中制年级管理最关键之处在于职权网络的制度安排翔宇宝应中学年级管理采纳的是“三权”集中制，“三权”指人事权、财权和教学组织权，这些权力都集中于年级管委会集体手中具体说来，年级管委会“三权”适度范围界定如下

（1）人事权年级管委会的人事权主要体现在三个方面（a）拥有对学科骨干教师在本年级任教的提名权；每一学年初，各年级管委会向校长室提交本年级任课的骨干教师名单，宝中的做法是，高三年级管委会有优先选择骨干教师的权利，在全校骨干教师总数一定的情况下，高

三、高

二、高一年级管委会分别按45%、35%、20%的比例提名骨干教师，校长室再根据实际情况核实批准（b）拥有对任课教师班级类型的分配权；每个年级都会按学生能力水平、兴趣爱好划分班级类型，如有物化班、政史班、物生班等，年级管委会对任课教师的班级类型、课时安排都有绝对分配权（c）拥有对班主任教师的选聘权；本年级教师先提出申请，年级管委会根据协调组织能力强、富有爱心和责任心等标准，从申请教师中择优选聘班主任，在一年试用期内考核其工作表现，并拥有对其继聘和解聘的权力

（2）财权年级管委会的财权主要体现在（a）决定每位任课教师超工作量、加班补助的津贴数额；学校统一标准，年级组每月为教师工作津贴造表，提交校长室审核，然后由学校财务处每月按时为教师发放津贴（b）每月有2000元左右的活动资金，主要用于展开教学活动，如搞学科竞赛为学生发奖品、组织家长会、教研活动的相关费用等（c）对于数额较大的教学奖励或置办贵重办公用品，年级管委会需先向校长室提出申请报告，审批后在金额一定的情况下，有权决定如何在内部进行奖励分配和物品使用

（3）教学组织权年级管委会拥有完全的教学组织权，包括集体备课、学生作业纸设计、课堂教研、考试组织、教辅材料编写等教学权力翔宇宝应中学各年级的学科备课组是这一教学组织权的基层执行单位，备课组长是第一责任人，年级管委会成员分散于各学科备课组中实现监督评估假如年级主任教语文，则分配在语文备课组，与备课组长一起参与语文学科的教学组织活动学校教务处和教科室等教学服务部门，为各年级学科备课组提供相关的教学资源服务

3、运行模式一一级部分工制年级管理大量的工作在于对师生的常规督导为此，翔宇宝应中学年级管理的运行模式是级部分工制，即每个年级都按一定标准分成不同的级部，如根据江苏高考模式，可以划分为物生部、物化部、政史部、地史部等每个级部都分设正副部长两名，他们主要承担对本级部师生的常规管理，如教师的考勤、教学常规督导、班主任工作检查、学生不良行为疏导等各级部教师集中在一起办公，年级管委会成员分属不同级部，进行蹲点指导，各级部之间进行适当的竞争级部是年级管理的最基层组织，学校和年级的决策都通过各级部贯彻执行，学校对师生的奖励考核资料也来源于各级部的常规工作，这种级部的分块管理，有利于统整学科资源，把师生的常规管理落到实处，实现大规模办学的精细化与效率化扁平化管理模式〃扁平化〃管理是相对于〃等级式〃管理构架的一种管理模式它较好的解决了等级式管理的〃层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下〃等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率扁平化管理模式概念扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的〃一对多〃的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理由于实施〃面对面〃的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行此时的决策者在扁平化管理平台上的主要〃功能〃只起到一个〃数据库〃（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式扁平化管理模式特点

