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第一章信息化基础学问.国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范.电子政务包括政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务.系统介绍(企业资源支配)经验基本、闭环、、过程1)基本(物料需求支配)关注企业物料需求问题,指定出物资需求时辰2)闭环在基本基础上将企业自身的生产实力和选购约束条件考虑进去,将实力需求支配和执行及限制功能包含其中)将企业作为一个整体,将企业制造和产、供、销、财各个环节有效组织、管理和限制)将客户需求和企业内部活动、供应商活动整合在一起,形成完成的供应链并对供应链进行有效管理(企业内外郃整合).特点1)是一个集成的系统2)面对业务流程系统3)模块化可配苣系统4)开放系统.功能1)财会管理2)生产限制管理3)物流管理4)人力资源管理5)差旅管理.(客户关系管理)模块1)自动化的销售2)自动化市场营销3)自动化客户服务.电子商务分类B2B(企业对企业)、B2C(企业对消费者)、C2C(消费者之间)、G2B(政府对企业)商业智能三个层次数据报表、多维数据分析、数据挖掘(由简到深)2)范围定义对范围进行具体描述(产品和项目范围),输出具体范围说明书3)创建对项目可交付成果和项目工作细分为更小更简•洁管理的单元即进行工作4)范围确认对已完成的项目可交付成果进行确认5)范围限制监控项目和产品的范围状态,管理范围变更.最底层的工作单元称为工作包.可以用树形和列表结构来表示.分层树形结构特点层次清楚、特别直观、结构性强;不易于修改,对于大型或者困难项目很难表示出项目全景适用于中小型项目列表型结构特点能表现项目全部工作要素,可宜观性差,适用于大的、困难的项目中被批准的具体范围说明书和及字典是项目范围基准,要受到监控、核实和确认假如变更须要依据变更流程处理.范围变更限制的焦点问题1)确认范围变更已产生2)对造成范围变更的因素施加影响,确保变更获得一样认可3)当变更发生时,管理实际的变更第八章项目进度管理进度管理保证项目中全部工作都在一个指定的时间内完成
1.进度管理过程包括1)活动定义确认一些特定工作,通过完成这些活动就完成了项目的各项目明细2)活动排序明确各活动之间的依次等相互依靠关系并形成文件3)活动资源估算估算每一个活动所需的材料、人员、设备及其他物品的种类和数量4)活动历时估算估算完成各项支配活动所需的工时单位数5)制定进度支配分析活动依次、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度支配6)进度限制监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理项目变更.活动,是实施项目时支配工作显基本的工作单元,膈中工作包分解成一个个的活动就是活动定义过程的最基本的任务.活动时•间三个概念检查点在规定时间间隔内对项目进行检杳,比较实际和支配之间的差异,并依据善异进行调整里程碑完成阶段性工作的标准,不同类型的项目里程碑不同基线基线就是正式通过评审的里程碑,作为后续工作的基准和动身点,基线一旦建上后其变更须要受到限制.活动排序方法1)前导图法,又称单代号网络图法;2)箭头线法,又称双代号网络图法.活动依靠关系分为1)强制性依靠关系2)可斟酌处理的依靠关系3)外部依靠关系.活动资源估算确定项目实施活动中运用何种资源,每一种资源的数量及何时用于项目支配活动.活动历时估算利用支配活动中对应的工作范围、资源类型和数量及其相关的资源日历,估算支配活动持续时间的过程.进度压缩的方法有1)赶进度在尽量少土曾加费用前提下最大限度缩短项目所需时间,缺点须要颊外增加费用2)快速跟进修改各活动之间的先后依次,缺点是增加风险,简洁造成返工.进度限制关注的内容确定进度当前的状态2)对造成进度变更的因素施加影响,以保证这种变更是朝着有利的方向3)确认项目进度已变更4)当变更发生时,管理实际的变更.缩短工期的方法1)投入更多的资源2)指派阅历丰富的人去完成减小活动范围或降低活动要求改进方法或技术提高生产率5)赶工快速跟进(并行)变更逻辑关系第九章项目成本管理.项目成本管理过程包括1)制定成本管理支配2)成本估算3)成本预算(产生成本基线)4)成本限制.发生项目成本失控的缘由有1)对工程项目相识不足2)组织制度不健全3)方法问题4)技术的制约.成本类型1)固定成本2)可变成本3)干脆成本,如项目产生干脆费用4)间接成本,管理费或者项目分摊费用.