软件开发项目考核管理办法

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（2013）人字009号CEO签发.日期2013年3月19日软件开发项目考核管理办法1目的及适用范E本考核管理办法，用于考核研发中心软件开发项目组的业绩，同时也用于对项目开发负责人（研发经理）的考核本办法适用于研发管理中心以《任务委派工作单》形式承接的项目本文所谓“软件任务”，包括公司业务部门委派的任务，公司职能部门委派的任务，及研发中心自己认可的任务软件研发负责人考核分为业务类考核和价值观类考核，本管理办法重点说明对业务类的考核，管理类考核参见《九城集团2012年绩效考核总纲》考核办法中，尽量以可量化的方式进行考核，对于每个考核项，说明考核内容、考核标准，评价人可以据此给出考核对象的考核得分研发负责人个人业绩考核得分人=项目考核得分+特殊奖惩得分如果一个研发负责人（研发经理）在某段时间同时负责两个或两个以上项目，则其业绩考核结果是各项目考核结果按内部收入进行加权平均特殊奖惩，包括对突出贡献的奖励得分，以及对严重过失的扣罚得分（负值）•研发管理中心的激励政策同《九城集团2012年绩效考核总纲》规定一致，具体参见《九城集团2012年绩效考核总纲》“激励政策”部分2考核周期对于周期短的项目，项目的考核周期，随项目的里程碑一起进行也就是，按照签帮助下计算本项目本时段的“项目开发成本”同时，计算本项目，本时段完成的“内部收入”和“计件工作量”依据本办法定义的考核项及打分标准进行逐项打分项目结项考核亦同4）需要委派方打分的，由项目管理部将基础数据提交委派方，请其对项目进行评价打分，并汇总结果5）如果项目中间过程遇到工作量、工期等变更，则以变更后重新签署的《任务委派工作单》为准6）考核结果报研发中心主管领导确认，由项目管理部备案7）考核完成的时间o一般项目考核过程应在项目完成后10工作日内完成；o对于适用于季度考核的，在下季度开始后10工作日完成；o如果遇到软件上线后，需要观察一段时间委派方才能给出评价的，最长不超过两个月8）项目管理部定期（如，每月）向人力资源部提供项目人员清单及自然工时，人力资源部负责计算出每个项R的总人力成本9）项目管理部定期（如，每月）向业务推进部传递公司立项的项目的完成情况项目完成情况以正式签约的委派单为基础，按照已完成工作量计算项目完工百分比（具体计算办法参见附件《研发人员工作量核算管理方法》），并核算当期内部收入及项目确认收入6附件1）《研发人员工作量核算管理方法》2）《研发项目委派方评价表》3）《软件项目业绩考核表》4）《研发人员业绩考核表》（项目研发负责人业绩考核表）7解释权与执行本管理办法由项目管理部进行解释本管理办法自发布之日起生效，但考核期从2013年4月1日开始主管领导签字日期署的《任务委派工作单》中规定的项目推进的整体的起止时间和阶段性里程碑规定的节点进行对于周期较长的项目，一般每季度考核一次，在下季度初进行有些产品或项目的任务委派数量多，但每个任务的完成周期都比较短，这种情况项目的考核周期为一个季度，考核得分为本季度内完成的委派任务按照工作量权重累计得分3考核内容项目的业绩考核分为如下内容软件用户评价由任务委派方负责评价，考核项包括工期、软件质量（缺陷、用户反馈等方面）项目成本评价考查开发组项目开发成本、项目成员有效工作量、委派工作量之间的关系由项目管理部汇总成本相关数据并计算项目过程评价由项目管理部负责评价，考核项包括研发成果、项目管理成果、过程执行情况（CMMI规范的执行情况）等考核内容表格形式展示为4考核项定义对于项目的业绩考核，包含工期、服务质量、项目成本、项目过程评价等考核项，其定义和打分标准为工期考核按照《任务委派工作单》工期的要求，以累计工作日天数做为数量单位，评分标准:•项目管理部提供工期数据，任务委派方进行评价服务质量考核（用户评价）本考核项由委派方代表根据上线后的缺陷报告、用户反馈等因素给出分数，分数范围0〜100并对分数给予说明具体内容、格式参见附件《研发项目委派方评价》参考的打分标准为优［90100］、良［8090）、中［7080）、差