1、扁平化管理模式优点它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次

2、扁平化管理模式缺点但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在扁平化管理模式内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念:A.管理幅度spanofcontrol是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容B.管理层次layerofmanagement是组织内纵向管理系统所划分的等级企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程组织中各个层次都承担着一定的管理职能C.科层结构hierarchymodel也称宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构D.扁平化结构flatmodel与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24〜26层韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率扁平化管理模式结构形式由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效、乙rmo按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率扁平化管理模式运用运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合首先是构建扁平化的组织扁平化管理包括三个方面的内容信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体其次是构建企业内部的信息网络企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通再次是构建企业外部的信息网络随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场扁平化管理模式实施对策实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应其次，要对作业层进行整合整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理三要提高员工素质由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平制定计划，展开目标一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标因此，学校的管理思路成为学校前进的方向标，起到引领作用学校在紧紧把握方向的同时，不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性，团结其为实现目标而努力此外，学校建立良好的导向机制，确保目标的顺利展开学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度，使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制定责授权，层层落实各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理各年级部在业务上接受各处室的领导，而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作，年级部在职、权、责、利上有较大的自主管理空间在各处室的指导下，年级部主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以学科组长为主力的教学管理框架班主任主要负责管理班级日常事务，而学科组长主要负责本学科教学工作的安排与开展在层层的管理体系下，学校教学工作得到层层落实，有条不紊的高效运行检查监督，及时调控学校将部分教学执行职能和教学质量监控职能从教学管理部门分离出来，划归到各年级部年级部将这些权力下放到各学科组长手中，在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤这样，固定的教学计划转化为灵活的教学统筹各级部以教研组为核心，以教研会为平台，以教学过程为终极目的的动力系统全面启动，大大提高了教学效率与教学质量教学的决策、执行、监控三个子系统的有机融合，成为年级部内各学科组运行的不竭动力考评成果，总结提高在教学管理评价中，学校以每学期各次考试成绩为依据，教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异在班级管理评价中，学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据，统计分析各班主任管理工作的差异此外，学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计，这都将成为考核教师的依据这样的考评即注重了个体又注重了群体，既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评，点面结合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识，调动了教师的工作积极性通过以上四个环节，学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系，使教育教学管理成为一个动态的系统，不断向新的高度迈进新的管理模式为我校带来了勃勃生机，更创造出骄人的业绩这一制度的实施为学校教育教学工作装上了“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥出各自的最大潜能，推动学校工作取得发展进步深化扁平管理发挥处室功能扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点，在学校管理中发挥了积极的作用为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系，解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象，明确各部门各管理单元责、权、利的制约与平衡，制定如下制度

一、“年级组”与“处室”人员组成年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门管理机构年级组实行主任负责制，副校长兼任年级主任，负责年级组全面工作年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作每个年级下设三个级部和各学科备课组各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责，具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在，一套人员，两套班子，继续发挥处室功能和年级管理工作各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同一层次各处室职责

1、管理职责独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动（主要指不便被年级组分割执行的工作，如跨年级性的工作等），由综合办协调分解执行，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空

2、指导、服务职责随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务

3、监督、评价职责学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价年级组职责

1、管理职责开展年级组的教学和德育工作落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务

2、人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，聘任备课组长具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权

三、学校管理要环环相扣，实现动力运行

（一）制定方案，展开目标学校确定总目标，年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制

（二）定责授权，层层落实各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理各年级在业务上接受各处室的领导，在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作在各处室的指导下，年级主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以备课组长为主力的教学管理框架班主任主要负责管理班级日常事务，备课组长主要负责本学科教学工作的安排与开展

（三）检查监督，及时调控年级是学校教学和管理的战斗队，各处室职能部门是指挥部，综合办是协调年级与各处室部门的神经中枢德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负责实施

（四）考评成果，奖优罚劣学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评综合办统一组织月考、期中、期末考试及成绩分析，各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行，将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管理和考评，将考评结果上报校务办公室，全校进行联评，作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据

四、处理好年级教学管理与学校教研的关系年级教学管理与学校教研引领并重，年级组对教学管理要充分发挥备课组长的职能，年级组主抓教学管理，备课组主抓教学研究，备课组长统管学科教研，促进教师专业成长和学校课堂教学水平年级组要督促备课组长抓好年级教学管理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动年级管理与备课教研全校上下一盘棋，全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高

五、开好四个会处室的条式管理、年级组的块式管理，需要建立良好的协调与沟通机制学校主要开好四个会校长办公会议由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作行政办公会议每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作部门会议主要包括年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级教师会议等，处理、解决部门问题，传达上级部门精神全体教职工会议由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成共识，教师集体学习的会议各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议注重实效性，尽量减少入会人数、时间以“年级组”为代表的扁平化管理策略谈目前，上规模的许多学校在学校组织管理结构上，对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处室”相结合的管理模式情有独钟，打破了传统的“金字塔式”管理模式这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在大型学校的管理中发挥了一定的作用但在具体运作过程中，许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系，重了“年级组”，轻了“教导处”、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位、叉位等现象比较明显在新的管理模式下，它们之间到底是一种什么关系？责、权、利应当如何制约与平衡？原有的部门负责人又该如何定位？这是实行以“年级组”为代表的扁平化管理的学校所必须面对与解决的问题以下策略仅供参考

