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房地产市场的动向依旧拨动着很多人的心弦有个基本共识是,2023年的房地产要比2022年好确实,经历了去年的“冰冻期”,今年2月份,市场似乎有了回暖的迹象最近有几个城市,比如上海、杭州、南京的土拍市场也热了起来但整体市场情况似乎又有点冷却存在的几个基本事实是:一是因城而异,像上海、杭州、成都、深圳这样的城市市场的好转迹象更明显,但在一些三四线城市则未必二是地段差异不同城市的不同地段及区域,差异很大比如上海内外环的行情存在一些差异,其他一二线城市都存在这个问题三是一手房和二手房的差异目前一线城市的新房在快速启动及回暖,但是二手房实际上还处于僵持的阶段实现的过去,房企盈利模式的基础都建立在能够销售的前提下,无论是住宅的销售,商铺的销售,甚至做农贸物流、产业园区或厂房销售,都围绕着销售进行但过去很多项目,比如农批项目,如果基于传统的销售模式,可能就不一定可行但是如果是基于运营,基于产业的视角去做,逻辑就会发生很多新的变化所以一切以销售为主要盈利模式的项目,都值得用产业运营再去做一遍从经营、产业的角度去思考,会对项目的理解更加深刻,会从传统的销售模式中解放出来,真正找到新的赛道
三、可以从城乡建设中去寻找过去,很多开发商都将自己定位于城市运营商的角色,这个方向无疑是对的但尽管如此,很多开发商仍然还是开发商,尤其是以住宅开发为主的企业,离真正做城市运营还有相当大的一段距离从城市运营到参与城乡建设,这是我们理辰正在进行的实践城乡建设领域,未来还有很大的潜力和机会文旅产业、乡村振兴、养老等大健康产业、城市更新、旧城改造、片区综合开发等领域还存在着巨大的商机今天我们要做城乡建设,要有新的逻辑,新的模式从这些领域需寻找新模式,有很多问题需要注意第一,房企参与城乡建设,不仅会做住宅地产,不仅会懂销售,更要懂得如何规划、筹划、建设、招商和运营懂得如何做类似EPCO懂得整合各方面的资源城乡建设的项目中,理念是最重要的一个项目如何运作,这是任何参与城乡建设的企业都需要认真思考的同样做小镇,上海的蟠龙天地就呈现出不同的效果同样做大健康社区,无锡拈花湾二期项目就有不同的思路这一切,都来自于最开始你对这块土地、这片区域的理念和想法如果只会做开发,只会做建设,那就和现在大量的建筑施工队伍一般,这显然是不够的第二,如何平衡政府的预期和项目的可持续?比如今年以来各地的招商力度很大,都希望尽快落地,但是一个项目的运作是有规律的当一个城市的住宅开发不景气的情况下,做城市更新,乡村振兴,商贸综合体同样也有很多困难蟠龙天地项目从规划开始到最后的开放,整个开发周期用了10年时间第三,要去理解每一个项目的复杂性和不确定性很多人认为做商贸综合体容易,按照过去的传统住宅的思维去做,这显然是不行的在很多的三四线城市,有大量不成功的项目,甚至一些烂尾的项目你去复盘这些并不成功的项目,都会发现一个显著的特点,那就是总觉得做这些项目本质上还是建设还是开发他们低估了这些项目的复杂程度和困难第三,民企去做城乡建设,进赛道难,但退出更难民企去做城乡建设的项目,要考虑退出,并不是说我们不能长期持有资产,而是不管你持有这些资产多少年,你要赋予这些资产以流动性资产的价值是通过流动性来体现的,没有流动性,不能退出的资产不是好资产为什么很多项目没有流动性,不能实现退出?是因为项目本身的成本,以及预期决定的你明白这些道理,就会从一开始去拿项目的时候保持冷静和理性
