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导论第一节战略性人力资源管理P
1.申德尔和霍夫提出战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次;.舒尔茨(1992年)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式,来确保人力资源管理与组织经营战略与战略性需求相整合,人力资源政策能与组织内水平功能性政策与垂直层级结构保持一样;人力资源管理实践是经过调整修正而来的,能为组织成员所接受,而且是管理者与员工所共同参与的结果.战略性人力资源管理的几个要点1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一样的目的;3)战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应实力.人力资源管理的战略整合1)内部环境与外部环境整合;2)环境整合与人力、物力、财力、信息资源的整合;3)动态资源与静态资源的整合;运行系统与组织结构的整合(另一种提问如两个企业合并,如何整合?).人力资源管理的5P模式人力资源哲学、;人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程
4.基于企业不同发展阶段的人力资源管理资料)2)心理测试的种类实力测试、人格测试、爱好测试、学业成就测试
①实力测试分为一般实力(智力)测试和特殊实力(实力倾向)测试智力测试有比奈一西蒙智力气表、韦克斯勒智力气表、瑞文推理测试等其中韦克斯勒成人智力气表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多特殊实力测试目前应用的有一般实力倾向成套测试()和鉴别实力倾向成套测试()、机械倾向测试、文书倾向测试等
②人格测试用于测量性格、气质等方面的特性心理特征常用的有两种自陈量表和投射技术常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷
(16)、梅耶尔斯―布雷格斯类型指示量表()、教化和职业支配的自我指导探究()影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教化和职业支配的自我指导探究”提出人格分成6种现实型、探讨型、艺术型、社会型、管理型、常规型分析1)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大2)将得分最多的三种人格类型依次排列,综合说明3)针对得分最低的人格特征提出问题,提出询问看法投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试
③爱好测试有.斯特朗一一坎贝尔爱好调查()、加利福尼亚职业爱好系统问卷()、库德职业爱好调查表
④学业成就测试
2、心理测试的衡量标准标准化、效度、信度、常模1)标准化应做到测试题目的标准化施测的标准化;评分的标准化;分数说明的标准化2)效度测试效度是衡量测试有效性的指标证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度分别是回答三个问题测试测量到了所要测的心理属性吗?测试对活动内容的反映状况如何?通过测试在多大程度上提高决策的精确度?3)信度衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标假如测试结果稳定、牢靠,则体现重测信度高、同质性信度高、评分者信度高4)常模常模是一组具有代表性的被测试样本的测试成果的分布结构,包括它的集中趋势(通常用平均数表示)和离散趋势(通常用标准差表示)用以比较不同受测者测试分数的相当规模标准,它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平
3、心理测试的选用要求时间(不能太长)、费用(不能太高)、实施(不能太难)、表面效度(耍好)、测试结果(要敬重人的隐私)
4、结构化面试的根本特点是具备严谨的结构考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序和时间支配有结构这种严谨的结构有利于削减主观因素对考官评分过程的影响
5、结构化面试的设计(三步骤)1)分析岗位要求,建立测评要素体系进行关键事务访谈,确定职位胜任特征(测评要素)并确定各要素相对权重的基础上,形成测评要素体系2)确定题目构成,设计编排面试题目要依据已经形成的测评要素体系,确定面试题目的内容结构和难度结构,以保证所编的题目既能够覆盖当前岗位所必需的、主要的素养要求,又能够形成不同的“难度梯级,编排的原则是先易后难;先简后繁;先一般性的问题后专业性的问题最常见四种题型智能型、情境型、行为型、投射型O3)明确评分标准,规划测评实施过程
6、结构化面试的打算1)材料打算面试人员状况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分比照表2)环境要求相对独立、宁静、不受外界干扰3)人员打算
7、结构化面试的实施技巧1)驾驭面试程序技巧2)与考生建立信任的技巧;3)把握时间进度的技巧;⑴主考官应严格遵守面试的程序和内容;⑵主考官向考生明确交代考试的时间、问题的数量,使考生能主动限制时间;⑶把握面试进度,5分钟测1个问题;⑷考官与主考官相互协调,提问以主考官为主,其他考官更多是追问和插话4)提问、追问和插话的技巧;⑴事先娴熟驾驭题库内容,用自然语言提问;⑵追问的目的是引导考生全面、精确的回答,不能用好恶影响对方的看法和反应;⑶追问时重在行为表现,是补充,不要喧宾夺主;⑷插话是描述的、而非推断的,同等的、而非权威的⑸提问由主考官进行⑹其他考官的插话,每个问题不得超过2次;⑺专业问题的插话主要由专业考官进行5)避开评分误差的技巧认知偏差包括⑴第一印象、⑵依次效应、⑶评分趋势、⑷光环效应、⑸从众影响
8、评价中心的特点针对性、综合性、动态性、高效性
9、评价中心的测试方法主要有结构化面试、文件筐测试、无领导小组探讨、情景评价、公文写作、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理嬉戏等方法1)文件筐处理;2)无领导小组探讨考察人际交往技能、领导技能和个人的影响力;维度有主动性、宣扬激励与劝服力、口头沟通实力、企划实力、人际协调实力、自信、创新实力、心理压力、耐受力3)角色扮演角色把握实力、人际关系技能和对突发事务的应变处理*4)案例分析;5)模拟面谈;6)公文写作;7)演讲
10、背景调查遵循的原则1)只调查与工作有关的状况,并以书面形式记录;2)重视客观内容的调查核实,忽视性格等主观评价;3)慎重选择“第三者”,运用公开记录;4)估计调查材料的牢靠程度;5)利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题
11、情景评价与结构化面试是不行替代的
12、人际适应特征的评价标准主动容纳、被动容纳、主动情意、被动情意、主动限制、被动限制第四节录用决策和聘请评估
1、录用决策模式多重淘汰式和综合补偿式
2、录用决策技巧录用决策质量取决于关键性胜任特征,即1)基于胜任特征的录用决策2)不易培育的胜任特征;3)将来须要的胜任特征;4)适合组织文化建设的胜任特征;5)强调被聘请人员胜任特征的互补性
