项目管理过程风险识别清单及防范措施表

项目管理过程风险识别清单及防范措施表势，从而造成项目成本增加资金未按规定用途指导书》执行理滞后业务名称风险发生阶段分管领导主管岗位配合岗位风险评估重要风险点拟采取措施是否存在风险等级备注经营管理合同谈判同业主、监理以及相关分供商商务经济谈判中缺少书面记录，往来信息发函不规范，导致在具体合同和其他谈判及诉讼中处于被动和不利地位注意书面或者文字性东西记录及影像资料和录音文件的采集，或者要求业主和监理补签回顾录项目经理安全管理资料收集、整理不全L管理职责分配清晰，责任到人；

2.专职安全员熟练掌握资料采集、规定要求；

3.份子公司加强检查管理；4施工员安全过程管理资料实施周清周结制度，安全员及时索要和采集，并对施工员提供的资料进行检查和审核项目经理安全员施工员安全工艺技术因素（工艺技术不成熟、不完善所带来的生产安全风险）一方面，采用安全施工工艺；一方面，为创新而使用新工艺时，要同步跟进安全生产防范措施项目经理安全员项目总工和施工员安全管理施工阶段入场人员未体检，安全教育不到位，违规操作，由于人的不安全行为造成工伤事故项目部建立进场人员花名册，对每位劳务人员进行体检，体检合格进入现场接受三级安全教育不听从指挥者一概不予使用安全员具有独立范围内的权利，产生隐患下发安全隐患整改通知单，遇到较大危险源有权进行停工，并与项目部研究提出整改措施；对于不按规定及正确指示进行操作的行为有权进行经济处罚项目经理安全员施工员安全生产费用投入不到位，追求利润，降低安全实施的成本带来不安全的风险安全生产，预防为主，综合管理，确立安全生产红线意识，杜绝片面盲目追求利润而导致安全生产隐患，甚至安全生产事故；对安全技术措施费的投入应加强管理，跟踪落实；对基础安全设施实行统一化，标准化项目经理安全员四口、临边防护滞后或者不符合要求（高坠）

1.现场管理要求及时传达到施工人员；2及时进行安全设施验收3项目部要有防护拆除后的恢复措施，对不能及时恢复安全设施的情况及时检查和处罚4做好影像资料的采集，分类保存，做好整改后项目经理安全口贝施工员工程项目主要材料节约管理现场管理不善导致材料浪费，使成本增大在施工过程中技术与材料部门应及时核算材料实际用量，建立材料消耗核算台账，严格现场施工管理，节约材料成本项目经理材料员施工员原材料、人工费大幅涨价带来成本增加的风险同甲方进行市场考察、认质认价项目经理材料员预算员项目部对材料需求计划制作不认真，导致材料采购数量超出实际需要造成成本增加对材料需求应认真核实，做出符合实际的需求计划项目经理材料员预算员基础、主体、二次结构施工.验收的严格性决定整体架体结构的安全性以及专项施工方案对材料要求的符合性，会浮现安全事故现象.验收的态度决定后期周转料具的亏损量是否已超出规定的损耗量

3.关系着月结租赁费的结算.项目部应严格按照集团公司颁布的《钢制周转材料验收办法》遵照执行.项目部所进场的周转料具材料员必须与责任工程师共同验收并填制（项目钢管进场验收记录表）、（项目扣件进场验收记录表）、0项目碗扣式钢管进场验证记录表）材料主管项目工程师材料员质量员质量管理分部工程施工刖工程前期策划、质量创优策划滞后，内容针对性不强、可操作性差

1.项目开工前做好工程前期策划；分部工程（主体结构、装饰装修、屋面、安装工程）施工前做好阶段性创优策划；项目部按照公司《工程创优策划与管理导则》及工程情况认真编制，内容应具有针对性和可操作性；

2.分公司质量经理、总工对创优策划方案进行审核，并对项目实施过程监督；

3.公司在主体分部、单位工程验4攵前，检查实施情况项目经理项目工程师开工前质量员配置不足；质量员责任心及能力较差，对潜在的质量问题未采取有效改进措施

1、项目部按公司《质量员业务指导书》配置符合条件的质量人员；

2、项目部严格执行《项目实物质量控制制度》，并在项目质量例会上，提出存在和潜在的质量问题，制定措施严格实施项目经理质量员开工前、施工中工程前期手续不全，监督手续滞后，影响工程验收，并造成检测费用增加风险L项目经理催促建设单位按照国家规定，完善工程前期手续，并及j时办理质量监督手续；

2.因工程监督滞后，造成的工程检测费用的增加，要向建设单位办理签证项目经理项目经理开工前道桥、市政、水利水电等专业性较强的项目质量管理制度的不建全道桥、市政、水利水电等专业性较强的项目，要在分公司、公司管理体系规章、制度基础上，根据国家、行业法律法规中规定制定专业方面的检查制度项目经理项目总工施工全过程工程资料、影像资料及质量管理过程资料不完整、追溯性差；与质量相关的信息采集不及时，无法的共享对工程资料及质量管理过程进行编目整理，建立相关电子台账，并按时输入到项目信息化系统中，分公司及公司相关部门监控、指导和检查；定期采集当地的与质量有关的信息，并传递到分公司及公司对施工过程中工程资料特别影像资料方面的管理形成一套具体可行的管理办法措施及归档整理方案项目经理质量员施工全过程项目实物质量存在的质量通病重复发生

1.项目部落实《项目实物质量控制制度》、《统一作法》、《质量通病消防措施》；

2.分公司每月进行检查；

3.公司进行不定期抽查项目经理质量员施工员施工全过程土建及安装工程成品保护落实差

1.项目对已完工的分项工程要进行成品保护；

2.项目土建、安装管理人员应对存在的成品保护问题进行严格管理，杜绝交叉污染和损坏

3.必要时双方应针对成品保护签订相关责任书及协议，避免扯皮现象项目经理质量员施工全过程工程质量事故（问题）的管理项目应对施工质量严格把关、并承担主要责任，对涉及到《工程质量事故及问题责任追究及处罚办法》中规定的质量事故及问题，严格按规定执行项目经理质量员施工全过程项目对公司、分公司检查要求落实差、反馈不及时项目严格执行《限时反馈制度》、《项目质量管理制度》项目经理质量员施工全过程随意变更设计的风险、关注钢筋、水泥等材料检验试验情况，杜绝不合格材料用于工程中