（070）▲评价人•任务委派方

4.3项目成本考核

1、项目成本涉及名词定义公司认可工作量（或称签约工作量），是公司相关部门签署并验收的《任务委派工作单》工作量它是公司计算研发中心收入的主要依据“公司认可工作量”以标准人月数作为计算单位研发中心认可工作量（或称计划工作量），是研发中心对某项工作确认的工作量它是研发中心考核项目组业绩、贡献的主要依据“研发中心认可工作量”以标准人月数作为计算单位项目认可工作量（或称计件工作量），是项目负责人对某一软件模块（或称工作单元）确认的“计件工作量”（具体计算办法，参见《研发人员工作量核算管理方法》）项目管理部需定期（每月或项目结项时）统计项目和项目成员计件工作量它是项目考核项目成员业绩、贡献的主要依据“项目认可工作量”以标准人月数作为计算单位项目实际完成工作量（或称项目已完成工作量），是指截止统计日期，确认完成的计件工作量之和原则上，某项目或任务的计件工作量之和V=本项目或任务的计划工作量内部收入指某个团队或个人完成的认可工作量对应的收入（内部收入分为研发中心内部收入，项目组内部收入，个人内部收入）计算方式为“认可工作量”（包括“公司认可工作量”，“研发中心认可工作量”，“项目认可工作量”），与单位工作量标准成本价（单位工作量标准成本价由人力资源部与预算部根据研发中心从事软件开发人员的平均薪水，所用设备折旧，公共分摊等费用计算并定期公布）的乘积（单位为人民币元）例如，项目签署并验收的工作量为10人月，单位工作量标准成本报价为15000元，则本项目的内部收入为150000元注计算研发中心内部收入，使用公司认可工作量；计算项目组内部收入使用研发中心认可工作量；计算个人内部收入，使用项目组认可工作量项目开发成本是指软件项目开发的实际成本，是参与软件项目开发的所有人员的人力成本、分摊成本、日常费用的总和项目开发成本反映公司对本项目的实际投入按参与项目的成员的“实际工时”或称“自然工时”计算项目开发成本计算方式如下项目管理部记录、统计参与项目开发的每个人的实际工时（或称在岗日期，单位为工作日）人力资源部根据每个人的实际工时计算参与项目的人员实际人力成本总和（工资、福利等）预算部根据实际工时，参照公司公布的当期人均分摊成本计算出参与项目开发期间员工的分摊成本总和及日常费用总和项目管理部最终汇总成项目开发成本开发人员成本是指某个开发人员在某个项目中的实际成本，是该员工在参与本项目期间人力成本和分摊成本之和开发人员成本=（员工人力成本+单位分摊成本）/21*实际工时员工人力成本人力成本由人力资源部计算并掌握单位分摊成本参照公司公布的当期人均分摊成本项目管理部记录、统计参与项目开发的每个人的实际工时（单位为工作日）实际工时（或称“自然工时”），是项目管理部记录的某成员参与某项目的实际工作时间（单位为工作日）项目完工百分比已完成工作量/计划工作量

2、项目成本考核公式项目成本成考核得分（M）=项目小组研发内部收入/项目开发成本*100;特别规定“某项目或任务的计件工作量之和”大于“本项目或任务计划工作量”反映项目负责人对项目进展分配“超支二”项目或任务的计件工作量之和”如果超过“本项目或任务计划工作量”的120%（包括120%）则项目成本考核最多得60分“项目内部收入超过项目开发成本”表明项目负责人对项目控制良好，可在20%内适当加分•如果一个研发负责人（研发经理）在某段时间同时负责两个或两个以上项目，则其个人成本按项目投入进行分摊，评价人由项目管理部将从人力资源、委派方得到的数据进行统计4研发成果考核

4.1技术文件规范技术文件包括需求说明书、需求跟踪矩阵、设计说明书、代码、测试方案、测试用例、安装部署文件、用户手册等从以下方面考核规范性格式规范性成果是否符合模板要求、代码规范或其他规范方面的要求；易懂性是否易于他人理解，使得开发工作不依赖于个人，成果可为后续使用；可跟踪性能够从需求、设计到测试进行跟踪和追溯；，打分标准，评价人项目管理部

4.2代码质量通过测试活动的结果来衡量代码的质量发布前由系统测试期间和试运行期间发现的缺陷数量和严重程度分布，以及缺陷修复的速度和质量（如缺陷是否能够很快修复，是否有很多缺陷被reopen或修复后引入了新的缺陷）；发布后半年内由客户和维护人员发现的缺陷数以及严重程度分布，打分标准代码质量由以下两个方面决定，最后由这两个方面进行综合评价，最后计算总分TS=Ml*80%+M2*20%a）缺陷状况Ml（比重80%）Ml=每月缺陷状况的平均情况；由测试负责人根据缺陷的情况进行评价，总分100分，参考的因素如下缺陷的严重程度分布，特别是高严重程度的缺陷比例；缺陷数和测试用例的比例，即一定数量的测试用例所发现的缺陷数;评价的缺陷等级，即E（缺陷等级义缺陷数）/总缺陷数；b）缺陷修复的速度和质量M2（比重20%）由测试负责人进行评分，总分100o考虑的因素包括缺陷修复的速度，缺陷被重新打开的频次以及修复缺陷后又重新引入的缺陷说明Bug级别的定义参加《缺陷管理规程》，一般分级为1〜5级，权重也分别为1〜5对于1级轻微缺陷可以不扣分■评价人•测试负责人