3、聘请结果评估数量和质量评估;成本效益评估(聘请成本、成本效用评估、聘请收益/成本比)第四章培训与开发第一节企业培训系统设计(P60)
1、培训的学习理论条件反射理论;1)条件反射理论也称经典性条件反射理论2)强化理论称操作性条件反射理论3)社会学习理论4)目标设定理论;5)培训迁移与其测定一般认为,培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素
2、对组织人力资源现状的评价与分析1)考察组织目前的人力资源现状与将来所要求的人力资源供应2)考察组织能够获得的人力资源供应与其对人力资源的培训与发展需求3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标(
①工作分类中中现有和须要的工作人员数量;
②工作分类中的每一个工作人员的年龄与身体状况;
③每一个工作人员的工作所须要的技能水平、学问水平和看法;
④每一个工作人员的工作绩效、质量、数量水平;
⑤组织外部对一项工作替代的可能性;
⑥组织内部对两项工作替代的可能性;
⑦替代性培育所须要的培训时间;
⑧对一个新手所须要的培训时间;
⑨工作缺席比率;⑩确定时期内一项工作的人员更新)其次节指导培训实施(P63)
1、设计培训教化发展系统1)明确教化培训系统的设计思路
①战略导向
②政策保证
②组织支持组织支持贯穿于培训的全过程,获得组织支持是保证培训活动取得胜利的关键2)企业教化培训系统的构成3)企业教化培训指导系统影响训练效果的因素(6个)训练指导系统、全面教化训练系统、动机与看法、管理者的支持角色、政策与程序、冲突与调适
2、培训管理者角色与其职能(培训者角色和培训文化发展的关系)1)培训文化淡薄阶段培训工作者担当实施者职能;2)培训文化发展阶段培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;3)培训文化成熟阶段培训工作者担当战略促进者职能
3、选择合适的培训模式四种培训模式的比较
4、保证明施规划所具备的资源包括人、财、物、时间和信息等第三节培训评估(P68)
1、比照组的概念比照组学员与试验组学员具有相同特点,但并不参与将要评估的人力资源开发培训项目
2、评估手段的时间选择事前测试1)当事前测试影响学员的业绩表现时,就应当避开进行事前测试;2)当事前测试没有什么意义时,要避开运用;3)事前测试与事后测试的内容要一样或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对比;4)事前测试与事后测试应当在同样的或类似的条件下进行
3、培训结束后跟踪活动,可收集三种数据1)可以收集到二级评估数据,以便确定学员对培训项目所传授的学问或技能的撑握状况;2)对三级评估数据的跟踪可以确定学问和技能在实际工作中的应用状况;3)对四级评估数据的跟踪所须要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所须要的时间间隔长(三到六个月)
4、影响培训评估有效性的因素时间或历史;测试的影响;选择;流失率
5、试验设计(最具科学性、最有劝服力的评估设计),它具有以下几点特点1)随机试验;2)探讨结果能耐在项目干预和实际结果之间建立起某种因果关系;3)试验设计关键在于保证随机性常用的试验设计方案包括前测一后测限制组设计、索罗门四小组设计、单一后测限制组设计、要素评估设计)
6、选择适当的评估设计方案1)一次性项目评估的设计当受财务、组织、时间方面的限制,无法收集培训前的数据时用只在培训后对该小组进行一次评估2)单一小组、事前测试和事后测试的设计缺点是事前测试的影响和外部因素的影响3)单一小组、多重测评的设计试验组又是自己的比照组它消退了很多时间和选择对有效性的影响,但不能避开流失率所带来的不利影响测评数据简洁得到时用4)比照组的设计将试验组和比照组比较只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的状况相同时,才能运用这种设计随机抽样是比照组的志向选择方法真正的比照组的设计是目前可用的最有效评估设计之一5)志向化的试验设计涉与三部分对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评小组A参与某培训,接受事前和事后测评;比照组不参与该培训,但接受事前和事后测评;小组B参与该培训,只接受事后测评比照组消退时间和流失率的影响;小组B消退事前测评对人力资源开发培训结果的影响6)只有事后测评的比照设计是一种成本低、好用性强的志向化试验设计对随机抽样的试验组和比照组,只进行事后测评
7、培训评估数据的类型硬性数据、软性数据硬性数据产出、质量、成本和时间(简洁收集、理性、无争辩的事实)软性数据看法激励、满足度、技巧运用等通常分为六个领域工作习惯、组织气候、新技能、发展、满足度和创建性(难测量;难转化为货币价值;建立在主观基础上;可信度差;行为主义取向)
8、确定评估工具的种类收集数据的手段调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、视察以与业绩报告第四节职业生涯管理
1、职业生涯发展理论1)萨柏的职业生涯发展理论(5个阶段)成长阶段(诞生一14岁);探究阶段(15—24岁);确立阶段(25—44岁);维持阶段(45—65岁);职业衰退阶段(65岁以后)2)戴尔通和汤普生理论职业生涯划分四个阶段第一阶段到第四阶段施恩的理论把职业生涯发展划分为九个阶段
2、职业选择理论1)帕森斯的人职匹配理论职业选择的三大要素了解自己;了解职业;人职匹配2)霍兰德的人职互择理论将人划分6种类型,即现实型、探讨型、艺术型、社会型、管理型和常规型该理论实质在于劳动者与职业相互适应3)弗罗姆的择业动机理论择业动机=职业效价X职业获得概率*4)施恩的职业锚理论
3、员工、主管与人力资源管理部门的角色
4、个人与组织在职业生涯管理中的工作重点第五节个人职业管理
1、个人职业生涯管理的过程/内容包括自我职业探究、确定职业目标、确定发展规划、实行实际行动
2、了解职业职业信息查询、职业信息访谈(看P84)
3、求职技能训练1)寻求职位空缺(通过延长求职者的工作线索的方式找寻职位空缺的过程叫做建立关系网);2)简历和求职信的写作技巧;3)面试技能训练第六节组织的职业管理
1、组织的职业管理任务1)生涯目标;2)协作与选用;3)绩效规划与评估;4)生涯发展评估;5)工作与生涯的调适;6)生涯发展的支持
2、职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径;3)横向职业路径;4)双重职业路径
3、分阶段的组织询问职业生涯可分为四个阶段不同阶段职业生涯管理的任务书•中期职业发展阶段中期员工的特点职业生涯发展的“高原期”,晋升受限,工作单调、乏味,工作动力受影响管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅,并支配富有挑战性的工作和新的工作任务,或者探究性的职业工作此外,可以尝试工作轮换、进行接着教化和培训,给予员工以良师益友角色,供应合适的职业机会,改善工作环境和条件,增加酬劳福利,实施敏捷动机管理方式解决职业停滞现象组织内横向调动;充溢工作内容;探究性职业发展•职业后期发展阶段妥当安置职位下降和面临退休的员工;即将退休的员工要学会如何应付“空巢”
4、组织对员工职业生涯发展的支持1)供应自我评估工具和沟通机会;2)为员工供应职业发展的信息;3)、建立职业指导和评价中心;4)实施职业发展项目第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计
