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销售部组建方案商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队,销售队伍浮现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系,于是只能“头痛医头、脚痛医脚”0兵法曰“夫善战者,求之于势,不贵于人”个人拙见,实际上,营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作且不是拿着产品来做销售动作,而是随时随地的做销售动作♦拉动动作,就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段,使消费者主动上门求购产品或者要求服务♦推动动作,则是指企业推动渠道的设计一一通过销售队伍的推广,把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户,使客户更深刻地认知产品或者服务所带来的价值建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题,其目的就是希翼通过销售队伍把推动过程做好销售队伍的核心作用确保超越对手售队伍是企业实现经营目标的实际承载者,是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节毛蒜皮的小问题销售人员可以按照流程去解决所以,尽管梳理流程比较费时间,还是要及早着手设计组织职能组织职能的设计以客户为导向也就是说,以客户能够完满地实现采购为导向企业的组织职能的设计必须合理要做到这一点,就要以客户为导向来设计,否则最终受到伤害的还是企业自身界定岗位职责把组织结构设计出来以后,结合前面的流程,就可以形成每一个与销售部相关的岗位职责销售部相关的岗位职责,比如销售代表、销售内勤、区域经理、技术支持的岗位职责,以及相关的物流管理者和相关的财务人员的岗位职责都有相应的范本销售代表职位说明书补充说明系有关人员赋予妥善解决,以保证客销售人员的薪酬设计对于销售人员来讲,“为什么干”往往排在“怎么干”前面惟独在内心深处很好地解决了“为什么干”的问题,销售人员才能真正用心考虑如何做好的问题比如为什么要做这项工作?是因为舒心还是收入高?当考虑清晰了以后,销售员才会考虑怎么把这项工作做好如果第一个问题没有解决,那末第二个问题就应该排到后边不少销售队伍反复接受培训,但是收效甚微的一个重要原因就在于“为什么干”这个问题解决得不理想如何解决“为什么干”这个问题呢?最重要、最有效的办法就是合理设计针对销售人员的薪酬制度和考核机制而其中最核心的就是薪酬激励机制的设计,它主要回答的就是销售人员“为什么干”的问题♦底薪设计要稍微高一些♦提成比例对照效率型销售人员,效能型销售人员的提成在其收入中所占的比例应该低一些这种销售模式的提成比例如何体现呢?应该体现在阶段性考核的计划完成率上也就是说,提成比例应该与相应的阶段性考核的计划完成率挂钩这里要特殊强调一种比较特殊的情况,即一对一的定单提成的设计举个例子,假设你负责的一个客户一次性采购了300万元的系统设备,那末针对这300万元的提成,比例一定要低因为你这300万元定单的成功,很可能不是一己之力,甚至不是你努力的结果比如说,你的前任一年多以前就盯着这个单子了,后来因为各方面的原因他离开了,而在你接手这个岗位后,正好客户的预算批下来了,客户最终采购了你的产品固然,这是比较极端的情况,但是应该从中认清一点对于这种“一对一”情况下的奖励提成,必须综合考虑,谨慎对待普通来说,这种情况下的提成应该低一些♦综合奖励效能型销售人员的综合奖励应该设计得比较高综合奖励主要考虑新市场的开辟、对竞争对手的分析以及对市场环境的诊断等方面这些方面做得好,就应该获得相应的奖励,而且这种综合奖励的比例应该比效率型销售模式的综合奖励高不少♦考核倾向效能型销售主要是通过“过程创造,求得结果”换句话说,效能型销售模式的考核倾向是推动和促进销售人员在销售过程中不断创新,然后通过这种创新最终获得良好的业绩如果说以效率为导向的销售队伍是通过一遍一遍地走那些基本固化的工作流程,最终获得了成功,即所谓的“双脚踏出亿万金”,那末以效能为导向的销售队伍就可以说是“过程创造亿万金”一一每一个销售环节都得自己思量,自己去创造,自己找关系,自己找到客户的心理底线,最终使客户接受你这个人和你的产品市场策略在这个行业中,因为不少同行业的企业都在进军全国市场,对于一些偏远地区不少企业也都是放下不做,比如西北,西藏等地区,不少企业也都是不做的,市场竞争比较激烈的就属于南方一代的市场,华南、华中等地区,这些地区的市场同行业竞争比较激烈,所以对于市场策略而言,比较适合我们企业的我个人认为是阵地战,我们看到了市场存在很大空白,显然有利可图,同时也有一定的竞争优势,但是我们应该不急于把销量一下拉得很大,而是要求销售队伍一步一步规范地去销售产品,追求对市场的长期占有同时对于国内市场而言不少市场环境又都是属于密集竞争的状态,所以攻坚战也比较适合我们,但是同时要注意“发酵效应”比如在客户群体中,如果企业因为追求短期利益伤害了部份客户,那末很可能会在整个客户群体中造成恶劣影响,就像桶里的食品,坏了之后就很快发酵“发酵效应”的后果令企业在相应的客户群体中难以立足,所以在攻坚战中,不少企业都在追求长期的市场占有率,有的甚至不惜牺牲短期利润来进军某个市场,站稳之后再寻求长期的利益所以结合市场策略,提出薪酬设计方案底薪60%完成基本工作动作完成指标奖25%完成业绩指标超指标奖以上,无封顶,但是系数下降年度薪资递增管理目标奖5%如按规定填写工作表,参加会议培训考核满勤等迟到、矿工、逾期随即处罚半年度累计未完成指标的降薪或者辞退处罚销售人员的甄选招聘的四个原则.