管理储备管理成本是一个单列的支配出来的成本,以备将来不行预见的时间发生时运用,管理储备的运用须要对项目基线进行变更应急储备不须要对成本基线进行变更.成本限制的主要内容对造成成本基准变更的因素施加影响2)确保变更忌求获得同意3)当变更发生时,管理这些实际的变更4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差6)精确记录全部的与成本基准的偏差7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源运用报告中8)献审定的变更,通知项目干系人9)实行措施,将预期的成本超支限制在可接受的范围内6成本限制的工具,重点驾驭绩效衡量分析和预料技术第十章项目质量管理.质量管理过程包括1)制定质量管理支配2)质量保证3)质量限制.质量保证活动基本内容1)制定质量标准2)指定质量限制流程3)提出质量保证所采纳方法和技术4)简历质量保证体系.质量限制的基本步躲1)选择限制对象2)为限制对象确定标准和目标3)指定实施支配,确定保证措施4)按支配执行5)对项目实施状况进行跟踪监测、检查,弁将监测的结果与支配或标准相比较6)发觉并分析偏差7)依据偏差实行对应对策.质量限制的14中工具第H■•一章项目人力资源管理.人力资源管理过程包括以下内容)编制项目人力资源管理支配2)项目团队组建3)项目团队建设3)项目团队管理.项目组织图和职位描述方式有1)层次结构图2)责任安排矩阵(责任安排矩阵图,R负责,A参加,C供应看法I通知)3)文本格式.激励理论包括1)马斯洛须要层次理论从低到高层次为生理须要、平安须要、社交须要、受敬重须要、自我实现须要2)赫茨伯格双因素理论保健因素、激励因素3)期望理论4)X理论和Y理论,道格拉斯,X理论假设大家都不情愿工作,须要采纳制度规范;Y理论假设大家都很主动,须要主动激励.团队提设的5个阶段1形成2振动3规范4发挥5结束.项目管理中的冲突处理方法有
1.问题解决2合作3强制4妥协5求同存异6撤退第十二章项目沟通管理.沟通管理过程包括1)编制沟通支配2)信息分发3)绩效报告4)项目关系人管理.绩效报告的内容(状态、进展、预料)1)项目的进展和调整状况2)项目的完成状况3)项目总投入、资金到位状况4)项目资金实际支出状况5)项目主要效益状况6)财务制度执行状况7)项目团队各职能团队的绩效8)项目执行中存在的问题及改进措施9)预料变更恳求其他第十三章项目合同管理.合同按信息系统范围划分分类,总承包合同、单项目承包合同、分包合同1)单项目担当合同适用于对工程建设有较强管理实力的发包人2)签订分包合同应当同时具备两个条件1)承包人只能将自己承包的部门工程分包给具有相应资质条件的分包人2)分包工程必需得到发包人的同意.按项目付款方式划分分为总价合同、单价合同、成本加洲金合同总价合同适用于工程量不大且能精确计算、工期短、技术不困难、风险不大的项目单价合同(又称工时和材料合同)3)成本加酬金合同承建单位无风险酬劳也较低,建设单位对工程造价不易限制,承建单位不注意成本限制适用于1)需马上开展项目2)对项目内容及技术经济指标未确定项目3)风险大的项目.合同法规定四种违约责任的担当方式1接着限行2实行补救措施3赔偿损失4支付约定违约金或定金.合同中未规定的技术支持服务,视为企业全部的维护要求都是另行收费.遇到合同不明确状况的处理方式为首先应当协商,达成补充协议达不成补充协议的,依据合同其他条款或者交易习惯确定假如依次不能明确有关条款的依据合同法相关规定处理.假如对标的物质量不明确的,按国家或者行业标准假如没有标准的,按产品通常标准货符合合同目的的标准具体P
372.合同变更申请、变更评估和变更执行等必需以书面的形式出现.合同索赔构成条件如下1)属于客户缘由造成的延期,如特别天气、斗争,达到合同中特别天气的约定条件时,承包商可以延长工期,但得不到费用补偿假如属于业主方面缘由造成工期延误,不仅可以延长工期还应赐予费用补偿.索赔流程监理工程师调解,调解不成政府延设主管部门调解,调解不成时由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁.索赔方以书面形式,在索赔事项发生后的28内向监理工程师提出索赔通知书.索赔通知书发出28天内,向监理工程师提出延长工期货补偿经济损失的索赔报告及相关资料.监理工程师在收到索赔报告和材料后,在28天内赐予答复,否则视为认可索赔第十四章项目选购管理.供方选择的工具和技术1)加权系统2)独文估算3)筛选系统4)合同谈判.对于困难的选购事项,合同谈判是一个独立的过程,有自己的依据和成果.选购审计对选购的完整过程进行系统的审态,选购审计的目标是找出本次选购的胜利和失败之处,以供项目执行组织内其他项目借鉴第十五章信息和配置管理1配置库的类型分为动态库、受控库(可自由范围,有权限才能变更)、符态库、备份库