1、绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成,一般包括:1)绩效管理的地位、作用、建立缘由;2)绩效管理的组织机构设置,机构的职责、工作范围和分工;3)绩效管理不同对象的参与者;4)绩效管理的目标、程序和步骤;5)考证指标体系和标准体系的规定;6)考证的类别、方法、期限等规定;7)绩效管理对员工申诉的管理方法;8)考证结果应用的原则和范围与配套措施9)绩效管理总结的规定;10)对绩效管理制度的说明、实施和修改等问题的说明其次节绩效管理的实施(P94)
1.绩效管理的有效运行实施前提必需具备四个条件即
1、有可操作性的企业发展战略目标;
2、组织结构图对各层次岗位的相互关系有精确的界定;
3、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清师的要求;
4、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述.绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程,它包括四个环节目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(激励、辅导、反馈)、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效面谈)、激励发展(薪酬调整、培训发展)
3、目标设计1)设计原则与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业胜利的关键要点2)目标系统的构成企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标3)设计方法
①平衡计分卡()从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效财务角度企业策略会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以与资产利用与投资策略这三个财务因素的影响可通过市场的营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资酬劳率、营运资金的比率来加以衡量顾客角度指标包括市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满足、顾客获利以与顾客价值主见等内部流程角度企业的一般性价值链模式包含了创新、运营和售后服务三个环节学习与成长角度三个方面的来源,即人、系统与程序
②关键绩效指标法()企业的关键绩效领域与企业级关键绩效指标;部门级关键绩效指标;岗位绩效评估指标
2、结果的目标设计/基于结果的目标设计原则
(1)自上而下,达成一样;
(2)工作目标和发展目标;
(3)与时反馈;
(4)原则原则S一工作目标应是精确界定的;,工作目标应是可测量和评价的;A一工作目标应是双方认可的;,工作目标应当是可达到且可视察的;,工作目标应明确规定了最终期限和回顾日期的.行为评价指标结构管理人员职位通用的工作行为评价指标结构,四个维度⑴学问实力基础专业学问基础、学习实力、概括性思维;⑵管理技能支配、指挥、质量管理、谈判、应变;其次节高级人力资源管理者的任务P
4.人力资源管理的价值导向人力资源管理的最终目标是为企业的发展创建最大的价值,通过组建一支企业发展所需的员工队伍(建立队伍)和造就一种激发员工动力的新型的管理机制(形成机制),并通过多种人力资源管理职能来实现这种创建价值的目标1)建立队伍高度重视学问者和企业家,他们是企业创建价值的主体;科学的培育体系不断提升企业员工素养;建立具有预见性的选拔和安置体系,并关注员工的职业生涯设计2)形成机制分三部分为了创建价值,建立激励机制;为了评价价值,建立绩效管理机制;为了安排价值,建立竞争性薪资结构.高级人力资源管理者的角色和任务1)新时期从事人力资源工作应具备的胜任特征熟识本公司的业务;具有经营者的良好的心理状态;扎实的人力资源管理学问;管理询问和沟通技能;了解本企业的核心竞争力与其相关工作要求;懂得进行人力资本管理;能进行团队设计和培育;驾驭基本的人力资源管理技术;具有个人主动性;有较好的工作组织实力2)部门管理者的人力资源管理职责首先应是人力资源管理专家,对人力资源管理干脆负责,又与人力资源管理部门共同担当人力资源管理工作⑶工作组织团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务;⑷个人品质主动性、诚信、成就动机、创新意识
4.目标设计的过程目标设计的基本环节包括澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、员工达成一样
(1)澄清岗位职责明确岗位的工作职责,即岗位责任说明书中已经明确界定的责任
(2)沟通工作重点首先,将公司的工作重心落实为本部门的行动支配;其次,将部门的行动支配落实为个人的工作目标;再次,将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;最终,将岗位职责和目标分解结果进行综合
(3)设定考评指标和标准1)考评指标包括数量、成本、质量、时间、行为2)在设置考评标准时,应尽量运用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必需切合实际,而且要有明确的时间要求3)在编制考评标准时要留意
①避开运用易有歧义的形容词或副词,如“以专业看法对待客户”、“有效地运用时间”等
②不要运用可能产生歧义的虚义动词,如“理解”、“熟识”等;
③为了便于员工记忆,不要运用冗长或概括性的句子,语句要简练易懂;
④尽量运用有测量意义的词句,以便操作
(4)与员工达成一样第一,向员工概述绩效管理目标设计的目的;其次,激励员工参与并提出建议;第三,和员工就每一项考评目标进行探讨并达成一样;第四,就行动支配、所需的支持和资源达成共识;第五,对探讨的结果进行总结,并确认将来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间.绩效管理过程指导的主要环节明确绩效标准、绩效监控、进展回顾
(1)明确绩效标准绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据
(2)绩效监控行为包括八方面⑴视察工作过程;⑵阅读书面报告;⑶查看绩效数据库;⑷考察工作样本的质量;⑸与员工个人或团队进行回顾面谈;⑹调查托付人或顾客对产品和服务的满足感;⑺进行市场调查,确定顾客的消费需求和趋向;⑻任务或项目完成后进行总结改进
3、进展回顾有以下四个目的⑴保证不偏离绩效和发展支配的目的和目标;⑵在业务变更时回顾目标和支配;⑶探讨对绩效和发展支配应做的必要调整;⑷假如有必要,应制定改善支配.绩效管理过程指导的方法激励、反馈、辅导
(1)激励在绩效管理过程中,实施嘉奖时就留意以下问题/激励⑴嘉奖要针对每个员工独特的需求;⑵耍与员工的成就相吻合;⑶嘉奖应与时、具体;⑷公开运用非正式(精神)激励有利于营造主动的组织氛围
(2)反馈直线管理者的反馈通常最为关键有效的绩效反馈的特点有⑴说明行为有效和无效的缘由;⑵引用具体的例子;⑶允许接受反馈者进行评论和具体描述;⑷敬重并接受反馈者;⑸反馈是简洁的;⑹反馈是具体的;⑺反馈是与时的;⑻反馈是与实现工作目标相关的;⑼反馈是支持性的;