4.5项目管理成果考核1考核内容规范性和准确性成果是否符合模板要求，填写内容是否正确；及时性成果能够按时提交；易懂性文字描述是否全面，便于高层经理或QA对成果的理解；项目管理成果包括WBS拆分、估算过程数据、项目计划（初步计划、阶段详细计划）、项目阶段状态报告、成员工作日志、需求变更跟踪、项目问题跟踪等I打分标准规范性和准确性比重50%及时性比重:30%易懂性比重20%▲评价人:项目管理部6过程执行情况考核1考核内容按照CMMI规范要求的执行情况，执行项目的过程，包括研发活动、项目管理活动和支持活动，打分标准▲评价人•项目管理部5考核执行方式项目考核的执行方式及步骤如下1）软件项目研发负责人承接软件任务，填写《软件任务委派工单》本文所谓“软件任务”，包括公司业务部门委派的任务，公司职能部门委派的任务，及研发中心自己认可的任务有项目管理部、研发中心负责人确认本软件任务的工作量（即计划工作量）2）开发任务内部立项完成后，项目管理部在任务跟踪系统中为每个任务建立“任务跟踪帐号”研发负责人使用“任务跟踪系统”分拆任务、分派任务、验收任务；项目管理部使用“任务跟踪系统”统计工作量3）需要对项目进行阶段性考核（如极度考核）时，项目管理部在人力资源和预算部的考核内容评价人考核项（打分依据）比重软件用户评价委派方代表工期10%服务质量（缺陷、用户反馈等）10%项目成本评价项目管理部根据开发组成本、有效工作量、委派工作量等对项目的成本情况评价50%项目过程评价项目管理部研发成果（技术文件规范、代码质量）10%项目管理成果10%过程执行情况10%工期考核标准提前如果里程碑提前结束，则工期考核得100分按时完成如果基本按时（延期小于等于5%）完成可也以算为百分制满分延期若延期超过5%则每超过5个百分点扣除百分制5分，即100-5X（例如延期为8%则工期考核得95分，如果延期为12%则工期考核得90分）等级考核标准优［90100］.所有成果都能够按照规范进行，而且内容较为准确和全面.易懂性好，无需解释，他人即可理解，评审和预评审基本能够顺利进行；.所有的变更都能正确且详细地体现到对应的需求、设计和测试用例中；.几乎所有的需求都能找到相应的设计和测试用例；或仅有个别非关键或相对简单的需求没有被设计或被测试用例覆盖良［

8090.大部分成果都能够按照规范进行，而且内容较为准确和全面；.易懂性较好，无需解释或仅需少量解释，他人即可理解，评审和预评审基本能够顺利进行；.大部分变更都能正确且详细地体现到对应的需求、设计和测试用例中；.大部分的需求都能找到相应的设计和测试用例；或仅有个别非关键或相对简单的需求没有被设计或被测试用例覆盖中［

7080.一半以上的成果符合规范，存在有些成果规范的符合性方面存在较大问题，如描述不全面或不详细；.他人基本能看懂，但仍有很多内容需要作者解释，由于易懂性差，导致评审或预评审延期或花费工作量增加较多；.需求、设计和测试用例基本能够对应，但有些关键或复杂需求没有被设计或测试用例覆盖；.有些变更没有反映到需求中，或者反映的不够准确，易造成设计人员或测试人员理解错误差

070.非常不符合规范，或缺少关键内容；.易懂性差，他人难以理解，评审或预评审无法进行；.很多需求、设计和测试用例都对应不上；.很多变更都没有反映到需求、设计和测试用例中，导致需求、设计说明书跟实际情况相差甚远，测试人员无法正确编写测试用例等级考核标准优［90100］所有成果都符合模板规范，填写基本及时，且分析和文字描述准确和详细，易于项目负责人、高层经理和QA理解；良［8090大部分成果基本符合规范，关键内容的分析和描述基本准确和详细，缺少部分非关键内容的分析和描述，或部分非关键内容分析和描述不准确；或出现少数几次填写不及时的情况；中［7080部分成果符合规范，存在一些关键内容分析或描述不准确或不详细的情况；差070很多内容填写不符合规范，或没有对全部关键内容进行分析和描述或者分析描述不正确或不准确；或经常不能按时填写等级考核标准优［90100］所有要求进行的项目活动都得到了执行，且执行质量很高；良［8090大部分要求进行的项目活动都得到了执行，且执行质量较高；中［7080有些要求的项目活动没有得到执行或执行质量较差，有些活动没有按照标准过程进行；差070很多要求的活动都没有得到执行，或很多活动的执行没有按照标准过程进行。