1.项目部必须严格按照设计图纸和规范、标准施，，确需变更时，必须经设计单位允许出具书面变更手续，经建设、监理单位允许签章后，方可施工；

2、工程材料进场复试合格后，方可用于工程项目经理项目工程师竣工验收阶段发包人迟延验收追究发包人的责任，在发包合同中注释项目经理质量员竣工验收阶段建设单位自工程竣工验收合格之日起15日内是否向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案分公司工程科对当年已竣工验收工程的备案情况进行监督，每季度质量监控中心对未备案的工程进行统计，关注未备案原因，催促分公司和项目部与甲方沟通协调，尽快完成结算和备案工作，并将创优创奖项目名单传递到造价合约中心，由主管部门催促落实项目经理催促甲方备案工作项目经理质量员开工阶段、分部分项工程施工刖施工组织设计及专项方案编审不及时，内容针对性差L项目部严格执行公司《施工组织设计及专项施工方案管理办法》要求；

2.分公司实施过程监督；

3.公司技术中心按照制度进行监督检查项目经理项目工程师施工过程中道桥、市政、水利水电等专业工程过程技术管理不到位

1.项目部在施工组织设计编制前识别施工难点、重点，在施工组织设计中制定针对性措施，并严格落实；

2.分公司对项目部制定的针对性技术管理措施落实情况进行检查项目经理项目工程师技术管理开工阶段工程定位测量放线不许确

1.项目部对建造物测量放线依据进行复核保证准确无误，由项目总工程师确认后进行下一步工作；

2.施工员、质量员、项目总工程师要对测量成果进行技术复核，复核无误后由项目总工程师填写《工程定位测量放线复核表》进行下一步工作

3.测量及复核工作完成后即将找监理、甲方等相关人员核验、签认

4.分公司总工程师应采取必要的管理措施，保证每一个测量成果技术复核的落实和测量成果记录表格的各方签字不得有任何延误项目经理O测量员施工过程中工程资料采集滞后

1.项目部严格执行《建造工程施工单位资料管理办法》、《施工过程项目技术资料“周清周结”制度》；

2.分公司实施过程检查催促；公司技术中心及相关部门按照制度进行监控管理项目经理资料员施工过程中技术档案和施工管理资料的不完整加强项目资料室的建设和资料员的配备，保存好项目自开工至竣工验收阶段的所有资料执行公司周清周结制度，及时完善资料人员调离前要有资料交接签认单，交接双方签字确认项目经理见证签字项目经理资料员施工过程中重大设计变更签认不符合要求_L项目部对建设单位、监理单位提出的涉及结构安全及使用功能的项目经理项目工程重大变更，由原设计单位核定签认；

2.项目部对建设单位、监理单位提出的涉及工程建设强制性标准、地基基础和主体结构的安全性及民用建造节能强制性标准、执行绿色建造标准的项目的变更，应经图审机构重新图审师危（wei）险性较大的分部份项工程施工过程中危（wei）险性较大的分部分项工程方案不论证或者论证不及时

1.超过一定规模的危（wei）险性较大的专项方案必须先由公司组织论证后，方可施，；

2.项目经理部组织编制，分公司总工程师审核后，由分公司总工程师提前一周提出申请，公司技术中心复审后由技术中心组织专家论证；

3.论证完毕，分公司总工程师应催促项目在一周之内将专项方案按专家提出的意见修改完善，报公司完成审核审批项目经理项目工程师造价合同管理合同签订固定价合同量差风险风险，材料涨价幅度、人工价差等让利及调整造成成手续将容易变动材料定为可变总价避免成本价差项目经理预算员合同签订本控制不利的风险施工手续不全的风险发函的形式告知甲方有关风险及希仟承相C项目经理预算员合同签订缺之对合同向对方的资信调查，分包分供方实际没有或者是欠缺履约能力，导致合同最终不能履行，造要求分包方提供五证，在投标时缴纳投标保证金，中标后缴纳履约保证金，并对分包方进行月度考核，对于不合格的分包方再也不合作项目经理0预算员合同签订成我方的经济损失合同内容存在歧义，签约时没有发现，导致浮现不利加强合同管理，浮现不利于我方解释时，我方可主张有利于我方解释的内容进行解释；我方还可主张合同违反《合同法》的基本原则而无项目经理预算口贝合同签订于我方的解释，最终造成不利后果项目存在先进场后签订合同现象，导致在合同具体谈判中我方处于不利的地位，丧失竞价优效或者可变更、可撤销必要时可考虑要求退场作为谈判筹马，严格遵循实际成本项目经理预算员合同履约合同工期逾期

1.及时办理工期顺延手续；

2.重视非我方原因造成的停电停水、返工、停工事件的记录，并及时经监理或者甲方签认（对甲方资金不到造成的停工，应保留催款记录；因甲供材的质量或者不能按时到货等目原因，应保留材料质量不合格i经理或者收货记录）；

3.在发生工程量变更时，应分析因工程量增加造成的工期延长量，及时经监理或者甲方签认，否则将被认为工立项E明预算员施工员合同履约合同不能正常履约程量的增加不影响工期

1.在项目前期策划时，应对项目的概况、工期、质量、安全、技术要求、施工难点、重点等进行详细分析，避免准备不足带来不能正常履约的风险；

2.针对项目情况，配彗合理项目班子管理人员，做好资金供需计划、生产要素组织计划，保证履约能力；

3.在施工过程中，收集非我方原因导致不能正常履约.项目经理预算口贝施工贝分包合同对分包分供单位履约情况监管不到位，浮现纠纷时没有提前采取应对措的资料，形成记录并妥善保存积极应对，追究分包商法律责任，避免因分包商违约对我方造成的不利影响项目经理预算员劳务分包施劳务合同签订滞后或者不规范