(1)反馈是适度的;(1D反馈的内容是绩效合同中规定的(多选)正面反馈⑴要具体说明员工良好行为的细微环节;⑵进一步说明这些行为反映了员工哪方面的优秀品质;⑶要说明这些表现给企业所带来的好的结果和影响;负面反馈⑴对事不对人,要求具体地描述员工的行为;⑵不要带有心情化的指责;⑶反馈指导强调多听,要真诚地征求员工看法和看法;⑷向员工提出具体建议,并说明接受建议会对提高绩效带来的好处
(3)辅导在进行绩效询问时,管理者应做到?第一,询问应与时;其次,询问前要做支配;第三,询问是双向的沟通;第四,不要只集中消极的问题上;第五,与员工共同制定改进支配.考评反馈包括打算、考评和评价、面谈三个环节
(1)打算1)管理者的打算⑴查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;⑵应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现状况;⑶依据考评标准,为员工工作成果和表现评分;⑷为员工下一阶段工作设定目标;⑸提前一周告知员工面谈的内容,并通知员工做好面谈打算2)员工的打算⑴查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准,检查完成状况;⑵查阅前期设定的工作目标,谛视自己的行为表现;⑶给自己的工作成果和表现评分;⑷为下一阶段的工作设定目标
(2)考评和评价进行行为评价留意的问题(前提)⑴获得高层领导的支持和干脆参与;⑵全体员工认可行为评价,并驾驭评分方法;⑶项目实施过程采纳匿名方式;⑷承诺向被评者反馈并供应解决问题方案
(3)面谈1)绩效面谈包括八个步骤⑴和谐气氛、⑵说明目的、⑶说明目标考评结果、⑷分析缘由、⑸说明行为考评结果、⑹设定目标、⑺探讨支持、⑻达成一样2)在绩效面谈时,建议管理者要留意以下技巧⑴管理者确定要摆好自己与员工的位置;⑵通过正面激励或者反馈,关注和确定员工的优点;⑶要提前向员工供应他评结果,强调客观事实;⑷激励员工参与探讨并发表自己的看法和看法,以核对考评评价结果是否合适;⑸针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展支配.激励发展包括两方面薪酬调整、培训发展
(1)薪酬调整薪酬调整或者绩效工资设计应当关注哪些问题?⑴在解决好内部公允性和外部竞争性问题的前提下,适度向高职位、关键人才、市场供应稀缺的人才倾斜;
(2)员工的职位不同其绩效的可评价性也应当不同;、绩效工资的设计和调整确定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;⑷薪酬调整要限制公司总成本与员工绩效表现间的关系,符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性
(2)培训发展主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训支配制定三个环节1)员工职业生涯发展需求分析内容包括该员工近期和远期的发展须要是什么?该员工哪些特长可以进一步发展?在哪些领域该员工可以担当更多的责任?该员工哪些特长比较突出?这些特长可得到进一步发挥吗?2)培训需求分析内容包括该员工近、远期的发展规划是什么?该岗位所需实力与员工现有实力有哪些差距?员工意识到这些差距了吗?员工有提高这些实力的意愿吗?提高这些实力的方法是什么?.绩效管理的有效运行
(1)实施前提必需具备四个条件即1)有可操作性的企业发展战略目标;2)组织结构图对各层次岗位的相互关系有精确的界定;3)内部客户和外部客户对所分析的岗位有清晰的要求;4)岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述
(2)绩效管理工作程序的确定1)考评时间的确定;2)工作程序的确定
(3)绩效管理的培训策略和方法
(4)确定改进工作绩效的策略1)预防性策略和制止性策略2)正向激励策略和负向激励策略为保证激励策略的有效性,应体现与时性原则、同一性原则、预报性原则、开发性原则
10.由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种冲突员工自我冲突、主管自我冲突、组织目标冲突第三节360度反馈评估36()度反馈评价的主要特点全方位;基于胜任特征;评估的匿名性;多侧度反馈;促进发展360度反馈评价的实施包括六个环节1)组建360度评估队伍;2)对评价者进行培训;3)实施360度评价;4)统计评分数据并报告结束;5)对被评价者进行如何接受他人反馈的训练;6)企业管理部门针对反馈的问题制定行动支配);第四节绩效评估的误差与改进
1、绩效评估的误差分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应:后继效应不完整信息误差评价标准对考评结果的影响第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述
1、薪酬系统的概念
(1)薪酬是组织对员工所做的贡献,包括员工的行为、看法与其业绩的回报
(2)薪酬系统包括外部回报(干脆薪酬、间接薪酬)和内部回报1)干脆薪酬包括基本薪酬、激励薪酬(绩效工资、红利、利润分成等);2)间接薪酬包括•保险、非工作日工资、服务和额外津贴等;3)内部回报包括参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等
2、薪酬理论
(1)市场条件下的工资确定理论边际生产力工资理论;均衡价格工资理论;集体谈判工资理论;人力资本理论1)边际生产力工资理论美国克拉克提出,最广泛流行的理论从劳动力和需求方面揭示工资水平的确定理论前提是一个充溢竞争的静态社会劳动和资本是两个重要的生产要素,每个耍素的实际贡献按其投入的量的多少而变动,且呈边际收益递减的趋势依据劳动边际生产力递减工资理论,工资取决于劳动的边际生产力2)均衡价格工资理论依据克拉克的理论,劳动的边际生产力递减从劳动的供应看,工资取决于两个因素一是劳动者与家属的生活费用以与接受培训和教化的费用;二是劳动的负效用(所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不开心程度)3)集体谈判工资理论认为,在一个短时期内,工资的确定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力气的对比(工会在发挥作用)4)人力资本理论美国西奥多•舒尔茨提出人力资本是通过人力资本投资形成,包括有形支出(又叫干脆支出、实际支出)、无形支出(又称机会成本)和心理损失(又称为精神成本、心理成本)
3、激励理论1)须要层次论马斯洛提出,认为人的须要分为五个层次生理须要、平安须要、社会须要、自尊须要、自我实现须要只有未被满足的须要才能产生行为的重要激励源泉;当员工的低层次须要得到满足后才会追求高层次的须要2)双因素理论赫兹泊格提出,将马斯洛的五个需求层次分为二类,前三个层次的基本须要为比较低层次的须要,为保健因子,后二个层次高级须要属高级层次的须要,满足比较高层次须要的因素是激励因子3)须要类别理论麦克莱兰提出,将须要分为成就须要、权力须要和亲和(合群)须要4)期望理论维克多•弗罗姆认为动机=效价X期望X工具
4、共享理论利润共享也是一种工资形式,它使员工酬劳的多少与企业利润干脆相关,是员工参与企业税后利润安排的一种形式它弱化了薪酬与个人绩效的关系利润共享的具体形式1)无保障工资的纯利润共享;2)有保障工资的部分利润共享;3)按利润的确定比重共享;4)年终或年中一次性分红