五、可以从跟国央企合作去寻找过去5年,跟国央企合作的开发商都很多拥抱国央企,可以去做哪些事?第一,可以做代建,做开发管理第二,可以做建设和工程,比如开发商变成了建设商第三,可以做轻资产运营,帮助国央企,平台公司在产业园区的招商和运营,在主题地产项目中的招商和运营等环节提供专业的支持和服务但是和国央企合作不是无限的,是有边界的很多人以为国央企有钱,有资源,融资成本低,认为只要搭上国央企的大船,就能有更好的发展这固然是过去好多年,国央企给房企带来的机会,但现在的国央企显然已经不是这样了根据粗浅的认识,我认为国央企也在发生很多变化最重要的变化是规范,是严格国家和各个地方对于国央企的考核很严格,有经营指标的考核,资产负债的考核,利润考核等,这些考核决定了国央企也在市场化的发展,他需要认真考虑拿什么项目,需要审慎评估风险和收益另外,国家对于国央企的监督检查越来越严格,国央企的合规等方面都在规范和严格所以,民企一方面在积极拥抱国央企;另一方面,民企更要坚持市场化原则,这才是民营企业发展的长久之路3落地新模式思维的转变是关键很多人觉得找新赛道难,或者找到之后做起来难,关键在于思维的转变非常难,几乎所有的管理学著作都会讲过去的成功,而当模式转换时,过去的成功恰恰就是未来生存最大的障碍有一些企业,发现原来的模式不行坚定的要去转型,这肯定是对的但转型的落地,是十分具有挑战的当你开始转型的时候,你会发现缺人缺组织缺战略而真正缺乏的是思维,是独特的有价值的思维能力不是聪明,而是智慧,是一种能够知道企业自身情况,并且能够知道将企业带到哪里去的智慧这种思维和智慧并不多见,十分稀缺,也十分宝贵很多人说,企业的战略就是老板的战略这句话固然没错,但是现实是,在面对房地产行业如此的剧变,我不认为很多老板都能洞悉未来,并且能够成功的将自己的企业带向可持续的未来很显然,老板的思维是最大的瓶颈承认老板在思维上的挑战,并不是否定老板的价值,而只是陈述了一种现实承认自己的不足并不可怕,当一个老板承认到自己的不足,我相信这就是产生新的智慧的开始作为老板我们有不足,所以才要花时间去找到那些有智慧的职业经理人虽然,全国这么多职业经理人,真正有智慧的,特别是能够带领企业走向未来智慧的职业经理人少之又少,但企业老板要有这样的慧眼,要有这样的能力,要有这样的格局和胸怀找到他们这种人很少,当你遇到了,我觉得要十分珍惜,不要简单的用老板思维去对待这些人因为这些人是你的伙伴,他们不是简单的打工的人在思维和智慧层面找职业经理人,宁愿宁缺毋滥因为好的智慧能带领企业真正迈向未来,而看起来很多道理但其实都是正确的废话的思维,会使企业产生风险4落地新模式需要战略、组织和人的匹配如果房企有好的智慧和思维,他就有了面向未来的基础为了让这些智慧落地,我们需要战略、组织和人的匹配首先是战略房企过去也做战略,面对转型,房企的第一要务还是战略因为房企已经有了真正的智慧,所以,他们的战略自然是可以期待的没有真正的智慧,其所谓的战略通常也意义不大,这就是为什么很多企业花费不少,做出来的战略却无法实施的根本原因在战略的基础上,我们要考虑组织的适配性过去这么多年,我们这个行业组织的概念提到一个很高的位置,组织变革在很多企业很盛行,有关组织的一些新词语,新概念十分流行我一向对这些只会表面,不追求实质的所谓潮流抱有十分理性的态度我始终认为,组织是为企业的使命、战略和目标服务的说具体一些,组织是为业务服务的用再多的概念,如果找不到核心问题,那就是南辕北辙比如,一个项目拿错了地,再怎么做组织、做管控、做绩效,都于事无补一个企业组织变革的核心是把业务做好所以,海底捞模式可以理解为一个组织所采取的措施,但更是业务的一个手段围绕业务去做组织架构,很重要第四,要考虑合适的人人是企业里最复杂,也是最宝贵的资源尤其是房企的新模式落地,人是最重要的具体如何识别呢?可以遵循以下4点.要找到有独特价值,独特智慧的人这个问题前面已经提到过,我觉得值得反复强调,因为这个人实在是太重要了,也是太稀缺了.要留下真正干活的人才很多企业总部把能干活的人优化了,剩下一些中高管这个企业将来还怎么去发展.要真正理解人在企业中如何创造价值这些年,我们去复盘很多房企,很多人可能大部分时间在开会,他们可能离一线越来越远,他们的职能也许是监督、管理、协调,我们要深入的思考,这些工作的价值在哪里.