1.劳务招标时应明确劳务单价包括的工作范围；明确过程中施工范围内容发生变化时的价格调整办法

2.劳务合同必须在劳务队进场前签订，应采用公司出台的劳务合同示范文本，明确合同工作内容、验收标准及工完场清的要求

3.坚决执行“无合同不结算，无结算不付款”的规定；

4.必须明确对劳务队施工质量的验收执行实测实量项目经理预算员现场管理现场管理不善，胡乱签工，导致分包签证过多，增大劳，成本并约定奖罚办法优化分包施工方案，统一管理，谴免劳务成本额外增多；项目经理预算员分包衍生合同不规范或者存在漏洞

1.签订衍生合同应采用公司出台的示范文本，如有缺项，应及时与造价合约中心沟通补充；

2.衍生合同中必须明确合同工作内容、验收标准及工完场清等的要求项目经理预算员项目前期策划项目前期成本策划不及时或者未策划分（子）公司应在收到图纸后30天内根据确定的项目承包范围进行项目成本策划，对项目所有费用进行全面测算成本策划要确保全面，与实际施工相结合，在项目实施过程中注调整完善项目经理预算员项目组织机构建立经营责任目标不明确分（子）公司根据测算结果及项目部的成本策划，在完成成本策划10日内与项目部签订《项目经营管理目标责任书》，明确项目经营管理责任目标对于“三边”工程，应在进场后一个月内根据类似工程情况确定责任指标范围、上交比例并签订责任书，可在图纸齐全后根据详细的成本策划作必要调整项目经理预算员项目实施各阶段项目经营责任落实不到位

1.分（子）公司应在收到图纸后30天内确定项目责任指标或者上交比例及抵押金金额，测算后10天内与项目经理部签订《项目经营管理责任书》，严格按2022年9月出台的第三版《项目管理责任书》范本签订，指标应在规定的范围内；

2.项目部管理人员应在签订责任书10日内交纳抵押金，并采集交纳抵押金的收据到造价合约中心备案；如属“三边”工程，应根据类似工程情况签订责任指标范围、上交比例

3.过程兑现项目实施过程中，达到兑现节点（主体完工、交工、竣工结算审计等），由项目提出申请，分（子）公司审核并提出节点兑现意见，报公司造价合约中心审批后兑现；

4.项目竣工结算经审计后，由分（子）公司对项目经营结果做出考核结论，向造价合约中心提出兑现申请；由造价合约中心联合相关部门对项目进行最终核实后，返还抵押金并兑现项目经理预算员项目实施实际成本反映不真实风险成本入账必须遵循“责任发生制原则”，当期未体现的应进未进成本，公司不予认可，发生纠纷由当事人承担严格落实（阶段性）成本关门制度分（子）公司重点抓好这项目经理核算科项工作，对所属各项目成本的真实性负责项目实施项目成本（利润）亏损L根据项目具体情况、投标报价条件、合同条款约定情况、自身管理能力条件，做好前期成本策划，明确目标、责任到人，制定成本控制措施，加强成本管控，确保实现预期利润

2.项目部每月分析项目成本情况，并采取有效措施改进；分（子）公司每月召开成本分析会，并监督项目改进措施的落实；公司每月召开核算会议，对成本情况异常的分（子）公司和项目部进行核实和典型分析；3对亏损项目采取约谈，责令其限期整改或者更进一步的措施

4.对亏损项目项目班子成员按《关于对成本、利润亏损项目责任人处罚的实施细则》进行处罚项目经理核算科项目实施项目考核、兑现不及时

1、对未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金未交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资补交后，停发阶段的效益工资不得再行补发

2、未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员不得参预公司内外部各类评优评先，不得作为提拔和任用的后备人材

3、分公司在项目达到考核节点后15天内对项目节点责任指标完成情况进行考核，形成考核结论，按责任书约定对项目部进行严格考核兑现，并确保兑现到位项目经理核算科项目实施设计变更、签证办理不及时项目发生工作内容变更或者现场签证时，相关负责人应及时办理合同变更、现场签证，在合同约定的期限内确认变更和提出追加工程价款，同时提出工期、经济损失补偿的请求必要时，应形成事实记录和必要的影像资料，主动采集和保存相关证据，并在规定的时间内与甲方驻现场代表或者监理确认项目经理预算口贝项目实施设计变更、签证传递不及时项目相关责任人办理设计变更、签证资料后，办理人应将资料交由项目资料员存档，资料员应及时将资料发放到项目其他岗位，项目核算项目经理预算员员应及时计量项目实施项目在实际施工过程中，设计变更及业主要求变更等工程变更内容较多，可能增加项目成本，变更部份不予确认的风险采集整理设计变更资料，建立台账，及时更新预算，对于业主要求变更，及时签证确认项目经理预算员项目实施业主要求缩短工期，我方采取赶工措施，导致项目生产成本加大向业主签证，要求确认项目经理预算员项目实施分包、任务书多结算

