二级人力资源管理师考试重点

人力资源管理二级58个重点简答题最重要的是记住重要的梗概，在解答描述上可自由发挥，但一定要注意在答卷时注意字迹工整、有条有理，尽可能地分条逐类地标明出来，这样让看的人一目了然，就算答复中又不完全对的，也会给予好的份数的重点一工作岗位受到的因素和影响有哪些

1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响

2、劳动条件和劳动环境的状况

3、服务，加工的劳动对象的复杂性，多样性的影响

4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响

5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识，

6、主观判断，个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响

7、工业工程师，过去定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响和对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也产生不同程度的影响

8、软环境条件的影响重点二改良岗位设计的基本内容

1、岗位工作扩大化与丰富化

1、工作扩大化包括横向扩大和纵向扩大，

2、工作丰富化

2、要求任务多样化，明确任务的意思，

3、任务的整体性，赋予必要的自主权和注重信息的沟通与反响

4、岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化包括影响劳动环境的物质因素和影响过去环境的自然因素重点三制定企业人力资源规划的基本程序

1、调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有要力资源状况

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根基上，采用定性和定量相结合

4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，人力资源供求到达协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿

5、人员规划的评价与修正重点四测评指标设计的原则

1、与测评对象同质原则

2、可测性原则

3、普遍性原则

4、独立性原则

5、完备性原则

6、构造性原则重点五测评标准体系构建的步骤

4、主体性质及其关系不同（这是劳动关系与劳务关系最基本，最明显的区别）

5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别

6、劳动条件的提供方式不同

7、违反合同产生的法律责任不同

8、纠纷的处理方式不同

9、履行合同中的伤亡事故处理不同重点四四被派遣劳动者若何管理

1、被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利

2、劳务派遣用工是企业用工的补充形式，只能在临时性，辅助性或替代性的工作岗位上实施，临时性工作岗位是指续时间不超过6个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位指用工单位的劳动者因脱产学习，休假等原因无法工作的一定期间内，可以由苦命劳动者替代工作的岗位

3、用工单位应当履行以下义务1执行国家标准2告知报酬3支付福利待遇4培训5调整机制

4、被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知重点四五工资集体协商的内容有

1、工资协议的期限

2、工资分配制度，标准和形式

3、工资水平调整幅度

4、奖金，津贴，补贴等分配方法

5、工资支付方法

6、变更，解除工资协议的程序

7、工资协议的终止条件

8、工资协议的违约责任

9、双方认为应当协商约定的其他事项重点四六职业安全卫生保护费用的分类有

1、设施建设费用

2、设施更新改造费用

3、卫生防护用品费用

4、教育培训经费

5、安康检查和职业病防治费用

6、有毒有害作业场所定期检测费用

7、工伤保险费

8、工伤认定，评残费用等重点四七职业安全卫生预算编制审核的程序

1、企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下到达中层和基层单位

2、劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算

3、自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会

4、企业预算委员会经过审核，协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执

5、编制费用预算

6、编制直接人工预算

7、根据企业管理费用预算表，制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算工程对职业安全不卫生预算进展审核重点四八营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策有

（一）、营造劳动安全卫生观念环境

1、企业树立安全第一，预防为主的安全卫生观念，成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念

2、建设以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念

3、安全第一，预防为主，以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中职业道德行为准则

（二）、营造劳动安全卫生制度环境卫生

1、建设健全的劳动安全卫生管理制度

2、严格执行各项劳动安全卫生规程

3、奖惩清楚（三〕、营造劳动安全卫生技术环境

1、直接使用安全技术和无害装置，无害工艺，从根基上防止劳动安全卫生事故

2、完善劳动场所设计，实现工作场所优化

3、劳动组织优化.重点四九劳动争议仲裁的基本制度

1、仲裁庭制度

2、一次裁决制度

3、合议制度

4、回避制度

5、管辖制度

6、区分举证责任制度重点五十集体合同发生的团体争议的处理方法

1、当事人协商

2、由劳动争议协调处理机构协调处理，协调处理程序是

①申请和受理

②劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的根基上，拟订协调处理方案

3、协调处理

4、制作《协调处理协议书》

5、此类争议应自决定受理的15日内完毕，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日重点五一起草培训规划时，应当做好以下几方面工作

1、制定培训的总体目标，依据是企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析

2、确定具体工程的子目标

3、分配培训资源

4、进展综合平衡从四方面进展在培训投资与人力资源规划之间；企业正常生产与培训工程之间;员工培训需求与师资来源之间；员工培训与个人职业生涯规划之间重点五二年度培训方案设计的基本程序