经历切合经历的切合,也就是应聘者的工作经历一定要和相应的卤位相吻合特别是我们以效能为导向的销售模式如从事过大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作,如果招来的人没有相应的工作经历,那末就很难掌握一个设备的整个销售过程取得好业绩就需要相当长的一段时间,而我们普通不会赋予太长的时间来产生绩效,所以经历一定要相切合.发展阶段切合我们现在企业的发展阶段应该是青年期就像人一样,青年期是公司成长最快的时期,这时候要求销售人员有很强的上进心,那末在招人时就应该选择那些无非分注重现实收益、愿意伴随企业共同成长的年轻人所以,销售人员同企业的发展阶段一定要相切合概括来讲,如果企业处于婴儿期,招聘的销售人员带有七分冲劲、三分经验就可以了;如果处于成长期,应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员;如果企业处于成熟期,就应该招聘成熟的销售人员.期望切合销售人员都在期望两点一是“钱途”,二是前途所谓期望“钱途”,是指收入能达到什么高度而期望前途的销售人员,对这些可能看得不是很重,更多是希翼有学习的机会,有成长的空间.个性切合第四个就是个性一定要切合,这一点也很重要我们以效能为导向的销售团队,那就要求销售代表比较沉稳、平和,并且思路应该比较缜密销售人员的要求.聪明,社会化程度高对于效能型销售模式,它首先要求销售人员比较聪明这里所谓的“聪明”,是指销售人员应该有一种潜质这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中,其第一反映是对方怎么想首先想到对方在这种情况下是怎么想的,这就是聪明人的表现而不太聪明的人,只知道自己怎么想,没有设身处地地从对方的角度想一想作为销售人员,可能只关注产品本身,但是客户可能还要考虑许多相关的问题比如在销售设备时,告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率,同时客户对你的产品也认可了但是客户不仅仅关心产品本身,他还要考虑使用这种产品后缩编下来的人员怎么安置的问题所以说,销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题不仅要聪明,还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高换句话说,他应该对社会上的事情了解得比较清晰,不能一无所知或者知道得太少因为社会上的不少东西,特别是黑色与灰色一面的东西是需要自己去体味的.有社会关系和相关背景效能型销售模式要求销售人员最好有一定的社会关系和相关的背景例如高端企业客户这个普通可以通过三种途径进去一个是销售人员本身有关系、有背景,直接就可以进去;另一个是公司有很强的品牌拉力,可以把目标客户拉过来;还有一个就是销售人员真正拥有优秀的社会活动能力,能够通过自己的努力挤进去显然,如果销售人员有这些方面的关系和背景,就可以非常方便、快速地接触核心的决策层,对于公司的成长大有匡助.人际交往能力强判断一个销售代表的人际交往能力的强弱,可以从三个方面考虑♦是不是细心一个人际交往能力强的人,他会记住不少点点滴滴的细节他能够记住客户,特别是关键客户的点滴细节,能够从各种细节上很快判断与其接触的客户的角色和分量♦会不会讲话特别是在不同的场合,是否能够在不伤害对方利益的前提下阐述自己的观点,而且说得非常到位如果说了一句话,旁边的三个人中惟独一个人听着顺耳,此外两个人听着恼火,那就说明其语言表达能力有欠缺,交际能力肯定也不怎么样♦做小事是否到位如果不仅能记住对方的细节性的东西,同时对小事的处理也很到位,那末肯定是一个人际交往能力非常强的人.专业水平高以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务,对专业的要求都很高,因此在招聘业务员时应该对专业要求高应招收学习计算机硬件或者与计算机应用专业相关的人员,因为一个人的知识构成不是短期内就能调整的.有较长的销售经历对于所谓的“较长”,这里提一个参考意见在构建效能型销售队伍的时候,选择那些至少有一年半销售经历的人员因为在一年半的销售工作中,该经历的基本上都经历了,该见的世面也差不多都见过了也就是说已经在别的公司锻炼过了,或者说已经拿以前公司的客户“练手”了,那末过来之后,就能迅速上岗如果招来的销售人员惟独一年甚至半年的销售经历,那末还处在一个成长的阶段,难免要经历许多挫折,对业务来讲,就要准备承受损失销售队伍的管理控制.工作方向控制第一个控制要点就是对工作方向进行控制意思就是力气要用对地方有些销售人员,不能说没有去拜访客户,但是所拜访的“客户”就没有价值,或者不可能进行采购严格说,这些客户已经不能算作客户了也许对方很热情,但是不需要你的产品,即使两个人很谈得来,你耗半天时间在他那里,最终也只是聊天而并非拜访所以说,首先要在工作方向上控制住,惟独这样,后面的工作才故意义.