1.项目部要严格控制里工比例，分部份项工作范围内的工完场清不得另安排其他劳务队完成，否则必须从相应的劳务结算中扣除

2.分（子）公司核算科应严格按合同约定审核任务书，杜绝工程量重复结算和超预算量等现象项目经理预算员项目实施过程经济基础资料采集不完整

1.项目部与相关方实行资料“证据化”交往指派专人负责月度报量、申请支付、工程技术资料、签证资料、往来函件、会议记要、工程图片等资料的采集整理工作

2.项目部平时要尽可能把双方有关工程事项交往的活动、行为、要求“书面化、签字盖章齐全的“证据化”，同时将过程中的视频、音频资料收集齐全并妥善保管，以免工程结束或者人事变动，造成遗失或者无法采集证据项目经理预算员项目结算工程结算办理不及时加强过程结算管理，工程竣工后，项目部应及时在合同约定的期限内向发包人提交竣工结算报告及完整的结算资料，并由发包人书面签收；如发包人签收后逾期不予审定的，视为认可；如发包人拒绝签收，可以采取公证送达或者特快专递方式送达项目经理预算员项目结算竣工结算时少结漏算每一个项目竣工结算提交前分（子公司核算经理要亲自或者派有经验的核算员对竣工结算内容进行审核，对结算内容把关，防止浮现丢、落项，少算、套价等错误，导致少结现象发生）项目经理预算员项目结算对业主上报总包计量和结算资料，甲方故意迟延不确.认，或者不按合同约定的计量结算办法进行计量结算，以及因业主人员变动而带来难计量结算的风险及时与甲方交涉，确保中间计量按时确认，如工程已交工但甲方仍不进行最终结算，则我方可依据合同向甲方提起诉讼，以最低限度降低我方损失项目经理预算员项目结算结算资料报送不及时的风险提前发出报送结算资料的通知，遗免此损失:项目经理预算员项目结算甲方委托第三方咨询公司进行结算，使我方丧失结算主动权的风险我方可与第二方咨询公司接洽，就结算依据达成一致意见；我方就工程施工过程中的各类签证副本提供第三方，要去其结算；对实际施工偏多而第三方结算额小的情形，要求据实结算项目经理预算员项目结算项目人员调动离职，易造成资料交接不充分，新人对工作业务不熟悉而产生结算滞后的风险注重对新人员的专业性培训，提高结算人员的水平，培养全面型人才，同时，注重项目材料员的保存及人员流动时手续及工作的交接项目经理预算员项目结算分包分供队伍在结算办理完毕后起诉公司追究履约过程延期付款违约责任的风险中间结算，我方严格按照合同节点与分包商办理，对分包商追究履约延迟的责任，我方可以工期延迟或者工程质量作为抗辩；最终结算办理完毕后，我方义务履行完毕不存在违约问题项目经理预算员成本核算阶段未能及时入账、入账不实

1.严格按照成本费用管理办法进行核算和管理；

2.对分公司、项目成本管理与核算工作进行检查核实；

3.对未达到责任状要求，要求各分公司财务人员必须及时提出预警，并耍求项目部提出整改意见或者措施，报集团公司财务管理中心备案；对项目成本亏损的各单位必须提出预警，报集团公司财务管理中心，并要求分公司拿出整体整改实施意见，决定项目部将来的运营方向和目标，报集团公司财务管理中心备案项目经理预算员存货入账阶段存货挂账积压，账面与实务不一致

1.《财务管理手册》中明确要求了损货的核算；

2.项目会计对项目实际情况进行监督检查；

3.存货取得时按照实际成本进行入账项目经理项目责任会计财务管理在建项目阶段把握付款节点依据《应收账款管理办法补充规定》里对在建工程管理的相关条款，奖罚按照《在建工程回收进度款奖罚办法》执行项目经理项目责任会计停缓建阶段制订研究运作措施依据《应收账款管理办法补充规定》里对在建工程管理的相关条款项目经理项目责任会计已竣工未结算阶段保留催结算资料依据《应收账款管理办法补充规定》里对在建工程管理的相关条款项目经理项目责任会计竣工已结阶段保留催收资料依据《应收账款管理办法补充规定》里对在建工程管理的相关条款项目经理项目责任会计签约阶段合同签订未有预付条款L对供应商进行全面了解，签约前进行风险评估；

2.严格把关合同条款，谨慎签订合同项目经理项目经理合同履行阶段未按合同约定收到对等的劳务或者商品

1.严格把控履约情况；

2.对确认无法履行的合同必要时寻求法律诉讼1项目经理项目经理人工成本挂账阶段确保结算书及时、准确挂账L先挂账后付款，严禁浮现对付账款负数；

2.严格按照《业务指导书》核算办法入账；

3.发票付款项目经理项目责任会计材料成本挂账阶段发票挂账L发票挂账，先挂账后付款，严禁浮现对付账款负数；

2.按照业务指导书核算办法入账项目经理项目责任会计机械费成本挂账阶段确保结算书及时、准确挂账

1.先挂账后付款，严禁浮现对付账款负数；

2.严格按照《业务指导书》核算办法入账；

3.发票付款项目经理项目责任会计成本阶段工程实际成本没有及时入账，导致反映工程实际情况不真实，使公司财务数据脱离实际补充工程实际发生成本，真是反映工程实际情况项目经理项目责任会计取得阶段利率偏高、规模过大.运用资金集中管控，降低需求；.加强审批管理，群策群力；

3.挖掘新资源、新渠道；

4.精选优质项目项目经理项目责任会计资金管理使用阶段使用不当造成损失监管资金使用情况项目经理项目责任会计经营人员支付阶段未经审批或者审批不须续不全付款，造按照超付、漏付、彳《业务L严格执行审批手续，支票联必龙有科长审批签字盖章；

2.严格昔付，规定用途使用；

3.严格按照项目经理项目责任会计验证工作劳动防护用品使用不当（高坠、物体打击）.加强劳动防护用品使用的检查；.加强对施工人员的教育3劳务队佩戴的安全帽必须是合格产品，采集安全帽生产厂家的三证一票项目经理安全员施工员材料贝消防设施配备不全（火灾事故）L学习消防规范及制度；

2.加强消防设施配备数量；

3.加大消防安全的教育项目经理安全员施工员材料员暂时用电布置、使用违规（触电事故）L加强暂时用电的培训教育；

2.对现场暂时用电提前规划、合理布置；

3.按照暂时用电专项方案要求进行管理；4建立暂时用电设备及电缆定期巡检，防止因设备老化、故障引起的触点或者火灾项目经理安全口贝施工员有毒有害、易燃易爆物品使用、存放不当

1.设置独立库房并安排专人管理；

2.进出库详细登记；

3.严格按照操作规程要求摆放、使用项目经理安全员施工员“三违”行为（人的不安全行为）L切实做好管理人员、施工人员安全教育；

2.严格按照施工规范要求进行施工，从现场管理方面杜绝；“三违”多象

3.安全交底中要涉及相关“三违”现象；4落实“三违”行为供处罚项目经理安全口贝施工员脚手架搭设不符合要求（物体打击、坍塌事故）.脚手架专项方案编制提刖编制；脚手架搭设交底、过程检查及时进行；