5、进行薪酬调查时,在选择调查的企业要本着与本企业薪酬管理有可比性的原则这体现在当选择企业时,要选择其雇佣的劳动力与本企业具有可比性的企业
6、制定薪酬策略时,薪酬策略的要点如表6-1所示
7、薪酬设计的影响因素/进行薪酬设计要考虑的因素个人因素;职位因素;企业因素;社会因素
(1)个人因素员工的基本素养、劳动量、员工的工龄、其他因素
(2)职位因素职位的凹凸和类别、工作条件
(3)企业因素企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学
(4)社会因素政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况其次节基本薪酬设计I、基本薪酬设计的基本方法基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案区分基于技能的薪酬方案以员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据基于工作的薪酬方案以职位薪酬因子评价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构
2、职位评价方法,有四种方法
(1)职位排序法(定性)依据职位贡献,从总体上对各职位之间进行比较最简洁的方法
(2)职位归类法(定性)把职位与已经定义好的等级进行比较,来确定每一职位的薪酬等级以上两种都是把整个职位的价值当作一个薪酬因子来评价,实际是对职位进行定性评价
(3)因子比较法(定量)依据所确定的薪酬因子对各薪酬因子进行排序
(4)因子计分法(定量)将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法运用最广泛
3、薪酬市场调查调查策划阶段,调查实施阶段;结果处理阶段
(1)调查策划阶段1)调查目的整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整2)调查职位3)调查的地区、行业和公司4)调查的具体内容(依据调查目的有重点地搜集,货币性薪酬和非货币性薪酬)5)调查方法(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查、上门访问、相互调查、托付专业询问公司调查)6)调查工具
(2)调查实施阶段*介绍调查目的、方式和方法、所需支持和资源、参与调查的好处,作出承诺(保密、供应报告或反馈建议)
(3)结果处理阶段计算每一职位的最低工资、最高工资、平均工资、工资中数、加权平均数等,绘成市场工资曲线
4、获得薪酬调查数据的留意事项(8个)1)对职位的描述是否清晰?(层次、职责界定清晰)2)薪酬调查数据是否在有效期内?(不超过半年)3)选择的劳动力市场是否合适?(与本地区类似)4)哪些公司供应了薪酬调查数据?(权威性、分析实力)5)是否报告了数据采集方法?(大规模的数据采集)6)是否报告了数据处理方法?(统计手段与方法)7)平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何?(需多年数据)8)每年参与调查的对象是否一样?(稳定性,结果比较)
5、基本薪酬结构的确定和完善
(1)基本薪酬结构设计应考虑的因素薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠
(2)薪酬标准表和薪酬曲线薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设计的具体表现形式配套的有薪酬等级表、技术(业务)等级标准、与岗位名称表第三节激励薪酬设计
1、激励薪酬的基本假设(激励薪酬基于以下三个假设)1)个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么,也表现在他们做得有多好;2)公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何;3)为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对全部员工的公允性,公司付给每个员工的奖酬必需基于其相应的工作绩效
2、激励薪酬方案的类型基于个人的嘉奖方案、基于工作团队的嘉奖方案、基于部门范围的嘉奖方案、基于公司范围的嘉奖方案⑴基于个人的嘉奖方案1)类型:绩效工资;持续性绩效加薪;一次性累积奖;个人嘉奖支配;计件制;标准工时制;佣金制2)个人嘉奖支配计件制、标准工时制、佣金制
①计件制
②标准工时制(基本工资+高于标准绩效的同比例奖金)
③佣金制纯佣金制、混合佣金制(底薪+提成)、超额佣金制(底薪+超额提成)整体优劣势分析优点被嘉奖的个体绩效行为更可能被重复;有利于促进个体行为和组织目标保持一样性;有利于保证个体公允;特殊相宜于崇尚个人主义的文化缺点简洁造成同事之间的不良竞争、破坏团结;很多员工并不信任薪酬和绩效是有紧密联系的;很有可能阻碍工作质量的提高;使某些企业失去敏捷性适用情境个体绩效能精确区分,工作独立性高,合作并非胜利关键因素,竞争特殊受激励
(2)基于团队的嘉奖方案团队嘉奖形式
①确定团队中各成员的工作标准,记录每个成员的产出水平,然后计算团队成员的薪酬
②依据团队的最终整体产出水平确定产量标准,然后,全部成员都依据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获得相同酬劳;
③简洁地选定团队所能限制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效,然后全部成员根据整体绩效的凹凸获得同样的薪酬整体优劣势分析优点有利于培育团队凝合力;对团队的绩效评估比个体更精确缺点与个休文化价值观不相吻合;简洁出现“骑墙”现象;从众压力、群体思维等可能限制绩效的提高;有时要明确区分出有意义的工作团队很困难;群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降适用情境工作任务相互混杂,很难明确区分;组织层级少,少依靠主管;有技术实力将分割的工作整合进自我管理或独立群体;员工认可其工作,并习惯内部激励;组织须要坚持群体目标;目标是在自我管理团队中培育杰出的管理者
(3)基于部门范围的激励薪酬方案形式有斯坎伦支配和支配;
(4)基于公司范围的激励薪酬方案形式有利润共享支配和员工持股支配员工持股支配是指公司捐赠现金(特地用于购买本公司股票)或干脆捐赠本公司股票给全部或大多数员工的一种嘉奖支配最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的全部者,来调动员工工作的主动性和主动性,让员工更关切公司的经营和发展
3、特定人员的激励薪酬方案第一章工作分析与胜任特征第一节工作分析.工作分析也叫岗位分析,就是采纳确定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析,确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素养基本要求等)的过程.工作分析的过程(6个步骤)1)确定目的;2)收集信息(组织结构图、工作流程图);3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价一任职者本人、上级、同事、客户、下属);5)核对信息(由任职者与任职者的上级进行核对与确认);6)撰写说明书(这是工作分析的结果).常用的工作分析方法1)现场视察法;2)工作日志法;3)访谈法;-4)问卷法;5)综合分析法.常用工作分析问卷1)职位分析问卷();问卷构成(6个部分)信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征2)管理职位描述问卷());3)通用工作分析问卷();4)功能性工作分析()5)0*1作分析问卷其次节胜任特征评估