2.配置项状态分为草稿、正式、修改,其中0处于草稿状态,代表正式状态,处于修改状态
1.系统运行平安与保密的层次构成粒度从粗到细排序是,系统级平安、资源访问平安、功能性平安、数据域平安第十八章项目风险管理.风险识别方法1)德尔菲法2)头脑风暴法3)分析法4)检查表5)图解技术.分析法S代表优势,W代表劣势,0代表机遇T代表挑战其中战略代表抓住机遇,发挥优势战略;战略利用机会,克服劣势战略;战略利用优势,削减威逼战略战略弥补缺点,规避威逼战略其次章信息系统服务管理.系统集成资质分为
一、
二、
三、四4个级别,其中一最高、四最低对于涉及国家隐私的系统集成项目须要
一、二级资质项目经理分为项目经理、高级项目经理、资深项目经理.系统集成资质申请条件如下资质级系统集成营业理系统.应对风险的措施
1.规避2接受3减轻4转移其他章节独创专利的期限为20年,好用新型、外观设计专利期限为10年,均自申请日起计算学问产权具有地域性民事诉讼最长诉讼时间为20年代表国家强制性标准,国家举荐性标准,国家指导性标准,国军标代号.系统集成资质申请流程:1向相应资质评审机构申请-》评审机构出具评审报告-》省市/信产部审批》信产部统一发证信息产业部授权资质评审机构可以受理
一、
二、
三、四级资质评审;省市自治区授权机构可以受理申请
三、四级评审信息产业部负责审批管理一二级系统集成资质,省市自治区信息产建设单位管部门负责审批及管理本区域三四级单位资质,初审第一二级信息系统集成单位一二级资质申请由省市信息产延设单位管部门初审,报信息产业部审批三四级资质申请由省市信息产建设单位管部门审批,报信息产业部备案获得系统集成资质的单位由信息产业部统一颁发证书.信息系统工程监理信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级、工程监理认证包括监理员、监理工程师、高级监理工程师监理内容“四控,三管,一协调”四控信息系统工程质更限制、进度限制、投资限制、变更限制三管信息系统工程合同管理、信息系统工程信息管理、信息系统工程平安管理一协调协调相关单位和人员之间工作关系5服务管理学问架构,实施目的以顾客为中心供应服务供应的服务高质量、低成本供应的服务可精确计价的
6.信息系统审计是否有效做到爱护资产、维护数据完整性、完成组织目标同时最经济运用资源第三章系统集成专业技术学问.系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成.设备系统集成包括智能延筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成.信息系统生命周期分为立项、开发、运维、消亡.综合布线系统分为6个子系统建筑胖子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统第四章项目管理一般学问.项目定义项目是为达到特定目的、运用肯定资源、在确定时间内、为特定发起人而供应的独特的产品、服务和成果而进行的一次性努力.项目目标成果性目标和约束性目标.项目目标特点多目标性、层次性、优先级.项目特点独特性、临时性、渐进明细.项目管理“三方一法”,建设方、承建方、监理方;一法科学项目管理方法.项目经理应当具备的实力和素养1)足好的学问2)丰富项目管理阅历3)良好协调和沟通实力4)良好职业道德5)肯定管理和领导实力.项目组织架构包括职能型、项目型、矩阵型(弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵)、复合型职能型组织优点强大技术支持、便于学问、技能和阅历共享;清楚职业生涯晋升路途;直线沟通、沟通简洁、责任和权力清楚;利于重复性工作为主过程管理;缺点部门利益高于项目利益,具有狭隘性;组织之间联系薄弱,部门协调难度大,项目经理缺少权力、项目管理发展方向不明,帙少项目基准2)项目型组织优点结构单