3.搭拆期间严禁上下交叉作业；

4.封底板、外网搭设必须符合规范要求；

5.材料进场按要求进行复检项目经理安全员施工员、项日总工土石方施工不符合要求（土方坍塌）L严格按照方案要求进行挖土、堆放、拉运；

2.坑壁支护严格按照规范、施组要求进行；

3.按时进行基坑监测及周边建造物沉降监测；4对基坑底部及周边防排水的相关措施项目经理安全员施工员施工阶段噪音扰民L晚上尽量采取不扰民措施，减少噪声污染；

2.现场搭设木工棚，周边设置隔音设施；

3.场内车辆禁止鸣笛4夜间宿舍区禁止人为的宣传、吵闹、高噪音活动项目经理安全员施工员光污染

1.对现场大型灯光布置位置一律朝下方倾斜；

2.严禁灯光对着临街道路、楼房等公共设施项目经理安全员施工员使用偿还阶段付息数额大、不能按时还款、伤害企业信誉

1.尽量提前置换或者偿还高利率贷款；

2.用时间跨度稀释到期贷款密度，提前调配资金，提高资金使用效率项目经理项目责任会计偿还阶段资金压力带来的内外部负债（包括应付账款、税费及职工薪酬）的拖欠由于业主拖欠工程款所带来的资金压力较大，存在对付账款拖欠风险项目在分包分供合同谈判时尽量压低付款比例，同时加大清欠力度，以规避风险项目经理项目责任会计发放阶段发放贷款总额过大

1.严格按公司内部授信管理办法规定执行；

2.对资金用途事前全面考量，确保资金安全项目经理项目责任会计发放阶段项目资金拨付流程建立不完善，或者签批流程不规范造成资金支付没有计戈IJ甚至无法真正做到终端支付，造成项目建立完善的资金支付审批流程，规范资金支付项目经理项目责任会计预算口贝使用阶段资金风险利息不能按时收回、使用不当造成

1.监督贷款使用情况；

2.每月按时划回贷款利息项目经理项目责任会计回收阶段损失借款单位无力偿还

1.执行公司文件《关于2022年对逾期贷款、集资款扣还比例的通知》规定，按回款10%比例偿还

2.对失信借款单位加大惩罚力度；

3.追究责任人违约责任项目经理项目责任会计收款阶段收款不及时，是否存在设立外账隐瞒收入或者似设小金

1.严格执行公司内部银行资金统一管理制度；

2.集团公司财务管理中心将不定期对各单位进行相关检查；

3.对违反规定的相关人员依据有关规定赋予严惩项目经理项目责任会计发放阶段库情况手续不完善、无保证措施

1.由中心组集体商议；

2.签订还款责任人；3必须约定保证措施、还款来源、违约责任等；

4.还款来源资金由我方参预监管，到账即还防止挪用项目经理项目责任会计贷款期间利息不能按时收回、使用不当造成L监控贷款资金使用

2.监控还款资金，入账即还项目经理项目责任会计回收阶段损失借款里便无力偿还

1.责任人牵头催收；

2.按保证条款约定严格落实项目经理项目责任会计支付前会错意导致超付、工作失误多付L付款列计划并审批；

2.财务出纳依照审批制单、财务科长审核项目经理项目责任会计支付阶段传递浮现差错、工作失误导致多付

1.网银录入员与审核员分岗管理、且专人专岗；2开设智能支付管理系统项目经理项目责任会计担保前对被担保人了解不全面做出不许确判断、未落实反担保措施

1.由中心组集体商议；

2.全面了解被担保企业情况（包括征信、经营情况等）；

3.被担保人提供反担保措施；

4.集团总公司最终裁决项目经理项目责任会计担保期间被担保人不能履约牵联担保人落实反担保保证措施项目经理项目责任会计现金提取过程中人员及资金安全风险L加强管理，严格控制现金支付；

2.充分运用企业网银系统办理转账项目经理项目责任会计冻结账户后影响资金安全及使用效率、影响投标、影响公司授信业务L内部冻结扣划相关单位资金，督促商议解决；

2.处罚相关人员；

3.不能商议解决的由公司法务部人员介入，降低损失项目经理项目责任会计回收入账阶段非合理或者非正常资产、资金入账影响账户安全导致资产流失L加强内部管理；

2.按公司《各业务系统管理红线汇编》规定执行项目经理项目责任会计挪用后不能及时归还、影响工程款回收

1.加强资金监管；

2.按公司《各业务系统管理红线汇编》规定执行项目经理项目责任会计税务管理开具前虚开辟票风险

1.通过“增值税发票开具”流程，由相关责任人审核，减少风险；

2.公司出台了《增值税发票管理办法》，明确规定了增值税销项税开票要求项目经理税务管理员开具后未能及时、准确纳税

1.要求分公司登记销项税台账；

2.每月末准时增值税纳税申报表，进行账表核对项目经理税务管理员进项税发票取得时取得虚假发票

1.加强相关业务人员营改增知识培训；

2.取得发票时，先认证，确认无误后在付款项目经理税务管理员进项税发票认证时未能及时认证，造成滞留票等

1.通过查询国税局进项税发票管理平台，对未及时认证的进项税发票通报，催促其认证；

2.对逾期未认证的发票，按公司《增值税发票管理办法》中处罚条款执行项目经理税务管理员进项税发票抵扣时抵扣不合理造成涉税风险

1.加强公司财务人员营改增知识培训；

2.要求对不可以抵扣的进项税，尽量选择增值税普通发票项目经理税务管理口贝缴销时未能及时缴销，导致公司涉税业务停办

1.加强外经证管理；

2.停办责任人一切税务事宜；

3.处罚相关责任人项目经理税务管理员纳税申报汇总申报错误，造成企业多缴税或者少缴税L加强企业税务管理；

2.设立专人负责每月的纳税申报项目经理税务管理员确认计税方法时增加企业税负.加强税务管理，进行税收筹回；.签订合同时，尽量与甲方沟通、商议选择甲供工程或者大清包工程项目经理O税务管理员交纳税款时加重企业资金压力L在签订合同时，争取提高工程款的付款比例；