推展进程控制第二个控制要点是控制推展进程换句话说,就是掌控销售人员所处的销售流程比如有多少客户是处于初步接洽阶段,有多少客户已经进入方案展示阶段,有多少客户现在进入核心的谈判阶段,有多少客户即将就要签约等等作为销售经理,要了解并控制销售人员的工作进程,然后有针对性地匡助分析客户,从而给销售人员的工作以有力的支持.操作流程控制第三个控制要点是操作流程的控制每一个公司都有一个关于核心业务的关键流程,正常情况下,每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行所谓操作流程控制,就是检查销售工作是不是每一个环节都按照公司规定的关键流程进行,如果不是,那就要有二个说法,这就是操作流程控制.工作品质控制第四个控制要点是工作品质控制所谓工作品质控制,也就是对每一个步骤(包括填写的表格、客户出局的方案等等)进行控制,使其达到一定的工作品质,最终符合公司的要求.工作状态控制最后一个控制要点是工作状态的控制比如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况等等,这些都属于工作状态的控制♦一方面,高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户,可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户,可以很好地向客户展示企业的形象,可以匡助企业实现超越竞争对手的目标;♦另一方面,销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或者服务的款项,同时还要确保顾客满意通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或者服务,这就是销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问题.销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫,特别是当销售人员进入成熟期之后,更容易浮现这种问题1销售人员的3个发展阶段生存期生存期普通是半年摆布的时间这半年属于销售人员的生存期,也就是说,如果半年之内,销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核,那末就能被留在销售岗位上成长期成长期普通是半年到一年半的时间这一时期的销售人员一般都已经成功签单了,或者叫“冒泡”了由于更广泛地接触客户,因此对产品和客户的理解也更深,业绩会一天天在进步成熟期一年半以后,销售人员普通就进入了成熟期这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍,往往令销售经理或者销售主管非常头疼因为成熟型的销售队伍,承担了销售的绝大部份业绩或者绝大部份的工作,所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑2销售人员懒散疲惫的主要表现晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户,或者找借口从客户那里早回来,这是懒散疲惫的第一个表现办事拖拉有效控制的“四个钢构
(1)第一把“钢钩”一一销售例会第一把“钢钩”是销售例会一一利用销售例会进行有效地控制所谓销售例会,以效能为导向的销售模式,较少用到这把“钢钩”如果需要这种销售例会,它间隔的时间肯定要长一些,可能是每周或者每月召开一次,这个要看各个公司的具体情况来确定销售理会的内容A探讨市场发展趋势A探讨产品卖点»探讨竞争对手的动向»剖析关键问题»描述内部工作要点»探讨销售问题
(2)第二把“钢钩”一一随访辅导第二把“钢钩”是随访辅导顾名思义,随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访客户,遇到各种问题就进行辅导,通过这种方式来达到管理控制销售队伍的目的这也是一把非常得力的“钢钩”
(3)第三把“钢钩”一一工作述职第三把“钢钩”是工作述职这里的工作述职特指一对一的单独述职,而不是一对多的汇报,也不是轮流汇报这也是管理控制销售队伍的重要利器
(4)第四把“钢钩”一一管理表单最后一把“钢钩”是管理表单标准的管理表单一共是6个周期计划表、月计划表、周计划表、工作日志、客户档案和竞争对手资料表监控客户的进程
1.多点接触如果是一位关键的大客户,至少3个方面要接触♦销售经理要去与关键客户接触对关键客户的管理,不能让一线的销售人员彻底大包大揽,销售经理也要在关键的时候介入♦相关的技术部门和相关的支持部门要与关键客户进行接触♦相关的财务部门或者物流部门要与客户有一定的接触这些部门与关键客户接触的目的是从客户的收款和物流方面进行监控止匕外,如果后期浮现账款问题,财务部可以积极地配合,甚至承担相应责任销售人员和公司里其他成员与关键客户进行多点接触,会使客户感到接触是整家公司,而不是某个人只是某一个人的接触很容易产生失误而造成客户的流失.把握进程销售经理要想“绑住”大客户,就必须把握进程我们以效能为导向的销售模式,初期接触这个阶段项目可能比较多,如果实在是很忙,可以先放到一边;到第二个阶段方案展示时,项目数量就应该减少,可能减少一半,甚至减少得更多在这个阶段,销售经理必须介入,要了解这个客户的情况,要充分关注销售单;第三个阶段,这是议价、招投标或者出单运作阶段,销售经理更应该关注,至少应该从态势上表现出非常关注,这样会使销售人员感觉到客户已经浮出水面了此时,如果销售人员离开,销售经理也能够很快的把客户接过来,然后交给此外的销售人员去做.