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恒大地产〔集团〕工程公司业绩考核及鼓励方案2011年1月附表1:工程公司奖金系数表附表2绩效系数表目录1第一章总则1第二章工程公司奖金额度确实定2第三章业绩考核4第四章工程公司奖金的发放6第五章附则8附表1工程公司奖金系数表9附表2绩效系数表9第一章总则第一条对工程公司进展业绩考核及鼓励的目的工程公司员工的薪酬包括工资、补贴、工程奖金及福利对工程公司员工根据工程考核结果发放工程奖金进展奖励,以充分调开工程团队工作的积极性,使其努力推开工程按方案顺利实施第二条工程公司奖金提取的前提工程应在工程市场定位、盈利模式、投融资方案、工程目标利润、工程总体开发方案明确且获得北京公司批准的情况下开展工程开发工作,最终根据综合考核结果进展发放第三条工程公司总奖金额度的计算工程公司奖金额度二提取基数X奖励系数X考核系数第四条适用范围本鼓励方法适用于工程公司全体人员,但不包含营销人员第二章工程公司奖金额度确实定第一条工程量法
(一)总述工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合工程具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发工程的鼓励
(二)奖金总额度确实定工程公司总奖金额度二目标建安成本(调整后)X奖励系数X考核系数或二工程总建筑面积X奖励因子X考核系数注目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的局部不计入奖金提取的基数
(三)奖励系数(奖励因子)根据工程量法确定的奖励系数可取
1.25%根据工程的具体情况进展调整第二条利润法
(一)总述利润法即根据工程最终实现的净利润,结合工程具体情况及工程公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发工程的鼓励
(二)奖金总额度确实定工程公司总奖金额度二工程净利润(或税前利润)X奖励系数X考核系数注净利润为实际实现的利润
(三)奖励系数根据净利润确定的奖励系数可取3%(税前利润取2%)并根据工程的具体情况进展调整注以目标净利润率为行业平均水平10%为根基确定奖励系数,随着目标净利润率的调整,奖励系数可相应随之调整
(四)工程净利润(或税前利润)提取基数的调整为剔除重大市场因素对工程利润的影响,对作为提取基数的工程净利润(或税前利润)要进展调整,以充分反响工程公司努力的真实成果,保证鼓励的科学性和有效性剔除市场因素的主要方法是剔除土地价格变动对开发工程利润的影响提成基数=实际利润一(土地调整后成本一土地实际成本)有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法.地价参考法工程销售期间,在条件允许的情况下,参考工程周围地域的地价拍卖情况对目标利润进展调整.土地估计法在工程临近完毕时,聘请专.业的土地评估机构对工程土地价格进展评估上述两种方法可根据具体情况进展选用,在周边有类似工程用地拍卖的情况下,应优先选用地价参考法第三条奖励系数的调整上述工程量法及利润法下奖励系数确实定均根据标准工程模型测算确定,标准工程模型为在实际工程奖励系数确实定中,需根据每个工程规模、管理复杂性、工程周期等因素的不同,对奖励系数进展调整,系数的调整可运用如下的调整模型,也可针对每个工程的具体特点综合考虑后确定奖励系数调整模型注精装调整系数只针对销售型工程,不包括持有型工程第三章业绩考核第一条工程公司业绩考核的周期对工程公司的业绩考核包括季度考核及工程终期业绩考核(分期开发的工程每期完毕后进展终期考核)依据工程公司工程终期业绩考核的结果确定工程公司总奖金额度第二条业绩考核指标
(一)销售型工程的业绩考核指标对销售型工程,重点考核工程公司的利润、进度、质量、成本控制指标
(二)持有型工程的业绩考核指标对持有型物业开发阶段的业绩考核,重点考核工程进度、质量、成本控制
(三)业绩考核指标的说明.利润指标工程公司与北京公司就工程公司目标利润率进展确认,销售实现并交房后,根据考虑地价变化时机成本调整后的利润率进展考核净利润率Z当Z212%时考核得分为120分;当Z=10%时考核得分为100分;当ZW5%时,考核得分为0分;当10%Z12%时考核得分为100+20X(Z-10%)/(12%-10%);当5%Z10%时考核得分为100X(Z-5%)/(10%-5%)o.成本控制指标工程公司针对各期工程编制目标成本,北京公司成本管理部审核确认由于规划调整造成的设计修改,经北京公司成本管理部审核,可调整目标成本成本控制率Z二(实际成本一目标成本)/目标成本XI00%当ZW0时,考核得分为120分;当Z=2%时,考核得分为100分;当Z210%时,考核得分为0分;当0Z2%时考核得分为100+20XZ—2%/0-2%;当2%Z10%时考核得分为100XZ-10%/2%-10%o.