2.同时要加大力度清收应收账款，缓解公司的资金压力项目经理F属各单位“营改增”后税务稽查时，将面临地税局的清缴等风险L梳理部份欠税，按规定将部份没有达到付款节点计提的营业税进行调整；

2.积极的同地税局沟通、商议，找出可行性办法，来降低企业的税务风险项目经理税务管理员材料采购或者租赁账外暗收各种名义的回扣、手续费或者其他非法财物L发挥公司纪检监察的作用；

2.动员群众举报项目经理材料员施工材料的进场和退材料进退场记录、结算不清的风险

1.严格执行公司关于材料进出场的记录制度；

2.租赁材料发生丢失或者损坏后，及时与对方核对结项目经理材料员场施工过程中与业主、分包方、材料供应商等有关方的口头协议未书面化的风险算及时和变更方采取书面文件加以确认项目经理项目经理法务管理施工过程中项目法律意识不强，对诉讼风险预测不到位，对甲方口头变更、签证没有形成书面文件、与诉讼相关的资料、签证、函件收集不到位，增加败诉风险现场管理人员未能很好的处理好甲方监理及劳务人员的角色，容易浮现甲方监理现场口头要求劳务人员应该怎么做，现场管理人员未能很好约束，造成信息滞后，增加签证风险，加强现场管理人员业务素质及管理水平的提升项目经理项目经理施工过程中项目部案件材料报送不及时，导致公司法务人员对案件准备策划时间不足，未能及时采取相应的救济手段项目安排对案件事实情况熟悉的人员与公司法务人员对接，协助公司法务人员案件策划；必要时公司法务人员赴项目策划项目经理项目经理施工过程中在经济往来中，在账外暗中收受各种名义的回扣、手续费或者索取、非法收受他人财物发挥纪检监察案件查办作用，动员群众举报项目经理项目经理综合管理治安防范管建造材料丢失被盗的风险（外盗）

1.有效配置24小时护卫人员值班、巡逻；

2.严格登记制度

3.保证监控系统运行正常；

4.确保围墙、围挡不留隐患漏洞5对相关责任人惩罚6治安保卫工作应由物业分公司负责，包括来访登记、监控维护、全天日巡逻等工作项目经理安全员建造材料丢失被盗的风险（内盗）

1.加强内部员工治安防范知识的宣传教育；

2.打击内盗行为，杜绝监守自盗3对相关责任人惩罚项目经理安全员员工人身安全遭受侵害的风险（外部人员滋事）

1.加强法律宣传教育；

2.及时有效处置各类突发事件，确保员工人身安全3对相关责任人惩罚项目经理安全员员工人身安全遭受侵害的风险（内部矛盾纠纷）

1.增强团结意识，营造和谐工作环境；

2.及时调解内部矛盾、纠纷，严禁打架斗殴3对相关责任人惩cm训项目经理安全员审计工程项存在大量应计未计成本费用，导致成本、利润不真实，形成潜亏

1、严格执行《工程项目成本亏损约谈及审计监督制度》；

2、加强项目过程审计项目经理核算员材料员、责任会计水污染.制定污水排放制度并严格执行；.现场设置沉淀池，对污水沉淀后在排至市政管网；

3.生活区设置隔油池、沉淀池项目经理安全员施工员粉尘污染

1.制定粉尘排放管理制度；

2.现场绿化、硬化、覆盖，控制粉尘料瞅；3搅拌站、水泥库搭设专门的防护棚；

4.搭设全封闭垃圾池项目经理安全口贝施工员废弃物乱丢.垃圾池按照口］|h|收垃圾池、不nJ回收垃圾池设置；.设置专门的有毒有害废弃物堆放区并有效管理；

3.搭设全封闭型垃圾池项目经理安全员施工员、材料员资源能源浪费

1.制定资源能源管理制度；

2.制定合理的材料使用计划；

3.选择先进的施工工艺；

4.杜绝任何“跑、冒、滴、漏”；5建立奖惩制度项目经理安全员施工员、材料员生产管理专业分包因分包方违法、违规行为被查处、通报、处罚，对公司造成不良影响相关部门针对专业分包单位进行针对性的管理，如生产（进度）、质量（质量）、人力（管理人员）、市场（资质）等项目经理施工员经营人员甲方直接专业分包工程不能按期完工导致我方无法按期完成工程进度的风险采集证据向甲方致函并让甲方确认我方施工节点进度，避免因进度造成违约项目经理施工口贝经营人员不及时进行合同评审和签订，引起纠纷，被诉法院，形成风险

1.相关部门针对合同评审进行针对性的管理；

2.催促项目经理对合同评审的时间阶段，避免浮现纠纷项目经理预算员经营人员劳务分包正在履约或者已经履约完的劳务队考核不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低的队伍进入合格分包名册导致新开项目将再次使用给公司造成经济损失的风

1.及时更新合格分包方花名册；

2.对相关单位及责任人通报批评项目经理施工员经营人员险合同履约的风险加大合同履约能力的考核项目经理预算员经营人员项目部未经招标或者未经分公司允许引进一些信誉差、经济实力和及时更换劳务队或者引进有实力施工经营履约能力较低的的劳务队进行其余工程量的施工，经理/JQi-员人员队伍，易出现因拖欠工资和进度滞后的问题，给公司造成信誉和经并对相关责任人进行处罚济损失的风险