要真正理解什么样的人才,才是落地新模式所需要的很多房企喜欢用那些看起来背景履历很好的人才,这固然是对的但是,如果一个公司只会用这些人,这对这个企业转型来说,就是一个巨大的挑战因为,越是那些大公司出来的人,他们越是一个螺丝钉,离开原来的平台、体系,他们的单兵作战的能力,面对困难解决问题的能力,跨专业迅速迁移的能力,他的韧性、弹性都面临挑战显然,落地新模式,战略、组织和人都需要重塑,其根源在于思想,在于智慧,而落地,就靠战略、组织和人,谁能够率先启动,率先完成这样的变革,谁就在未来的生存和发展中赢得先机5发展新模式有效的学习、对标能力很重要很多中小房企很喜欢去各个项目上学习,有些老板也喜欢参加各种培训班学习,这当然都是好的但一个显而易见的问题是,这些项目都很公开,全国各地去学习的很多,但为什么复制不了?我觉得,是有效的学习和对标出了问题首先,学习要深入很多项目在介绍的时候都是十分好看的,但是好看并不能解决问题为什么很多项目的介绍都是十分好看的呢?是因为,出来分享的通常不太熟悉项目内在的很多事情,即使知道的,他分享的时候也不想在公开场合将项目内在的很多情况说出来任何人都不会把赚钱的核心机密轻易告知别人比如做轻资产,如何跟政府、平台公司谈判,采取哪种合作模式,投了多少钱,成本、经济效益指标怎么定,资源和关系如何拉通等等而我们要学习的,恰恰是这些内在的东西,关键的东西,而不是表面的东西好看的东西其次,学习要全面一个项目的成功,牵涉的面太多,比如投融资模式、合作模式、招商运营等,它是一种合力导致的设计背景的人很容易从设计的角度去理解项目成功的原因,工程、销售、招商、运营、投资背景的人也同样如此,但真正能把这些层面串通联通起来的,很少找到一个拥有跨专业整合操盘能力的人很关键,否则永远是盲人摸象一个项目的成功建立在跨专业的基础之上,从各种不同的角度去思考新赛道,其实就是建立寻找新赛道的框架和思维结构所以有效的学习是学一个具体的项目背后的逻辑模式、思维方式和架构第三,学习要让选择性吸收所带来的消极影响最小每个人的学习,都有着选择性吸收的倾向房企老板在学习中,要找到自己的痛点、难点,然后看看好的企业、好的项目是如何做的比如,瑞安集团所做的新天地系列,从一开始就找世界最顶尖的团队去做规划设计,愿意花这些成本这些实实在在的投入,不是设计部门随便量个尺寸,把业态抄下来,就能复制成功的瑞安的做法,是很多老板不喜欢的,因为这违反很多老板的直觉所有企业的老板都告诉你,要成为一个老板要如何省钱,要如何将每一份钱花在刀刃上,那在项目的前期基于这几个方面的客观事实,我们能看到当前市场的复苏还不是特别的强劲而且还要考虑一个问题新旧项目的平衡拿到正确的新项目值得庆幸,但那些未去化完的项目,未来也可能很难消化如何消化这些存量,是开发商要去解决的问题过去以时间换空间,通过时间的洗礼项目最终能够完成去化如今,房子的投资属性在降低,行业的整体供应量、开发规模、存量规模,已经达到了很高的水平在这种情况下,思考房地产行业新的发展逻辑,寻找新赛道落地新模式,是整个行业的当务之急4月24日,行业实战专家、前地产企业总裁,上海理辰创始人康红恩做客明源地产研究院直播间,就「房企如何卡位新赛道,谋求新发展?」分享了他的观点,以下是小明对内容精华做的梳理1构建新发展模式不是彻底否定过去要学会找到行业的边界怎么能花这么多钱呢?面对这样的冲突,我们就要真正的学习,要突破自己的认知边界,这当然非常不容易,但是走出来了,就是新模式落地的开始最后,学习要从尊重学习的价值开始大多数房企,在事关房企发展的思维、智慧、战略、组织、案例、产品等方面的学习都不愿意花一定的成本这些其实不是成本,而是一个企业最好的投资正因为不愿意尊重真正的价值,造成行业内外各种所谓的专家很多,但是真正有智慧的人少之又少找到新赛道,落地新模式,其实是房企新的范式转变,从杠杆驱动,资源驱动,到智慧驱动,这是我们最大的挑战,也是最大的机会房地产行业依然是国民经济的支柱产业,这是事实2023年是房企构建新发展模式的开局之年中央在强调新发展模式,对房地产行业的要求与过去相比出现了明显变化