1、前期准备，本阶段工作自上而下启动，包括上年度培训总结，本年度方案制订工作，培训年度方案制订发动会，面对各机构或部门的宣传煽动等

2、培训调查与分析研究，本阶段要求召开统一培训会议来推动，包括内部访谈与收集信息，现况分析秘策略思考，机制评价，资源评估，培训方案分解，公司高层培训工作意见等

3、年度培训方案制订，本阶段采用自下而上方法

4、年度培训方案的审批及开展重点五三年度培训方案设计的主要步骤

（一）、培训需求的诊断分析

（二）、确定培训对象1分析员工状况2明确员工差距3筛选培训对象

（三）、确定培训目标

（四）、根据岗位特征确定培训工程和内容

（五）、确定培训方式方法（六〕、做好培训经费预算与控制（七〕、预设培训评估工程和工具（八〕、年度培训方案确实定方式重点五四实施培训方案管理的配套措施

1、企业全员培训文化的培育

2、企业全员培训环境的营造

3、企业培训师资队伍建设选择培训教师的原则与标准和根据课程的性质选择培训师

4、企业培训课程的开发与管理

5、企业员工培训成果的跟进

6、全员员工培训档案的管理

7、员工培训鼓励机制确实定重点五五培训教师的选聘的标准是

1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2、对培训内容所涩及的问题应有实际工作经历

3、具体培训授课经历和技巧

4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

5、具有良好的交流与沟通能力

6、具有引导学员自我学习的能力

7、善于在课堂上发现问题并解决问题

8、积累与培训内容相关的案例与资料

9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

10、拥有培训热情和教学愿望重点五六素质分析管理人员培训开发步骤

1、明确培训开发的目的根据企业开展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入；根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训方案，以需求驱动培训I

2、确认培训对象的差距依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距；依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距

3、分析差距确定优先顺序

4、确定并执行培训方案重点五七管理技能培训开发的一般方法

1、替补训练

2、敏感性训练

3、案例评点法

4、事件过程法

5、理论培训

6、专家演讲学习

7、大学管理学习班

8、阅读训练重点五八培训成果评估的五项重要指标

1、认知成果

2、技能成果，情感成果，绩效成果，投资回报率

1、明确测评的客体与目的

2、确定测评的工程或参考因素

3、确定素质测评标准体系的构造

4、筛选与表述测评指标

5、确定测评指标权重

6、规定测评指标的计量方法

7、试测或完善素质测评标准体系重点六企业员工素质测评的具体实施准备阶段，实施阶段，结果标准调整准备阶段包括

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组

3、测评方案的制定测评方案的制定包括

1、确定被测评对象范围和测评目的

2、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

3、编制或修订员工素质能力测评的参照标准

4、选择合理的测评方法实施阶段包括

1、测评前的发动

2、测评时间和环境的选择

3、测评操作程序重点七面试的程序是

1、准备阶段

2、实施阶段

3、总结阶段

4、评价阶段准备阶段包括

1、制定面试指南

2、提出面试问题

3、评估方式确定

4、培训考官重点八面试中常见的问题有哪些

1、目的不明确

2、标准不具体

3、缺乏系统性

4、问题设计不合理

5、考官的偏见重点九面试实施的技巧有

1、充分准备

2、灵活提问

3、多听少说

4、善于提取要点

5、进展阶段性总结

6、排除各种干扰

7、不要带有个人偏见

8、在倾听的注意思考

9、注意肢体语言沟通重点十员工招聘时应注意的问题有

1、简历并不代表本人

2、工作经历比学历重要

3、不要无视求职者的个性特征

4、让应聘者更多地了解组织

5、给应聘者更多的表现时机

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7、关注特殊员工

8、慎重做决定

9、面试考官注意自身形象重点十一若何构建选拔性素质模型

1、组建测评小组，小组包括公司高管，人力资源管理人员，招聘岗位所在部门的主管，招聘岗位的资深员工，并对测评小组进展培训

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3、对测验样本进展人格测验，总结各人被测人员的素质特征

4、将测评结果进展综合，列出招聘岗位选拔性素质表

5、将素质表中的各个素质进展分级重点十二设计构造面试提纲的步骤是

1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标

2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并进展修改完善，形成问卷

3、将问卷发放员工进展预先测试

4、编写构造化大纲重点十三无领导小组讨论的优缺点有哪些优点有

1、具有生动的人际互动效应

2、能在被评价者之间产生互动

3、讨论过程真实，易于客观评价

4、被评价人难以掩饰自己的缺点

5、测评效率高缺点有

1、题目的质量影响测评的质量

2、对评价者和测评标准的要求较高

3、应聘者表现易受同组其他成员影响

4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性重点十四无领导小组编制讨论题目有注意哪些

1、要对所招聘岗位进展工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点，技能，根据这些特点和技能来进展有关试题的收集和编制