建立客户档案无论公司大小,都可以运用一些基本的客户管理软件,例如CRM软件,输入客户的信息,对客户档案进行管理,管理客户档案对客户流失也会起到很好的制约作用懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案,也莫名其妙地往后拖,直到客户开始催促才去做■工作消极懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极整天坐在那里连眼皮都不愿意抬,好像特殊累,其实并没有做什么事情懒散疲惫是一个非常严重的问题,它像一种瘟疫一样,容易在整个队伍中蔓延特别是比较成熟的老业务员,其他业务员都看着他,如果他表现懒散,那末非但他自己的工作绩效会下降,而且还会影响其他同事.销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱,无章可循客户仅仅提出了一项需求,销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品,销售员就把全部的产品资料都给出去了,而且还抛却了与客户接洽的不少渠道及跟进的一些流程或者手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品,彼此没有成功“对接”O这都是销售动作混乱的表现不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误,有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会浮现类似的问题尽管一年多的销售额完成为了,但是隐性的损失还是非常大因为客户很可能是在别无选择的情况下,或者是出于别的原因,才最终选择了销售的产品,但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意从严格意义的销售流程来讲,销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象,这就是销售队伍常见的第二个问题.销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤其突出在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下,销售人员特殊是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤其严重因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大.销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”,是一种什么现象呢?就是能者走,劣者下,庸者留也就是说,有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的,随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力普通的人留了下来这个问题也让销售经理很头疼——看着一个个都坐在那里不出去跑业务,好像都不是来干业务,而是来领“出场费”似的鸡肋型销售人员往往就守着底薪,看上去也在工作,但是工作缺乏创造力,没有激情,工作能力非常有限虽然销售队伍中的每一个个体不能说彻底不好,其中有行的,也有不行的,但是整体来说队伍素质非常差,因为其中“鸡肋充斥”.好人招不来,能人留不住销售队伍常见的第五个问题,就是好的销售人员招不进来,有本领的销售人员又留不住,这也是一个非常普遍的问题好的销售人员招不来有多方面的原因可能是经理对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题,等等止匕外,有本领的人的要求会越来越高,企业很难满足每一个人,于是能人往往跳槽了有的销售人员找借口请“长假”,其实是到别的公司去上班,有的甚至直接去了竞争对手那里.销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题一一业绩动荡不稳这个问题的典型表现就是当某一位销售员成功签了一两个大单子的时候,整个销售部都非常激动,其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了;一旦市场需求进入相对平缓期,整个销售队伍的情绪又下去了,其销售业绩将大幅下滑现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题普通是出自3个方面的原因.结构设置不当销售队伍浮现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题,特别是销售队伍管理的结构设置有问题销售目标的确定、销售的组织形式(是按产品划分,还是按客户群划分或者是简单按区域划分)和流程的搭配(到底什么时候和技术部门配合,什么时候向其他部门申请,应收账款怎么协调控制)等等,这些都属于结构设置问题如果结构设置不当,就会产生诸多方面的问题,包括前面所讲的6大类问题.