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如何提取岗位绩效指标明确评分标准说白了,不论什么绩效模式,本质就是设计各类目标及达成目标的标准因为,对老板来说,达不成目标,或不能促进目标的达成,再漂亮的指标都没用而从公司战略部门职能、岗位职责到具体任务.工作态度等,最终形成公公司级目标,侧重的是战略,是根据公司的年度战略规划而来,按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解但从我个人的实操经验来谈,本质上就是营收、利润、成本三个方面,因为这三个直接体现公司的发展情况,关系公司的存亡而其他的目标都可以归到各部门,只是说重要程度上升为公司级例如某企业新一年的战略是扩大市场占有率,那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标,而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了队目标,一般直接计算为部门负责人的绩效,侧重的是公司战略目标的承接、分解所以,绩效指标的来源一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件,需改进的工作、安全、事故指标等,根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标从指标设置上来说,岗位绩效指标数一般5个左右,单个指标权重不低于5%不超过30%权重一般取5%的倍数从绩效指标的提炼与筛选上来说,一般有以下几种方法.遵循SMART原则S代表具体Specific,指绩效考核要明确做什么达到什么结果,不能笼统M代表可度量Measurable指绩效指标最好能用数据或事实来表示A代表可实现Attainable指绩效指标通过部门或个人能力可达到,避免设立过高或过低的目标R代表相关性Relevant指个人或部门目标与组织目标的高度相关T代表有时限Time-bound明确完成时间.遵循“二八法则对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素,别把绩效考核表做出了SOP手册.QQTCA通过从数量、质量、时间、成本、事故QQTCA五个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取.八维度法指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致从指标的目标设定上来说,如果绩效指标目标值设置的太高,没希望达成那么必然挫败员工积极性;如果绩效指标目标值设置的太低,很容易达成,那么就失去了考核的意义,绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意因此可以设置底限值、标准值、挑战值底限值,正常发挥都能完成;目标值,80%的人能完成;挑战值,20%的人能完成让总分有突破100分的机会即绩效系数要有L0以上的机会针对这种,如果没有前期数据参照,可以将员工的心理值定在底线目标,员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标,领导的心理值定在挑战目标,当然这个要结合实际数值额度来看,不是死搬硬套绩效指标提取矩阵指标来源分解维度QQTCA指标名称结果导向指标定义评分标准/计算方法考核对象举证目标/W件源能等数量质员时间成本事故举证来源举证部门。