2、讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理

3、如用案例，应筛选出难度适中，内容适宜，典型性和现实性均好的案例，且符合无领导小组讨论的要求

4、对所编制出的备选答案进展甄别，筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进展检验，修正，使其真正成为具备科学性，实用性，可评性，易评性的测试题目重点十五无领导小组题目设计的一般流程是什么

1、选择题目类型

2、编写试题初稿

3、进展试题复查

4、聘请专家审查（复查包括题目是否与实际工作相关，能否考察出被测评者的能力；如是资源争夺型或两难式问题案例是否均衡;题目是否需要继续修改，完善）

5、组织进展试测

6、反响，修改和完善重点十六起草培训规划时，应当做好哪些方面的工作

1、制定培训的总目标（依据是企业的总体战略目标，企业人力资源的总体规划，企业培训需求分析）

2、确定具体工程的子目标

3、分配培训资源

4、进展综合平衡（进展综合平衡有在培训投资与人力资源规划之间进展平衡；在企业正常生产与培训工程之间进展平衡；在员工培训需求与师资来源之间进展平衡；在员工培训与个人事业生涯规划之间进展平衡）重点十七年度培训方案的基本内容

1、培训目标

2、培训时间和地点

3、培训内容与课程

4、培训负责人与培训师

5、培训对象

6、培训教材及相关工具

7、培训形式与培训方法

8、培训预算重点十八年度培训方案设计的基本程序是

1、前期准备（包括上年度培训总结，本年度方案制定，培训年度方案制订发动会，面对各机构或部门的宣传煽动等）

2、培训调查与分析研究生（包括内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估培训方案分解，公司高层培训工作意见等）

3、年度培训方案的制订

4、年度培训方案的审批及开展重点十九绩效考评方法的种类有

1、行为导向型号的主观考评方法，主耍有排列法，选择排列法，成比照拟法，强制分配法和构造式表达法

2、行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法

3、结果导向型的绩效考评方法，主要是目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法，合成考评法重点二十培训调查的流程是

1、各职能部门的培训管理人员收集绩效记录，质量控制报告和客户反响信息等；会同培训中心结合工作分析中设定的工作内容以及任务绩效标准，分析员工的任务与绩效之间的差距及其原因

2、由培训管理委员会根据企业开展方向，经营策略以及环境变化指出培训需求的大方向；并结合人力资源规划确定企业整体的培训需求

3、培训中心应与人力资源部针对第一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，以便评估员工技能与任务之间的差距

4、培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求

5、最后培训中心负责整理，综合，平衡企业总体上各个层面的需求，并应兼顾企业目前的需求和长远开展，且满足环境的变化，在此根基上设置培训课题系列重点二一绩效考评指标体系的设计原则是什么

1、针对性

2、关键性

3、科学性

4、明确性

5、完整性

6、合理性

7、独立性

8、可测性重点二二绩效考评指标体系的主耍设计方法是

1、要求图示法

2、问卷调查法

3、个案研究法

4、面谈法

5、经历总结法

6、头脑风暴法重点二三问卷调查法的具体步骤是

1、收集信息

2、指标的初步筛选

3、用语言或公式作出界定

4、确定问卷的形式，调查对象及实施步骤

5、设计调查问卷

6、发放调查问卷

7、回收调查问卷重点二四绩效考评指标体系的设计程序是共4步

1、工作分析

2、理论验证

3、进展指标调查

4、进展必要的修改和调整重点二五绩效考评标准的设计原则是

1、定量准确的原则考评指标但凡能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量，所谓“定量准确〃一指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的，二是指各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，三是选择的等级档次数量要合理，控股在3-9级为宜

2、先进合理原则多数员工能到达的水平作为绩效考评指标的评定标准

3、突出特点原则绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点

4、简明扼要的原则绩效考评的各项标准的定义，计算公式和说明重点二六提取关键绩效指标的程序和步骤

1、利用客户关系图分析工作产出客户关系图不公可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析，

2、提取和设定绩效考评的指标运用SMART方法，分别意思是S代表SpecificM代表MeasurableA代表AttainableR代表RelevantT代表Ttime-bound.