一、“年级组”与“处室”人员组成年级组由一名副校长、主任、两名级组长组成部门管理机构年级组实行主任负责制，副校长协助管理年级，两名级组长一人分管教学，一人分管德育主任对校长和副校长负责年级组下设班级、年级科组处室主要包括“教导处”、“政教处”、“总务处”等部门各部门实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同一层次各处室职责

1、管理职责独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动此处的全校性活动，主要指不便被年级组分割执行的工作，如跨年级性的工作等，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空

2、指导、服务职责随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务

3、监督、评价职责学校组建由校长牵头的各行政成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价部门评价可占量化评分的1/3左右该分值与年级主任的评优、续聘直接挂钩年级组职责

1、管理职责开展年级组的教学和德育工作落实各处室安排布置的各项工作，完成年级教育教学目标任务

2、人事安排与评价职责根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，推荐科组负责人对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权

3、财务职责按照学校财务预算方案，年级组具有一定财务的安排使用与分配权力

三、开好四个会处室的条式管理、年级组的块式管理，可以说“上头千条线”，到了年级组要“搓成一根绳”，这需要建立良好的协调与沟通机制开会就是基本形式之一，学校应当开好四个会校务办公会议由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作行政办公会议每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作部门会议主要包括年级组召开的年级教师会议、处室会议等处理、解决部门问题，传达上级部门精神全体教职工会议由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成共识，教师集体学习的会议各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间决定某一种组织结构有效的关键因素，除了制度本身以外，主要的还是看校长如何运作，因为在以权力本位的管理体制之下，一名好校长就是一所好学校赤峰第四中学扁平化管理实施办法（试行）2014-04-20一所学校办学理念所反映的一个重要方面，就是学校对自身长期的学校管理实践，进行理性思考后所形成的思想观念，是学校发展历程中产生的一系列教育管理观念和思想的呈现办学理念决定学校教育改革的目标、学校的定位和学校管理的发展方向赤峰四中树立“以人为本，科学发展”的办学理念，“民主，平等，交往，对话”的管理理念，并由此提出了改革学校管理体制，建立高效、务实、科学、民主的管理机制，探索精细化管理的有效途径，降低管理重心、划小学校内部管理单元，切实加强学校工作的执行力，提高教育教学质量，提升学校办学水平按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率扁平化管理包括三个方面的内容组织机构的扁平化、管理流程的扁平化和信息的扁平化组织结构的扁平化为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行管理流程的优化，同时要重视信息传递的扁平化为了进一步实现校长负责制和学校内部人事制度改革，强化基层管理，特别是进一步加强年级部自治管理，通过对教师主动性，积极性和创造性的调动，实现以德育为先、以教学为中心、依靠教师办学的思想为此，特制定赤峰四中扁平化管理实施办法

一、组织结构扁平化实行三级管理体制，即校长室为层级管理的第一级组织；职能部门和年级部并列为层级管理的第二级组织；备课组为层级管理的第三级组织新的模式按照校长室一一年级部、处室一一备课组（班主任）一一教师（学生）的体系运作

1、整合同层组织，转变其管理职能具体做法为撤消了原有的教务处、政教处等部门的一些管理权限，将其管理职能划归新组建的年级分部，以年级分部为组织形式担2负教师管理和学生管理的任务，教务处、政教处等部门不再负有上传下达的管理职能，以“裁判员”的身份对年级分部具有组织、协调、服务、监督、考核等职能

2、提升原组织中一些部门的管理层级学校原来各年级组仅属学校基层管理单位，现在扁平化组织层级设置更名为年级分部，全面担负年级分部教育教学任务，成为学校教育教学的管理实体，成为学校组织机构中最重要的部门，放大其组织管理功能，年级分部主任直接向校长负责

3、优化组织关系，按职能划分管理部门学校根据管理职能划块分类，新组建成立了年级分部（高

一、高二各三个分部，高三年级部）、教务处、政教处、总务处、团委、党办、校办、宣传处等平行部门；各部门成为相对独立的管理单元各部门是校长（学校管理层）直接面对的管理组织

4、丰富组织类型学校一方面对一些行政性组织进行整合和转变职能，淡化处室作为中层组织原有的行政管理职能另一方面，成立学科委员会这类的非行政性组织，其职责是开展学科教学研究、年轻教师培养、大型考试命题、学科资源库建设等活动，发挥为教学服务的功能

二、管理流程扁平化

1、划分层级，明确权责在各部门及各层级管理权责关系上，按照扁平化管理要求，扩大管理幅度，减少组织层级因此，从管理有效性角度出发，根据管理学“统一指挥”原则及“校长负责制”要求，学校各年级部、各处室归属同一层级，由校长“宏观”负责各部门全面管理工作，直接管理学校各个机构，在行政管理上，则由校长以校级行政会议的形式实施学校层级管理