1.签订《安全协议书》、《合同协议书》、《承诺书》等合法用工手工伤事故的风险续；

2.对所有进场工人进行安全教育，并留存记录；

3.做好班前十分钟安全教育；

4.办理建工团意险及工伤保险，做好劳保用品的发放；项目经理施工员经营人员做好椅处-L科上口训、耳乂世_L1F劳务队伍抬价导致劳务成本上涨的风险调查工程地区内劳务市场价格，选择价格区间合理、可接受的劳务队伍；如果价格合理，必要时可跨区域招用劳务.项目经理施工员项目在施工过程中，由于项目工程款迟迟不能拨付，

1.向业主申请支付工程款；

2.加费”页目施工经营造成劳务队垫资压力过大造成经济纠纷的风险与劳务队的沟通工作经理员人员对正在履约或者已用约完毕的劳务队伍考核评价不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低的队伍进入合格分包商名册，导致新开项目将其再次使用给公司造成对此类情形，发现一起，处理一起，发现后，为兼顾我公司经济效益和工程质量，加强管理，使其严格依合同完成质量标准的工程，事后清除此分包商，问责项目管理人员项目经理施工口贝经济损失工期进度业主施工手续不全，导致被政府监管部门勒令停工的做好前期业主资信、综合实力的调查，停工情况下，采集政府监管部门的文件，做好签证，让业主确认1项目经理施工口贝经营人员前期策划未编制或者编制不合理的风险

1.生产组织全体项目班子与相关科室编制；

2.相关部门（科室）对策划书进行会审，确保编制合理3项目部根据前期策划中目标定位和成本策划，控制暂时设施投入，规避临建及安全文明施工费用的超高的风险项目经理项目总工施工员、材料员、核算员组织不力造成的工期延误的风险；如劳动力不足、流水施工不合理、机械

1.及时组织各生产要素；

2.编制合理日、周、月、季度计划，定期组织生产会议，协调好现场工作；

3.制定抢工措施，并抓紧实施项目经理施工员设备不足等的风险周围（住宅区、医院、学校等附近）环境的风险

1.签订合同时约定合理工期；

2.办理夜间施工许可证；

3.避开施工高峰期与施工工序

4.特殊情况下工期顺延的，与甲方商议办理顺延手续项目经理施工员材料员甲方原因造成的履约风险；频繁设计变更、图纸不能按时到位、拆迁滞后

1.做好过程记录；

2.加强与建设单位沟通协调；3快速调整生产要素项目经理项目总工施工员、资料员等的风险停工项目经济和工程资料丢失，导致无法验收或者起诉的风险对于停工项目把所有资料进行归类整理，写明项目名称、停工日期、资料明细单等，带回分公司进行存放对停工超过6个月的工程，分公司资料核查完后，交给公司相关部门核查，及时完善所缺资料，经技术中心允许后缺项归档至公司档案室业主不履行协助义务造成我方窝工、停工损失的风险

1.做好过程记录；

2.加强与建设单位沟通协调；

3.快速调整生产要素

4.在监理会议上将相关内容向监理、甲方提出，并记入监理会议记要中，留存证据；5及时向业主签证并完成确认；项目经理施工口贝预算员业主、监理错误指令印发的损失向业主索赔的风险业主、监理指令项目部要以书面形式（签字盖章）接收，并在第一时间办理相应工期费用签证单，完善的工期费用签证单是索赔的重要依据施工日志及时记录，作为工期费用签证单原始证据项目经理施工员预算员业主工程工程进度款支付不及时，导致工程停工影响工程整体进度项目经理及公司领导与甲方商议解决，为保证工程总体进度，不变拖欠我方工程款项目经理施工员甲方未按规定时间交付施工场地、道路、提供施工用水用电等导致的工期延误向甲方签证，并要求其确认，我方为此额外增加的工程款由甲方承担项目经理施工员甲方指定分包队伍违约导致我方无法按期完成工程进度的风险采集证据向甲方签证并让甲方确认，以后避免此类存有隐患的指定劳务作业事件的发生项目经理施工员设备管理项目部对现场设备管理不善，设备老化严重影响施工进度和安全风

1、项目部指定专人明确管理人员职责；

2、合同签订时明确维保职责项目经理施工员材料员险项目私自租赁信誉度差，机械性能不符合要求的设备进入施工现场，给工期进度、安全管理

1、严格执行设备流程审批；

2、对此类情行，一经发现由分公司领导对项目负责人进行约谈追责项目经理施工员材料员带来风险项目未对设备进行验收带来的安全风

1.在项目部日常检查中明确设备检查内容；

2.公司、分公司在项目检查中列为必检项项目经理施工员材料员险塔吊、电梯安装、顶升前未对基础（墙体）强度进行验收，带来安全风严格按照公司大型机械设备管理办法与设备基础图要求，达到规定强度验收合格后方可安装项目经理施工员材料员险施工设备安拆、顶升等作业过程因违章指挥、违章作业严格按照公司管理手册与法律法规要求执行项目经理施工员安全员、机管员带来的风险设备使用过程中因违章作业、超载等

1.严格按照设备操作规定进行作也，并加强安全检查；

2.制定针对实际操作人的奖惩措施，责任到人，严格执行项目经理施工员材料员带来的风限设备安全装置失灵按照设备管理办法定期进行排查项目经理施工员材料员带来的风险特种设备未办理备案手续或者手续办.在租赁合同中明确手续办理方；.严格按照特种设备管理办理执行项目经理施工员材料员采购人员不认真导致采购错误，不符合规定，重新采购增加成本以重大误解或者显失公平与材料供应商解除合同，退回错误的采购标的物，重新采购，依据采购人员的责任制度归责项目经理材料员施工员项目物资采购项目部对采购计划需求不认真，导致材料采购数量超出实际需要施工员提交采购计划，预算员要进行审批分公司工程科审核施工员每月对进场材料进行盘点总结分析，与材料采购总计划比对，对超材料计划情况采取及时办理变更签证及材料增补计划等措施，必保材料进场数量在可控范围项目经理材料员预算员材料管理风险工程使用的主要建筑材料、建造构配件和设备的进场试验报告不齐全在进场前补全，如不能补全换齐全的进场；但为保证工程继续施工，可提前安排进场时间，做好豫备工作；或者租赁齐备的设备进场项目经理材料员材料管理风险项目材料管理混乱，收发存记录不完善带来的风险梳理项目管理材料，完善项目管理资料和台帐，预防不定风险的发生项目经理施工员材料员物资管理材料管理风险材料管理人员对衍生合同不熟悉，不按照合同约定验收材料、发放材料产生的风险可联合预算、质量人员，在总工的主持和监督下完成验收，防止风险的发生项目经理项目总工材料员预算员材料管理风险项目在采购招标时对市场信息考察不足或者不按公司规定执行，在招标前已定中标单位不能货比三家可能影响企业的经严格依据公司规章制度和流程，经过考核之后再进行招标项目经理材料员材料管理风险济效益因项目现场管理不善，导致材料浪费严重带来的风险规范现场管理，根据施工工艺，控制材料用量，并进行检查，严格控制材料浪费对其相关材料用量的使用部位及施工劳务队进行记录，并进行实时跟踪，材料的使用及拆卸由施工员配合材料员进行监督，发现浪费现象进行制止并罚款警示，催促劳务队按要求施工项目经理材料员预算员工程项目辅材及危（wei）险用品库