1、探讨的三种思路(探讨来源的三个方面)1)差异心理学探讨;2)教化和行为学探讨;3)工业与组织心理学探讨
2、胜任特征的基本概念能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的
(1)研发人员的薪酬工作难点是工作价值和人员特殊的素养要求着眼于外部具有竞争性
(2)中高级主管的薪酬考虑短期激励和长期激励
(3)销售人员的薪酬底薪加提成第四节企业福利制度
1、福利的定义与特点
(1)福利指企业向全部员工供应的,用来创建良好工作环境和便利员工生活的间接薪酬
(2)特点稳定性、潜在性、延迟性
2、福利方案的设计
(1)福利总量的选择与整体薪酬其它部分的比例(一般不超过工资总额的14%)
(2)福利构成的确定考虑三个问题总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点
(3)敏捷性福利制度六种选择第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与处理程序
1、确定劳动条件标准的约束因素国家标准、市场因素(宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系实力)
2、集体协商策略谈判的特征谈判的不确定性(本身的不确定性、将来的不确定性)、谈判问题的多维性策略确定谈判的目标和各种项目的先后依次;妥协和让步企业生产经营的目的在于取得利润,而利润率必须要高于利息率,否则就不会有投资行为
3、我国已经由利益一体化型劳动关系向利益协调型劳动关系转变,主要表现在
(1)劳动关系主体明确化(用人单位和劳动者);
(2)劳动关系多元化;
(3)劳动关系困难化;
(4)劳动关系动态多变更;
(5)劳动关系的利益协调机制趋向法制化
4、团体劳动争议处理程序特点争议主体的团体性;争议内容的特定性;影响的广泛性因签订集体合同发生的争议处理应自确定受理的30H内结束,争议困难或其他客观因素影响须要延期的,延期最长不超过去15日其次节员工离职管理
1、离职行为的类型非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职)失能性离职员工想走,而组织希望留住他因为组织对他的评价是正面的功能性离职员工想离职,而组织赞成或不在乎其离职因为组织对他的评价是正面的
2、解聘程序第一,进行警告探讨,让员工知道自己的工作业绩不合要求;其次,列出一份员工在企业的相关财产清单;第三,更换有关密码和被解聘员工曾经运用的锁具;第四,假如解雇的员工数量较大,慎重打算新闻发布会;第五,对被解雇人员可能会实行的非理性行动要有所打算(有所对待非理性行为的打算);第六,考虑好如何公布员工被解聘信息*
3、解聘面谈
①细心打算(协议、打算时间、提前10分钟通知员工面谈、地点(中性)、平安打算);
②抓住要点;
③说明状况;
④仔细倾听;
⑤探讨补偿金;
⑥确定下一步第三节职业平安管理
1、工厂平安技术事故表现为
①厂房、建筑物和道路的平安事故;
②工作场所、爆炸危急场所的平安事故;
③机器设备的平安事故;
④电气设备的平安事故;
⑤动力锅炉、压力容器的平安事故
2、事故产生的缘由与预防缘由随机事务、担心全环境、员工的担心全行为
(1)担心全环境包括
①设备防护不当;
②设备本身缺陷;
③危急的机器或设备操作程序;
④担心全的储存、挤压、超负荷;
⑤照明不当;
⑥通风不当;
⑦噪音过强,工作场所过拥挤;
⑧温度过高或过低
(2)担心全行为包括
①乱扔原材料;
②担心全操作速度;
③由于移动、调整、拆卸等行为致使平安装置无法运转;
④不正确地提举物体;
⑤不配备平安设施;
⑥运用担心全设备、工具、程序或担心全运用;
⑦恶作剧、走神、开玩笑、争吵;
⑧不必要的冒险;
⑨实行担心全的捷径
3、员工担心全行为由以下四方面构成员工的身心状况;员工的个人特征和看法;某些有事故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故因素
4、重大劳动平安卫生事故处理对策事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故(一次死亡3人以上)报国务院主管部门)、事故调查、事故处理第四节工作压力管理(P162)
1、女职工与未成年的特殊爱护制度
(1)禁止支配女职工从事不利于身体健康的工作;
(2)执行女职工生理机能变更过程中的特殊爱护;
(3)建立女职工特殊爱护设施;
(4)执行未成年工特殊爱护制度
2、压力的来源与影响因素环境因素、组织因素和个人因素三个方面组织因素角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件
3、工作压力后果它对工作绩效有主动的一面(使人集中留意力,提高忍受力,增加肌体活力,削减错误的发生)、也有消极的一面(生理症状、心理症状、行为症状)
4、工作压力管理
(1)个体压力管理的主要策略压力源导向从个体角度来看,压力和惊慌可针对其内在机制的环境、反应与特性三方面导一直进行管理1)压力源导向对压力源的应对与管理,主要从组织角度予以消退,从个体角度而言则主要从个人对工作环境的管理和生活方式管理两个方面着手进行2)压力反应导向压力反应导向(从生理、情感、认知三个方面进行)消退是通过心理训练、寻求社会支持、对压力源进行正确认知评价、挑战压力源3)特性导向是通过变更某种简洁产生压力感的特性因素,从而减缓压力可通过行为矫正、建立内部限制源和自我效能感
(2)组织水平上的压力管理策略1)任务和角色需求
①限制组织氛围;
②供应限制实力;
③供应社会支持;
④强化员工正式的组织沟通;
⑤目标设置;
⑥工作再设计2)生理和人际关系需求弹性工作制、参与管理、放松训练第五节员工救济支配(P169)
1、的分类长期和短期;内部和外部;
4、的意义从个体层面提高员工的生活质量;从组织层面削减成本,增加收益
5、操作流程问题诊断阶段;方案设计阶段;宣扬推广阶段;教化培训阶段;询问辅导阶段;项目评估和反馈第八章组织文化变革与发展(P171)第一节组织文化概述
1、组织文化的三层次人为的事物/人工饰物(可见的组织结构、过程);价值观(战略、目标、哲学);基本假设(无意识的、天经地义的信念、知觉、观念和情感等)
2、组织文化的类型
(1)目标导向外在重心、限制性
(2)革新导向外在重心、敏捷性
(3)支持导向内在重心,敏捷性
(4)规则导向内在重心、限制性
3、组织文化的功能主动作用外部适应、内部整合和交易成本消极作用组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍
4、霍夫斯泰德的跨文化理论四个表征国家之间文化差异的维度权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化其次节学习型组织(P177)
1、学习型组织的特点和功能特点愿景驱动型的组织、擅长不断学习的组织(终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习)、自主管理的扁平组织、具有创建能量的组织、员工家庭与事也相平衡的组织