2、学校管理层面包括上级政府的法规、方针、政策，主管部门下达的计划、任务以及提供的人、财、物等各种办学条件等，构成了学校运行的重要的驱动和制约因素，影响和指导着学校运行的各方面这一层面就是校长以校级行政会议的形式，负责学校重大问题的决策，规划和制订学校规章及目标管理，包括制订学校长远规划和年度计划，确定学科建设战略及相关政策，确定重要人事问题，以及其它需要由学校一级或代表学校作出裁决或处理的事项，行政会决策以会议决议的形式下达各部门执行

3、部门管理层面

（1）年级分部的管理一方面分部主任作为学校管理层主要人员参与学校管理决策的扩大会议，另一方面又依据校长工作指令，贯彻执行学校管理任务分部主任依据学校下达的管理任务，对本部门重大问题作出决策，规划和制订本部门工作规章及目标，在学校统一规章的规范下，制订本部门经费分配原则并监督执行，在管理人员的配置上，设置教学副主任和政教副主任各一名，在分部主任的领导下，协助分部主任分别负责分部教学管理和德育工作分部副主任的任免由分部主任决定

（2）各处室的管理各处室根据学校管理任务的需要，承担相应的工作各管理部门之间关系平行，是相对独立的管理单元同时为保障学校管理目标得以顺利实现，在分工的基础上，做到各职位、各部门之间的协调运作校长是最高管理者，校长指令可同时直接下达各处室，在具体事务的工作与服务、决策与统筹、目标管理与监督评估等方面，处室被赋予较大的权限，促进学校内部各机构间的密切联系，调动各方面的积极性，提高工作效率和办学效益

三、信息的扁平化学校在信息上实施扁平化，就是缩小信息传递的路线直式的信息逐级传递方式增大了沟通成本学校进一步强化信息扁平化意识，广开、畅通信息传递渠道，强化校园网站和广播站的功能学校网站要开设分部信息平台，任何信息能直接传递到决策层，提高学校组织的效率提高和信息传递速度，使教师更加关注自己的本职工作和专业发展，为教师的自主发展留下更多时空

四、扁平化管理的实施

1、校长对学校工作全面负责；年级分部主任对本分部的教育教学等工作全面负责；备课组长对本组的教育教学工作全面负责

2、校长是学校管理的核心，领导学校的全面工作校级领导与处室、年级分部主任是直接领导与被领导的关系，校级领导通过校长办公会，行政例会、年级分部主任例会制等，确保校级领导亲临教育教学第一线，掌握第一手资料，协调各方面的关系，加4大校级领导对年级部教育教学工作指导力度校级领导每学期参加分部教师会议至少一次校级领导与年级部及各职能部门主任既有上下级关系，又有相互之间的有机配合如学校期中、期末考试等常规性工作以及教育科研、校本培训、师德建设、德育、艺术、体育等重大活动由校级主管领导统一安排，统一部署，统一检查，统一考核

3、处室主任对校长负责，按处室职责和岗位职责，积极主动做好本职工作在分管校长指导下，全力做好全校性的政教、教务和后勤等方面的事务性工作

4、年级分部实行主任负责制年级分部主任是年级管理的核心，对年级工作全面负责，实行全过程管理年级部主任全权处理本年级常务工作，在行政、教育、教学等诸方面工作中对校长全面负责，年级是校中之校，年级分部主任是这个校中的校长年级分部主任要独当一面，在更广阔的领域驾御年级全局，率领全分部师生完成学校交给的教育教学和其他各项任务年级分部在用人方面，实施校长领导下的年级部双向选择聘任制，安排本年级分部内教师的课务、任免备课组长及班主任年级分部在财务方面，分部主任有对购置设备、活动经费的申请权年级分部在考核或评优方面，根据学校考核办法和总体要求，可自行建立规章制度、考核标准、考评制度及评比条件等，对教师和班级进行考核，另外，分部对本部内的设备、物品等全面负责

5、年级分部与学校职能处室在校长的统一领导下，建立相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高同时校长室统筹兼顾，做好年级分部之间的协调工作，并督促各年级做好总结和传递工作，让年级分部既有较大的独立性，又有高度的协调性和工作的连续性，保证学校整体工作的完整性