1.库房贮存中危（wei）险用品隔离存放

2.库房贮存零星材料标识

1.项目部对库房的安全隐患进行及时排查；

2.项目部对相应材料分类码放并设有材料标识牌，明确进出场量；

3.项目部仓库保管员要严格按照采购计划和国家启关规范要求，对入库料具进行验证、验收项目副经理材料员工程项目现场木材物资管理L木材随意在现场堆放无指定码垛区域.己码垛木材没有考虑排水.己码垛木材灭火器配备不完善

1.项目部现场木材存放要按不同规格、新旧程度分别十字码放码放时，垛底距地面不得低于10cm，加垫木或者木板，排水畅通，垛间距不应小于2m便于发放，码垛高度不得超过2m单垛体积不应超50m3；

2.场地应平整、干燥通风好，四周应远离火源，纵横要留有消防道路，并配有消防管线或者消防设备，满足《建设工程施工现场消防安全技术规范GB50720-2022标准，以防不测项目副经、理施工员安全员项目税务管理.材料发票的管理传递.与物资供应商的合同签订.对物资供应商产品价格的选择

1.与信息化结合完善项目材料的挂账工作；

2.项目材料员负责材料发票的采集及对项目会计财务传递工作；

3.合同签订前识别物资供应商的纳税人身份；

4.合同条款中明确提供发票的类型；

5.物资运输费用的合同签订管理；

6.同一物资供应的不同供应价格，利用价格优惠临界点选择项目经理材料员责任会计项目周转料具租赁管理.周转三钢工具的租赁使用与施工进度计划的匹配度.周转材料摊销与实际进度报量相结合

1.施工组织设计策划合理准确；

2.公司物资部及相关部门按照制度进行监控管理；

3.项目部对周转料具进行及时清退，对现场租赁周转料具进行及时盘点；

4.项目部对木制周转材料按财务规定逐月摊销项目经理项目副经理责任工程师材料员施工口贝预算员项目固定资产管理

1.固定资产存在先购置后审批的现象

2.以物抵账审批手续滞后项目部对固定资产进行台账管控项目经理材料员项目A、B类物资管理A、B类物资进场，由于工程结构部位对其材料性能要求较高，实习材料员在某一些方面的验收知识会有所欠缺，有口］能会导致后期的工程质量验收问题及不必要的材料退场费用的产生而增加项目成本，严重会迟延工期A、B类物资进场后，材料员（保管员）及时通知总工程师组织相关人员及时进行验收，材料员填写《原材料、构配件进场检验记录》中的外观质量部份，外观质量验收合格后把相关资料移交资料员办理其它报验手续，材料员留存复印件一份并按规定归档责任工程师项目副经理资料员质量口贝工程项目施工现场主要材料发放管理L盲目提计划索要材料无依据可寻

2.材料发放随意无公司要求的领料手续

3.单据不真实不能直观反应某一单位工程的实际消耗量影响单位工程用料台账填制的准确性L项目部发放材料项目经理可要求劳务班组必须拿限额领料卡向材料员领料，材料员凭限额领料卡发料并与施工员及预算员核对单位用料及实际用量的盈亏分析；

2.项目施工员要按照施工预算和月度用料计划，认真签发限额领料单并认真复核实完工作量与领用量进行对照凡因返工浪费或者其它原因增加的材料用量要根据变更计戈IJ经项目经理批准后方可发料，（预算员全程参预）同时在领料单上注明原因因返工浪费增加的材料用量，应在劳务费任务书结算中扣除；

3.对工程指定专用物资应坚持专项专用原则未经批准不得挪用因劳务班组提供的用料计划、规格、数量有误而造成的积压、不足或者损失应由提供劳务班组的施工队伍承项目经理施工员预算员工程项目主要材料节约管理.施工班组通过限额领料单所领用的物资待分布工程完工后不及时退项目库，随意乱放影响后续预算用料与实际耗用量的分析.砌体工程劳务班组搅拌砌筑砂浆负责人不能严格按照工长出具的砌体砂浆配合比进行搅拌，浮现超标号或者降标号的现像影响后续的验收担责任

1.项目部应规定劳务队严格按材料计量检测标准控制碎、砂浆配合比；

2.项目部施，员现场盯控，要求各工序必须按技术规范操作，严格执行限额领料制度和节奖超罚办法；

3.项目部使用材料时避免以长代短、以大代小现象并对施工班组进行定期的教育；

4.项目部施工人员要正确合理节约材料，分部分项工程完工后，要做到余料退库，材料员及时回收入库，做到操作场地工完场清项H经理施工员工程项H主要材料节约管理工程的建设期内，物资、材料的市场价格涨跌幅度过大，将极大影响工程成本，当工程所需的材料涨幅超过一定额度，就会引起价格风险，影响企业效益对于材料价格，进行市场询价和对比，可选质量过关价格较低的材料，此外，可对材料价格进行预测项H经理材料员。