2、如何建立学习型组织?“五项修炼”模型1)自我超越;2)改善心智模式;3)建立共同愿景;4)团队学习;5)系统思索
3、营造学习型组织1)明确学习型组织;2)营造组织学习力指组织的警觉变更、预估影响、做出反应、调整支配的自创将来的实力3)影响组织学习力的要素对将来的警觉程度,洞察是否精确;对事物的认知程度,驾驭全面认知实力;对信息的传递速度、沟通是否通畅;对变更的调整实力,应变是否与时4)建立学习型组织第三节组织变革与发展(P183)
1、组织变革是企业在新的生态环境基础上,重新对组织的设计组织设计要考虑三个关键的行为因素战略、组织和动因因此,组织变革的层次改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创建企业持续再生实力的变革
2、变革的推动方式猛烈式变革和渐进式变革
3、变革的过程(勒温提出)解冻;变更(强制、角色认同、内化);再冻结
4、变革的阻力与克除
(1)组织变革的阻力包括来自员工的阻力、来自组织的阻力1)来自员工的阻力未知的恐惊;平安的须要;习惯的变更;收入降低等2)来自组织的阻力结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对己有的权力关系、资源安排的威逼
(2)组织变革阻力的克除对策1)沟通;沟通是组织管理的一项基本功能,是组织变革的基础条件之一,是组织变革顺当进行的前提和基础,采纳讲座、小组探讨、备忘录、报告等方式可以增进沟通的效果2)参与;参与变革的设计,想法、建议3)促进和支持;4)谈判和协议;补偿(科学合理地确定补偿的范围和程度)
5、企业结构整合的过程
(1)拟定目标阶段;
(2)规划阶段;
(3)互动阶段;
(4)限制阶段
6、组织干预技术
(1)以资料为基础的组织发展技术
(2)以行为为中心的组织发展技术敏感性训练(又称T群体训练);团队建设
(3)以整体系统为对象的组织发展技术管理方格;矩阵式组织第四节危机管理
1、危机的生命周期前兆阶段(潜在危机)、紧急阶段、长久阶段、解决阶段
2、危机反应实力/建立危机反应实力的必要性
(1)削减人员方面的责任;
(2)将负面的反应最小化;
(3)爱护公司财产;
(4)将经济损失最小化潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或行为特征这一概念包括三个方面深层次特征、引起或预料优劣势绩效的因果关联和参照效标1)深层次特征人格中深层和长久的部分,它显示了行为和思维方式自上至下包括:技能、学问、社会角色、自我概念、特质、动机,是确定人们的行为与表现的关键因素因果关联指胜任特征能引起或预料行为和绩效3)参照效标衡量某特征品质预料现实情境中工作优劣的效度标准,它是胜任特征定义中最为关键的方面
3、胜任特征的种类1)基准性胜任特征完成工作所必需的一般素养;2)鉴别性胜任特征它是区分绩效优秀者与一般者的胜任特征;共分6类成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征.一个具体的胜任特征模型应包括胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明.胜任特征模型建构的五步骤1)定义绩效标准;2)确定效标样本;3)获得效标样本有关的胜任特征的数据资料4)分析数据资料并建立胜任特征模型;5)验证胜任特征模型.验证胜任特征模型(三种方法)1)选取其次个效标样本,再次用行为事务事务访谈法来收集数据,分析建立的胜任特征模型是否能区分其次个效标样本,即考察“交叉效度”2)针对胜任特征编制评价工具来评价其次个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征,即考察“构念效度二3)运用行为事务访谈法或其它测验进行选拔,或运用胜任特征模型进行培训,然后跟踪这些人,考察他们在以后工作中是否表现更精彩,即考察“预料效度二.行为事务访谈法1)访谈实施要求(五步骤)
①访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;
②让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经验与想法;
③访谈需较长时间(一般1-3小时);
④访谈者需接受特地的技巧训练;
⑤对访谈的内容需作录音记录并整理成文稿2)编码技术要求1)、编码方法编码计分也称为假说综合概括、主题分析或概念形成,即通过分析行为事务访谈获得的录音文稿,获得标准化的数据
①、记录某一胜任特征出现与否;
②、记录胜任特征在其量表中的具体等级2)、留意事项
①两个或更多的受过训练的分析员,分析记录,并对困难度与广度水平编码,确定各要素指标的程度
②找出优秀组与一般组的要素频次和程度统计的差异
③对胜任特征字典尚未包括的特殊特征,依据不同主题创立编码标准,进行编码.胜任特征模型在人力资源管理中的应用其次章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理P19I.两种企业竞争战略的对比分析1)技术开发型竞争战略依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师,形成有形资产的积累2)人力资源开发型竞争战略以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变更,留意人的潜能开发,调动人的主动性,它是自下而上推动的以团队为中心,依靠作业小组长和操纵者,鼓舞员工的士气,建立了融洽的劳动关系
2、企业竞争策略的确定1)产品廉价竞争策略凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,大幅提高生产力适用于生产较为稳定,科技变更不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业风险技术的快速变更;留意成本限制,忽视消费者的偏好;专业性强,适应性差;劳动关系惊慌;依靠于先发制人的策略2)产品独特性竞争策略以独特产品占据市场包括创新性产品和高品质产品两种形式优点满足特定须要,降低价格敏感性;溢价补偿成本;讨价还价实力;防止替代产品的威逼
3、企业竞争战略的特点两类外部导向战略和内部导向战略内部导向战略特点1)企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基础上;2)企业竞争战略是建立在不确定性资源(如人力资源),而不是确定性资源的基础上(资金、设备和原材料)
4、企业竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度.企业人力资源开发战略的制定㈠、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系上述四种发展模式可能导致几种不同的结果.企业人力资源的质量分析“心、脑、手”是他们谋生立业的基本手段和就业的基本条件.企业人力资源质量开发策略的制定三个重要的基础支持系统1)定编定岗定员定额系统;2)员工绩效管理系统;3)员工培训与开发系统其次节组织设计(P24)
1、企业战略与组织结构的关系企业进行组织设计与调整时,必需对本企业的战略目标与其特点,进行深化的了解和分析,才能正确把握企业组织结构的类型和特征企也战略与组织结构之间是作用与反作用的关系企业战咨,0标=企业资源配置企业组织结构企业发展战略确定了组织结构的不同形式:
2、组织设计的内容主要包括职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析与设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、限制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划需考虑的权变因素企业环境;企业战略和目标;企业生产技术组织状况;企业规模;企业发展阶段;企业人力资源状况
3、组织设计原则1)任务与目标明确;2)专业分工与协作;3)指挥统一;4)管理幅度有效;5)权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7)执行和监督机构分设第三节企业人力资源管理制度规划(P28).企业人力资源管理制度规划的基本要求1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展;2)从企业内外部环境和条件动身,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系;3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新,有所前进;4)企业人力资源管理制度必需在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行5)企业人力资源管理制度规划必需与企业集体合同保持协调一样;6)必需重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持规划的动态性.企业人力资源管理制度体系的构成(表2-3;P32)由劳动人事基础管理制度(9项)体系与企业员工管理制度(12项)体系构成第四节审核人力资源管理费用预算(P32)
1、人力资源管理费用预算审核的要求精确性、完整性、肃穆性
2、审核的基本要求1)保证人力资源管理费用预算的精确性
(1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线、预警线(上线)、限制下线
(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查
(3)关注消费物价指数总之,国家的工资指导线、社会的消费物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的,在进行人力资源管理预算的审核时,应将三者联系起来一同考虑2)审核下一年度的人力资源管理费用预算3)预算人力资源管理费用人力资源管理费用在干脆成本占多大的比例,在总成本占多大的份额?依据各企业性质和经营观念不同存在较大差异
3、审核人力资源管理部门的费用预算第三章聘请与配置(P37)第一节聘请的环境分析(P37)
1、聘请外部环境分析1)技术的变更一方面,技术的变革与新技术的采纳会引起人员需求的变更;另一方面技术的变革也使得须要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺,须要聘请新员工2)产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响;市场状况对工资的影响3)劳动力市场
①市场的供求关系(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场);
②市场的地理范围4)竞争对手
2、聘请内部环境分析1)组织战略2)职位的性质职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会3)组织内部的政策与实践其次节聘请规划与吸引策略(P39)
1、制定聘请规划的原则1)充分考虑内部、外部环境的变更;2)确保单位员工的合理运用(这是首先应解决的核心问题,也是聘请规划中最重要和最困难的一环);2)使单位和员工都得到长期利益
2、聘请规划的分工与协作1)高级管理层在全局上、整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则主要内容包括:审核和批准聘请规划以与工作分析、制定聘请的总体政策、确定聘请录用的标准2)部门经理供应本部门空缺职位的数量和类型的信息;参与对本部门应聘者的面试、筛选工作2)人力资源部门同有关部门一起探讨员工需求状况;分析内外部因素对聘请的影响和制约;制定具体的聘请策略和聘请程序;进行具体的聘请工作
3、吸引应聘者的因素/单位吸引人的优势1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和平安感;4)工作本身的成就感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡第三节选拔与评估(P42)
1、职业心理测试1)特点代表性、间接性、相对性(没有确定零点)、标准化(信度、效度、完整的常模职业生涯期职业生涯管理任务进入组织阶段聘请、选拔和配置,组织上岗培训,考察评定新员工早期职业阶段组织发觉员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚中期职业阶段**帮助员工度过中期职业阶段的危急期;分类指导,为其指示和开通事业发展的职业道路后期职业阶段*激励帮助员工接着发挥热忱和才智;帮助员工做好退休的心理打算和退休后的支配;更员支配和人事调整支配创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰生阶段复苏阶段力源理人资管重长期结果、注意保留员工关注短期结果、但高任务导向关注数量、效率和短期指标灵活应对变革,高任务导向,注重长期结果员工对组织认同低,保留员工意愿低计划非正式非正式正式明确的取位说明书正式、分段和明碗非正式、松散的计划,员工高度参与嚏宽泛的职业道路宽泛的职业道路分工明确、职业发展窄较窄,明确标准,有限社会化,不停公开评层的社会化,公开,标准较模糊绩效管理比较松散、较注重评价结果和短期效应员工参与、同时考察个体和团体指标,短期和长期标准注重结果和维持,强调个体行为和绩效评价注重行为评价指标注重结果和国队奖励,鼓励员工参与评价薪酬制度夕卜郡公平、灵活员工参与、短长期奖励并行,注意内部和外部公平关注内部公平,员工参与性低员工参与度低,仅鬲少量硕外收入,因定,无奖金短期和长期激励相结合培训用途宽、非正式培调用途宽,注重生产力和生活质量用途较局限,员工参与率低,较关注生产力无计划、用途少用途宽的项目,注重员工参与,注重生产力薪酬策略薪酬安排的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要确定因素绩效/岗位/实力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬,短期激励与长期激励的比例嘉奖的重点团队与个人高对企业发展的期望
2、对企业的期望高,对自己的期望低(企业难以发展,60%)
1、对企业的期望高,对自己的期望高(双赢,10%)
4、对企业的期望低,对自己的期望低(不行救药,15%)
3、对企业的期望低,对自己的期望高(跳槽,15%)低对自己发展的期望高发展战略组织结构单一经营发展阶段层级结构(直线制、职能制、直线职能制)市场和产品多样化阶段分权事业部制项目为中心的经营活动矩阵结构以产品为中心划分事业部的大型跨国公司多维立体结构。