一、要深刻理解新发展模式,知道它的瓶颈所在首先,它不能抛弃传统的住宅开发模式,房企的看家本领不能丢其次,新发展模式是一种战略的思考、布局、决策及实施要根据企业的禀赋,站在整体战略的层面、着眼于未来去思考要有战略定力,而不是机会主义再次,新发展模式从何而来?每个企业都有自身特点一一规模优势、产品优势、地域优势等等一一新发展模式要根据自身优势,脚踏实地走出一条新路,而不是彻底否定过去,做颠覆式创新,否则就是空中楼阁,难以落地最后,新发展模式的瓶颈:战略、组织、能力
1.战略方面,有些头部房企把定战略的事情交给顶尖咨询公司,但是咨询公司对行业的理解没有房企深刻,也缺乏一线经验,所以,房企一定要有自己的战略洞见;.组织方面,房企的组织体系大多围绕住宅搭建,无论是三级管控,还是二级管控或L5级管控,甚至强管控模式等等,但无论怎么变,都还是传统的组织形式,而战略一旦确定,组织就显得很重要,当下的组织要着眼于未来;.能力方面,房地产行业发展很快,但有些房企的领导只擅长做住宅开发,面对不熟悉的存量领域时,则显得捉襟见肘
二、要弄清楚进入领域的边界,不能简单复制传统住宅开发的规模逻辑过去三年,很多中小房企基于现有开发模式寻找自救方法,比如代建,包括金融代建、资本代建、国企平台代建等但并不意味着代建适合所有房企去做过去的代建模式,更多是依赖品牌,让产品实现溢价溢价的因素一是产品力;二是整个行业在快速增长和发展2021年以后,代建模式起了变化,很多平台公司拿地,还有一些金融机构、资产管理公司,成为一些项目的接盘者,但它们没有专业的开发团队,盘活这些项目就需要开发商来代建此种模式下,追求溢价是次要的,主要在于变成“我”没有开发能力,希望代建方来做开发所以,在这种背景下,开发商都开始涉足代建值得一提的是,代建的边界非常明显过去代建项目不多时,代建方会精挑细选代建费、品牌使用费高的项目现在整个市场变差,有项目做就行此时边界就出现了,在一个陌生市场,好中差的项目都有,什么项目都做,会导致边际收益越来越低甚至有些开发商最近在谈代建规模,而一旦中了规模的咒,是一个非常危险的信号因此,开发商在思考代建模式的时候,要认真思考边界问题,开发商并不是无所不能的很多企业做代建,都瞄准了轻资产,而纯粹的轻资产,盈利空间非常有限,比如做商场,如果不是吃租金差,只是纯粹收管理费,营收天花板不会太高真正的轻资产要学习美国开发商模式,美国开发商从某种程度上说是一个资产管理机构他们也投资开发,但是投资的钱大部分是以各种基金方式存在,99%的钱都是LP出钱,自己去做资产管理者,收取基金管理费,开发管理费等资产管理模式才是一个企业从战略层面真正的轻资产,而不是只会做代建,只会做运营,就等于做轻资产
三、产品力的提高也是有边界的再就是产品力的问题很多房企执着于打造产品力,这是没问题的,从长期来看,无论怎么转型,注重产品力都是正确的方向但问题在于现在的好项目不多,哪怕有几万家房企,眼花缭乱的楼盘,但究竟有多少好楼盘?这个比例不高过去几年,几乎所有房企都在谈产品力每年开产品发布会但是,产品是否真的有溢价,是否好卖?是否能做到比别的盘月均去化多很多?