还剩1页未读,继续阅读
文本内容:
读《华为灰度管理法》心得体会根据前期集团的统一安排,我认真阅读学习了《华为灰度管理法》一书,很受启发,现就自身的一些心得体会汇报如下:、从人类有团队分工开始,团队分歧就一直存在华为成立32年,员工数超过19万,有成千上万个部门和小团队他们之间当然也有冲突那如何处理这种冲突呢?这里涉及到任正非的灰度管理哲学,其中客户满意度是华为一直坚持的标准比如,销售部门希望能更快地交货,提高市场占有率,要求公司扩张生产线;但研发部门则希望能快点研发出新一代的产品,抢占市场制高点,要求公司加大对研发的投入这两种诉求都合理,但也都有风险听市场的,那万一产品确实没有后劲呢?听研发的,那么产品卖不出去怎么办?两个都不听,交给老板来裁决?老板也不是神,判断错了怎么办?华为是怎么做的呢?答案是听客户的华为在1998年学习了IBM的集成产品开发,IntegratedProductDevelopment简称IPD这个理念是从客户的需要入手,研发设计产品、财务设计模型、采购控制成本,再交给市场去销售后来,华为又建立了LTC模型和ITR模型,从发现客户线索到产品研发再到售后回款,全方位进行流程化从而摆脱了企业对人的依赖不听财务的,不听销售的,不听研发的,一切都听客户的当一个公司能够牢牢地以客户为中心去构建它的组织能力,能从三个点而不是一个点去构建它的销售结果,那这个公司的经营就会非常好
二、理念说起来容易,具体该怎么做?冉涛老师在书里介绍了华为的铁三角架构铁三角,指的是客户经理、产品经理、交付经理,去对应销售力、产品力和交付力这三种重要的能力.销售力能搞好客户关系,识别客户中的关键决策人.产品力能生产出满足客户需求的优秀产品,提出解决方案.交付力能按照承诺保证交付到位,并给客户提供后续维护当这三种经理都能共同聚焦于客户需求这一点,分歧就自然而然地被弥合,进而能发挥出巨大的效力华为当年进入法国市场时,遇到很大困难,六大运营商只有最小的那个愿意搭理华为这个客户跟华为说出了自己的困难营收规模不大是因为信号不好,信号不好是因为基站太少,基站太少是因为他们是小运营商,在和大基站的谈判中难以获得更多资源销售部门带回了客户的需求,于是,华为的产品解决方案部门就迅速形成了一个新的产品设计,叫作分布式基站分布式基站可以挂在路边电线杆上,也可以建在房屋顶上,一下子就解决了站点获取的困难,使得该运营商能够快速改善信号状况,用户出现了很大增长,短短的几年时间已经杀进法国前三,成功带动了华为在整个欧洲市场的发展从这个案例中,我们可以看到华为是怎么通过销售力和产品力的合作去打开缺口的,不是单靠销售部门巧舌如簧说服用户买单,而是靠产品研发去解决销售部门收集到的问题华为通过客户需求这同一个点,把不同的部门诉求统一到了一起
三、客户经理不懂产品,怎么办?让客户经理收集需求交给产品经理,非常合理,但却有一个难点:客户经理不懂产品,怎么办?放眼整个铁三角组织,这个问题同样存在,这一环的负责人,未必懂另外两环的业务,人员该怎么配置呢?冉涛老师在书里介绍了华为的办法,叫指令性调配华为的客户经理大部分是从产品经理的岗位上直接调配的从产品经理成长为客户经理,这个成长的难度是最小的同时,研发部门也要每年输送大量的人才到产品部门来,不只要研究前沿技术,也要了解当下,最终形成了一个正向发展的人才链条,保证了铁三角的三大角色都有一定技术基础,同时也了解其他环节华为的员工人数很多,架构很庞大,但这套组织架构逻辑其实是通用于各种企业的举个例子,很多企业都曾遇到过这种情况面向客户的市场部门向客户许诺,许诺完了才发现产品部门做不到于是产品部门被逼着加班,客户部门又忙着去跟客户解释,两者免不了互相埋怨但如果双方都对对方的工作有了解,都能基于用户需求而不是自身需求去思考,矛盾就可以避免了所以,想要弥合团队分歧,既需要大家都学习沟通术、提升情商更需要从人事制度上去入手公司才组建不久,战略规划是全产业链的发展,而前端就是面对客户、面对市场,华为的“一切听客户”的理念就应该是我们要学习的重点,而适合的体系、架构、制度就应该是支撑保障,这也还需要我们继续的深思学习!。