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准，

5、修改和完善关键绩效指标和标准重点二七审校关键绩效指标和标准是什么

1、工作产出是否为最终产品，

2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，是否具有可靠性和准确性

3、是否可以以解释被考评者80%以上的工作目标，

4、是否具有可操作性

5、是否预留出可以超越的空间重点二八设定KPI时常见的问题与解决方法

1、工作的产出工程过多若何办答删除与工作目标不符合的产出工程；对比产出结果对组织的奉献率，合并同类项

2、绩效指标不够全面若何办答设定针对强的更全面，更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多若何办答跟踪正确率，对比困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间若何办答如果100%正确的绩效标准确实必须到达，那么就将其保存，如果不是必须到达的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间重点二九绩效沟通的技巧是

1、沟通时态度坦诚

2、收取员工绩效的具体信息

3、让员工知道自己和需要

4、即要看到问题，又要看到成绩

5、注意倾听，少说多听

6、沟通应及时

7、沟通应具有建设性重点三十绩效考评方法的种类有哪些

1、行为导向型的主观考评方法，主耍有排列法，选择排列法，成比照拟法，强制分配法和构造表达法

2、行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法，

3、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法和合成考评法重点三一防止考评者误差的方法有

1、制定出科学合理的评价要素指标和标准体系2选择恰当的考评工具和方法

3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上

4、可以采用360度的考评方式

5、必须重视对考评者的训练

6、重视绩效考评过程中各个环节重点三二考评者培训的主要内容有

1、考评者误区培训

2、关于绩效信息收集方法的培训

3、绩效考评指标培训

4、关于若何确定绩效标准的培训

5、考评方法培训

6、绩效反响培训重点三三360度考评方法的优点有

1、全方位，多角度的特点

2、考虑的不仅仅是工作产出

3、强化企业的核心价值观

4、采用匿名考评方法

5、尊重组织成员的意见

6、管理者与组织员工的双向交流

7、促进个人开展缺点有

1、侧重于综合评价

2、从不同渠道得来的并非总是一致

3、收集到的信息比单渠道考评方法要多得多

4、处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛重点三四实施360度考评需要注意的问题有

1、确定并培训管理人员

2、选择最正确时机

3、确保意见真实可靠

4、使用客观的统计程序

5、防止作弊

6、准确识别偏见，偏好等结果的影响

7、上级评价除外

8、根据评价目的的采用不同考评方式重点三五信息化绩效考评的优势与缺乏是优势

1、抑制绩效考评带来的问题

2、可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性

3、保持了整个考评过程的适时性和动态性

4、降低考评成本

5、增加绩效保密性缺乏

1、受公司信息化程度影响大

2、存在信息安全隐患重点三六岗位横向分类的步骤是

1、按岗位承当者的性质和特点，对岗位进展横向区分将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类分为假设干中类或小类以管理人员为例如，大致可分为10小类生产管理类，行政后勤部类，财务审计类，科技管理类，劳动人事管理类，物资管理类，市场营销类党团工作类，综合管理类及其他；以生产人员岗位为例，大致可划分为以下3小类基本生产岗位，辅助生产岗位，生产生活服务等

2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分全部岗位分为生产岗位，技术岗位，管理岗位，市场营销和供给服务五天类重点三七岗位纵向分级的方法与步骤方法岗位纵向分级是指在岗位横向分类的根基上，根据岗位工作繁简难易程度，责任大小以及承当岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等的过程步骤按照预定标准进展岗位排序，并划分出岗级，统一岗等重点三八生产性岗位评价要素有

1、选择岗位评价要素

2、建设岗位要素指标评价标准表

3、按照要素评价标准各岗位打分，并划分岗级

4、根据各个岗位的岗级统一归人相应的岗等重点三九管理性岗位纵向分级方法

1、精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进展科学的设计和改良

2、对管理岗位进展科学的横向分类

3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的工程分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目

4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进展统一列等，建设管理类，技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系重点四十制定薪酬制度的基本程序

1、确定薪酬策略

①、高弹性类；

②、高稳定类；

③、折中类；

2、岗位评价与分类

3、薪酬市场调查

4、薪酬水平确实定

5、薪酬构造确实定

①、薪酬构成工程确实定

②、薪酬构成工程的比例确定

6、薪酬等级确实定

①、薪酬等纺类型的选择分层式薪酬等级类型类型；宽带薪酬等级类型

②、薪酬档次的划分

③、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计

7、企业薪酬制度的实施与修正重点四一宽带薪酬体系设计流程

1、理解企业战略

2、整合岗位评价

3、完善薪酬调查

4、构建薪酬构造第一，确定宽带数量的第二，确定宽带内的薪酬浮动范围第三，宽带内横向岗位轮换第四，做好任职资格及薪酬评级工作

5、加强控制调整重点四二制度薪酬方案的工作程度如下

1、通过薪酬市场调查，对比企业薪酬水平

2、了解企业财力状况，确定企业薪酬水平

3、了解企业人力资源规划

4、画出一张薪酬方案计算表

5、根据经营方案预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值

6、各部门根据企业整个的薪酬方案和薪酬分配制度规定进展汇总

7、对汇总薪酬方案再进展调整

8、将确定的薪酬方案上报企业薪酬管理委员会重点四三劳动关系与劳务关系的区别

1、两者产生的原因不同

2、适用的法律不同

3、主体资格不同。