很难做到,这是标准化造成的局限很多房企做产品时,就会想到标准化产品标准化,在过去的住宅开发三高模式上面是有意义的但今天做产品,显然标准化不能真正做出好的产品来另外,房企的精细化管理,尤其短期的业绩考核,是做产品力的一大障碍成本太高无法审批通过,规定时间开不了盘,根本无法做高溢价的产品这些问题不解决,做产品非常难产品力没办法用短期业绩指标去买单对于产品力的理解,房企老板和职业经理人的想法也是很不同的某种程度,一个房企真正要做出好的产品,一定跟企业的基因、情怀、价值观、文化有关的,也一定和企业老板的眼光、格局、视野密切相关的指望职业经理人通过所谓的专业的工具和手段,做出真正高溢价的产品比较困难只有在企业战略层面,深层次对产品有深刻的认识,才真正愿意用长远的眼光,而非简单的计算成本去做产品说到产品力,不能忽视的是质量很多项目经过5年10年,质量就有各种各样的问题,现在是时候去纠正这些问题了即使是这样,产品力仍然是有边界的提高产品力和规划条件、建筑规范等密切相关,有些规划、规范是十分刚性的,留给产品创新的空间并不大同时,我们也要深刻认识到,产品溢价是有边界的产品溢价,也就是最终的市场价格受很多因素的影响,比如地段、供需关系、销售政策等影响因此,产品力的提升需要社会、管理、企业、用户层面多方良性互动综合发力要不断敏锐认识到市场发生的变化,比如现在大家都认识到改善性需求的机会但是我们的规划条件、规范以及配套政策能否适应这样需求的变化,这就需要我们多方努力,多方形成合力,不断突破产品力的边界,做出更高质量的产品和项目2寻找新赛道、新模式的五大路径寻找新赛道的方式有很多,关键是找到适合自己的从现有模式、政策、产业、企业中,都能找到新赛道和新模式
一、可以从现有开发模式里面去走出一条新路很多房企都在走「前项和后项的一体化」道路,施工,园林,景观,设计,物业都自己做,争取在不同的环节都能有盈利,这将会是一个趋势但并不是所有企业都要做前后项一体化,要拿捏好这个度毕竟每个人术业有专攻,每个企业也要有专攻,可以挑其中某个环节做好或者有特殊的资源,比如亲戚是做家具的,就联营把家具让亲戚去做,这也是一种内部协同
二、可以从政策变化里面去寻找2020年基础设施公募REITs开始试点,到2021年正式推出;今年不动产私募基金试点,第一批名单也已公布公募REITs并不是一个新的不动产金融品种,而是非常成熟,只不过在我国开闸的时间比较晚,现在呈方兴未艾的态势毋庸置疑,公募REITs是利好国央企的,但在不久前,国家发改委发布政策,明确将消费基础设施纳入公募REITs试点范围,包括农贸市场、购物中心、社区商业等等这无疑利好民营企业,符合条件的民营企业的资产,可以去打通公募REITs核心在于有好资产好的资产意味着在好的城市、好地段、好经营、好回报另外,如果真有这么好的项目,回报很高,这样的资产是不是一定要去发公募REITs这个问题值得探讨发公募REITs有一定的要求,不仅是现有项目的规模,还要有储备项目的规模,但是对民企真正的影响是,公募REITs会制约在资产方面的规模冲动要深刻理解公募REITs就是要回到资产本身不是今天去收资产,然后装包,将来发公募REITs而要更多的去关注好的资产、好的项目此外,很多人认为公募REITs是一种新的融资方式,大举拿资产,去发公募REITs再退出,这样循环往复但它不仅仅是一个融资工具,而是全新的商业模式过去开发火爆时,有的地产高管认为市场好,多用债券融资,市场不好就多用股权融资其实市场不好,很难做股权融资公募REITs也如此,要达到比较苛刻的收益率,大家都能赚到钱才行现在的政策是有利于房地产这个行业稳健可持续发展的,我预计未来相当一段时间,整体政策是有利于这个行业的发展的但是,要理解现在以及未来的政策,我们不能还想利用以前的惯性思维,还想以前的路径依赖,还想实现以前的传统模式现在的政策,已经赋予这个行业新的内涵,新的使命,新的价值,新的时代,这些新,就是可以找到的新的机会,新的路径,新的模式,新的发展要从现有的政策中去寻找新的赛道,很重要的一点,是如何从现在的沉淀项目,沉淀资产中出来现在的政策不是让大家再回到几年前,我们可以通过时间换空间,现在的政策更多的是一种洗牌,如何在新的政策背景,新的时代下生存和发展,是我们必须努力去。