6、处理好备课组与年级部、职能处室的关系年级部负责对备课组常规管理及考核，规范备课组教研活动，定期检查教学常规落实情况5赤峰四中分部管理教学工作的权责划分

（一）、分部层面

1、分部由校长直管，分管副校长、各处室的角色为全方位服务、宏观督导分部主任直接向校长负责，分管副校长、各处室不干预分部的各类日常管理，分部需要积极配合协助分管副校长、各处室完成学校层面的各类日常管理工作

2、分部的所有教育教学日常管理依据学校的宏观管理办法自行独立管理

（1）分部的教研安排，教研内容由分部自行布置

（2）听评课活动的组织实施

（3）依据学校课程计划协调好本部课程表，并及时上墙

（4）与学校协调好教师代课问题

（5）每次大型考试监考的巡视；本分部监考员和学生的考试情况处理

（6）组织好除大型考试以外的考试命题、监考、阅卷等相关工作

（7）各类考试成绩的分析

（8）教师的日常教学状况督导

（9）班级的教育教学状况督导，

（10）上课、自习纪律检查等等

3、由校长制订分部高考指标，高考结束后以此为考核分部主任的重要依据平时的各次大型考试也依据此指标进行基本的考核分析，由此来指导、督促分部工作

4、组织本分部学科教师协调安排好各学科的作业，作业内容多样化，可以是书本习题、补充习题、练习册习题等

5、协助学校做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作

6、组织本部教师的内外学习交流活动

7、分部管理过程中若出现某位教师的教学成绩过差，先由分部主任或教务处、学校领导协助分析解决，若学年末仍然没有起色，则可在下学年初由分部主任从高三结束后的教师中优先聘用，双向选择某些指定教师不可选，例如新的分部主任、实验班特殊教师等

8、分部内部培优与补差工作，由分部自己定酬

9、依据本部学情选择适宜的高考组合拔尖形式基础组合（分部从高一开始组建重点班）、临阵组合（考前3月初分部组建重点班）、班底组合（高三开始分部以某班级为基底组建重点班）、临时组合（分部抽出前20-30名尖子生组建重点班，临时非上课6时间辅导）、承诺组合（分部一本临界生非上课时间辅导）冲刺组合（整个年级抽出20-30名尖子生非上课时间辅导）

10、各类教育教学工作材料的组织，包括各类教育教学制度、学期教学工作计划、各学科教学计划进度、备课组活动组织记录、公开课听评课安排记录等

11、学科资源库建设协助，包括公开课课件、教案、学案、习题等；周考、单元考、统练、月考、期考等试题的整理等等

12、学生奖学金的发放

13、本部请假及代课的协调

14、作息时间以及各类假日的协调

15、学校层面的其他工作

（二）教学科室层面

1、学期初教学各科室依据学校的总体工作计划制定比较宏观的学校教育教学计划、大型的学校层面教学活动安排（大型考试时间、青年教师汇报课安排、名师展示课安排等）发到各分部供各分部工作参考

2、开学初安排好课表，分发好教材.

3、日常课堂教学巡视抽查及时汇报给教务主任、校长

4、安排好各类大型考试的监考、试卷发收、阅卷及成绩汇总反馈工作

5、与分部一起共同做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作

6、青年教师汇报课、名师展示课安排

7、青年教师的详案检查、反馈先将各分部工作青年教师的名单下发给分部主任，由分部收好详案交到教务处，教务处组织相关教研组长查阅并提出建议意见反馈给教师本人

8、各类教育教学工作材料的组织

9、学科资源库建设

10、教师代课的协调

11、作息时间以及各类假日的协调

12、分管副校长、各处室与各分部协调学校层面的各类日常管理工作，工作完成情况需要汇报给校长，作为校长考核分部主任的一个部分

13、学业水平考试、高考报名相关工作，高考体检以及后期工作

14、实验、图书、计算机相关管理工作

15、学校层面的其他工作赤峰四中分部管理政教工作的权责划分政教处主要工作

1、学校德育工作计划

2、学校德育管理制度建设

3、统一组织大型活动（周一升旗仪式、运动会、开学典礼、毕业典礼、间操跑操、综合实践活动、读书节、礼仪节等大型活动）

4、安全工作、舍务工作、心理健康、校医、学籍考籍

5、校级社团

6、校级德育研究

7、校级主题教育活动

8、学生综合素质评价

9、年级分部德育管理评价年级分部主要工作

1、年级分部德育工作计划

2、年级管理特色制度

3、德育常规管理及流动红旗评比

4、班集体建设（学生会、学习小组、自主管理）

5、社团建设（至少两个）

6、德育研。