进度控制指标工程公司针对各期工程编制进度方案,北京公司总经办及工程管理部审核确认由于市场环境因素造成的进度方案修改,经北京公司总经办审核,可调整目标进度方案进度控制率Z=实际工期一方案工期/方案工期义100%当ZW0时,考核得分为120分;当Z=10%时考核得分为100分;当Z250%时,考核得分为0分当0Z10%时考核得分为100+20X核一10%/0-10%;当10水Z50%时考核得分为100XZ-50%/10%-50%o假设进度控制指标项得分为0分,则工程公司总体业绩考核为0分注考核指标的各项指标值可根据工程具体情况进展一定幅度的调整.工程质量指标工程质量指标.客户满意度由北京公司执行客户满意度调查,包括客户对产品和客服的评价由北京公司客户服务部评估或委托第三方进展评估.员工满意度由北京公司人力资源部对工程公司员工满意度情况进展调查并打分.管理体系完善由北京公司总经办对工程公司管理体系完善情况进展评估并打分四工程公司考核系数根据工程公司绩效考核结果,确定工程公司的绩效考核系数,此系数影响工程公司总奖金额度第三条部门及人员的绩效考核工程公司各部门及人员的绩效考核参见《地产绩效管理制度》第四章工程公司奖金的发放第一条工程公司奖金额度的分配
(一)分配的原则工程公司的工程奖金对工程公司全体人员(不包括营销人员)进展分配,但分配中应考虑各岗位对工程公司奉献的大小,根据岗位价值确定的奖金系数进展分配
(二)工程公司高管的奖金分配比例工程公司高层管理人员(包括工程公司总经理、副总经理、总经理助理)的奖金分配比例为
0.4-
0.5由北京公司绩效委员会确定高层奖金额度二工程公司奖金额度X高层奖金比例员工奖金额度;工程公司奖金额度X(1-高层奖金比例)
(三)工程公司高层管理人员奖金额度的计算总经理(副总经理、总经理助理)奖金额度=高层奖金额度X高层个人奖金系数X绩效系数X在任时间比/2总经理(副总、总助)奖金系数•工程高层管理人员的个人奖金悉数反响了高层管理人员对工程奉献度的不同,总经理为
1.0副总经理为
0.6-
0.8总经理助理为
0.4-
0.6由北京公司绩效委员会确定;绩效系数反响了对个人的综合绩效评价(个人及组织),详见《绩效系数表》;在任时间比二实际在职时间/工程实际开发周期(与奖金发放的工程周期一致);假设实际计算的各高管奖金额度总额超过或低于高层奖金额度,则各高管奖金额度按一样比例进展调整,以使各高管奖金额度总额与高层奖金额度相等
(四)工程公司员工(含部门经理)奖金额度的计算员工奖金额度二全体员工奖金额度X员工个人奖金系数X综合考核系数X在任时间比/2员工个人奖金系数员工个人奖金系数,根据各岗位的对工程公司的奉献度的不同而确定,详见《工程公司员工奖金系数表》;绩效系数见《绩效系数表》;在任时间比二实际在职时间/工程实际开发周期(与奖金发放的工程周期一致);假设实际计算的员工奖金额度总额超过或低于全体员工奖金额度,则各员工奖金额度按一样比例进展调整,以使各员工奖金额度总额与全体员工奖金额度相等第二条工程公司奖金发放的时间工程公司的工程总奖金额度及个人奖金在在工程完毕后(分期开发的工程在每期完毕后)按上述规定确定,一般也应在工程完毕后发放,但考虑到工程周期较长,局部奖金可提前按节点及年度预支,从工程完毕后计算的奖金额度中扣除工程公司人员奖金发放时间表•工程结点奖金及年终奖金均为工程总奖金的预支,发放时不进展考核,在最终根据工程考核确定的工程奖金额度中扣除;为保证工程质量,工程人员的工程奖金将预留一局部作为工程质保金,高层人员的质保金比例为30%在交房后的2年内发放,其他人员的质保金比例为20%在交房后的1年内发放,质保期内假设没有出现大的质量问题,客户满意度超过70%的情况下,工程质保金全额发放;节点奖金集中于少数节点,包括具备销售条件、工程构造封顶第五章附则本制度修订权在地产绩效管理委员会,解释权在人力资源部本制度自公布之日起正式执行所在部门考核结果个人考核结果优秀良好合格需改良优秀
1.
41.
21.
10.7良好
1.
31.
11.
00.6合格
1.
21.
00.
90.5需改良
1.
10.
90.
80.4工程类型住宅工程规模10-20万m2建设周期20-24个月交房标准毛坯有无拆迁无绩效考核分数值优秀秀20分分Y295分)良好(95分〉Y280分)合格(80分〉Y260分)需改良(Yv60分)考核等级优秀良好合格需改良绩效考核系数
1.
31.
11.
00.6工程奖金高层人员中层管理人员其他发放时间是否与考核结果挂钩节点奖金—10%10%关键节点否年终奖金20%20%20%年终否工程结算奖金50%50%50%工程结算完成后是工程质保金10%10%10%交房后半年是10%10%10%交房后1年是5%——交房后L5年是5%——交房后两年是。