一、权责分明利于统一指挥;目标明确单一;沟通简■洁便利;决策快;缺点人员动荡、管理成本高、工作量不足时资源利用率低、不利于沟通和技术学问共享;缺乏事业连续性和保障;3)矩阵型组织优点项目经理负责制,有明确项目目标;改善项目经理对整体资源限制;刚好响应;获得职能组织更多支持;最大限度利用公司稀缺资源;改善跨部门协调合作;平衡质量、时间、成本等制约因素;有归属感士气高,问题少;冲突少,利于解决较点管理成本增加,多头领导;难以检测和限制;权利和资源安排问题;.项目生命周期特征在初始阶段成本和人员投入较低、在中间阶段最大,项目结束阶段快速下降2)在初始阶段不确定性最大3)项目干系人影响在初始阶段最大,之后渐渐变低;4)变更成本和缺陷修正费用随着项目开展越来越高.项目阶段的特征每个项目阶段都是以一个或一个以上可交付物的完成为标记,可交付物为可度量可验证的工作成果项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审通过为标记,当不结束当前阶段就进入下一阶段工作须要进行管理评审.典型信息系统项目生命周期模型1)瀑布模型;2)V模型3)原型化模型4)螺旋模型5)迭代模型11项目管理依据发生时•间过程分为5个项目过程组启动、支配、执行、监控、收尾依据同类学问合并分为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、选购管理、风险管理9大学问领域第五章立项管理.建设方申请立项流程项目建议书或立项申请书提交(撰写立项申请书或者项目延议书向上级主管部门申请,必要时(如大中型和限额以上项目)附带初步可行性分析报告)2)项目建议书审批对项目进行初步可行性探讨、具体可行性探讨、项目论证和项目评估(由第三方进行评估)等工作4)请有资质工程询问机构编制《项目可行性报告》5)提交《项目可行性报告》审核6)相关部门批准《项目可行性报告》7)有资质涉及单位编制《初步设计方案和投资预笄》并提交审核通过7)组织项目招标,选择承建方,签订合同8)承建方建设完成项目,验收..承建方立项流程1)找寻市场机会2)项目论证3)获得招标文件、投标4)中标,合同谈判及签订合同关键学问点1)项目申请立项过程中的项目评估是在可行性探讨基础上,由第三方(国家、银行或相关机构)进行评估2)评分标准在招标前制定完成评分标准遵循以下原则
1.以客观事实为依据2严格限制自由裁量权;3得分应明显分出凹凸4执行国家规定,体现国家政策5评分标准应利于评审6细则横向比较3)合格投标人少于三个的,招标人应当重新招标4)从招标起先到标书接收时间截止之日最短不能少于20日,投标文件截止时间以送到招标现场时间为准,而不是以邮戳时间为准5)评标委员会成员由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济方面专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成,其中技术、经济方面专家不得少于成员总数2/3o6)投标价格低于成本的投标应赐予废除处理,中标确定后应中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知全部未中标的投标人7)在中标通知书发出之日30日应当签订书面合同,招标人应当自确定中标人之日起15天内向相关部门提交招标状况的书面报告8)由同一专业的单位组成的联合体,依据资质等级较低的单位确定资质等级,将共同投标协议连同投标文件一弁提交招标人9)投标文件应当以书面方式投标,不接受电报、电话、传真形式投标第六章项目整体管理.项目整体管理包括以下内容1)项目启动2)制定初步范围说明书3)制定项目管理支配4)指导和管理项目执行5)监督和限制项目6)整体变更限制7)项目收尾.项目启动工作制定项目章程,任命项目经理项目章程是正式批准一个项目的文档或批准现行项目是否进入下一个阶段的文档应由项目组织外的项目发起人公布项目启动依据
1.合同2项目工作说明书(对项目所需供应产品、成果或服务的描述)
3.环境和组织的因素(对组织实力、法律法规、风险等信息进行评估)
4.组织过程资产.制定初步范围说明书1)初步范围说明书明确项目及其相关产品和服务的特性及边界,及范围限制及验收的方法对项目的范围,具体项目范围在范围管理中具体定义.制定项目管理支配项目管理支配定义、打算、基础和协调全部的分支配、以形成项目管理支配,明确如何执行、监督和限制及项目收尾的过程.指导和管理项目执行对项目实施过程进行指导和管理,刚好解决相关问题.监控和限制项目全面的追踪、评审和调整项目的进展,以满总在项目管理支配中确定的绩效目标的过程.整体变更限制对项目中出现的变更进行限制,每个变更都应当被记录下来,变更不行减急进行,须要依据变更限制流程执行,经过变更限制委员会同急(或者变更获得项目相关干系人评审后)才能执行变更限制流程1)变更申请2)变更整体影响分析3)接受或拒绝变页4)执行变更5)变更验证6)沟通存档整体管理中各过程的输入输出及工具方法详见“项目管理-44个图”第七章项目范围管理.范围包括产品范围和项目范围范围管理过程包括1)编制范围管理支配规定如何定义、检验、限制范围及如何创建与定义。