过程控制不佳造成销售队伍浮现诸多方面问题的第二个原因,就是过程管理控制不当销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面招聘、培训和管理控制如果对这3项工作把握得不理想,也就是过程控制不当,就容易产生问题【例】承包制、放羊式管理稀的经营部制定了明确的政策,只要销售人员在一年内完成一定数额的销售额,就算完成销售指标,就算完成任务,并拿到相应的提成与奖励所以天择的销售人员都一门心思放在业绩上了,而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等,都少了甚至没有了由于平时这方面缺乏管理销售人员很自然就认为只要把业献好就是最好的,而且这些业承包制、放羊式管理就是业绩一票否决所以,天择的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化,也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱.评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题那末应该怎么做?在团队的发展过程中,对销售人员评价之后,应该针对不同人员分别采用不同的作法哪些人应该培训辅导,哪些人应该激励,哪些人需要继续观察,哪些人应该调整岗位或者辞退等例:疏于培训,草莽英雄不少企业从来不重视赚售队伍的培训,培训机制存在着许多不足的地方,结果销售人员只能“八仙过海,各显其能有的销售员对产品的了解比较深入,于是以产品去fr动客户;有的酒量很不错,于是时常与客户煮酒论英雄,以酒量去征服客户;有的则搞一些桌椅底下的交易,专走旁门左道运用以上各种方法,不少的一部份销售人员也的确有了不错的业绩,这部份人,所谓的“草莽英雄”这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意,都觉得自己本领很大,而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式后果分析上述3点组合起来,最终销售队伍就会形成一种不良风气有3种思想就会浮现.自我陶醉就是每一个人都认为自己是公司本领最大的人,总是自我陶醉正因为得意于自己对产品的了解极深,或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下定单,或者得意于精通其他的一些小动作,所以浮现了这第一种现象.自高自大第二种不良的思想意识就是自大认为公司的业绩彻底是自己一个人干出来的,于是产生了自高自大的思想倾向3不满现状第三种不良思想就是不满现状总是觉得公司亏待自己一一“我这么辛苦,又有本事,公司给我的薪酬奖励太少了”在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下,销售员萌生去意就是自然而然的事情了因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制,才使得他们的思想渐渐地转变,使许多消极和负面的东西抬头,最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题所以,不能全怪这些人,暗地里的原因是多方面的,包括结构的原因、管理控制过程的原因,也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因销售模式与管理风格个人认为在本行业中合用的销售触为效能式销售,因为销售浦呈环节比较多,拜访的复杂程度也比较高这样的产品或者相关服务的销售过程都有比较多的环节,价值普通也都比较高^50周期比较长管理风格
1.注重销售过程中的关键点注重销售过程中的关键点以效能为导向的销售模式,其过程非常长,也非常复杂,控制销售的全过程不太现实,所以应该把重点放在关键点上普通来讲,以效能为导向的销售模式的管理控制要点主要有4个接触时要注意的问题方案展示、议价、促单和投标以效能为导向的销售模式,普通掌握这4个关键点就可以了,至于那些细节性的问题,经理可以建议,但请求不要硬性控制.注重发掘个性的能力和创造力第二个管理控制要点是注重发掘个性的能力和创造力具体一些,就是对效能型销售的业务代表,如果有一些个人想法,有一些小毛病,只要不影响大局,应该抱宽容的态度在彼此沟通的过程中也是一样,要有寻常的心态,这样才干使他有创造力;如果用各种条条框框将手下彻底限制住,那末有创造力的人呆不.注重整体配合第三个管理控制要点就是要注重销售队伍的整体配合即使一个人只能签订一个单子,也不能让他孤军作战,必要时销售支持人员、销售管理阶层一定要出面赋予支持,也就是三线结合或者者三线支持这样才便于管理控制项目的进程及售后工作,才干完美地确定一个项目.注重长线和稳定第四个控制要点是注重长线和稳定在这一点上,有两点需要注意首先,效能型销售模式的考核周期相对要比较长,普通都在半年以上;其次,底薪设计相对照较高,以使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉如果这两点控制不好,容易诱发业务员的短期行为,反而欲速则不达市场的区割划室与内部的组织设计I销售经理T区域型组织模式,也就是将某些区域交给一支业务队伍来负责,公司所有的产品都承载在这支业务队伍的身上按照这种方式划分销售市场所形成的销售组织形式销售队伍内部组织设计梳理流程1销售人员甄选录用流程第一个是销售人员的甄选录用流程效能型销售模式要求销售人员的流动速度和概率一定要低如果人材流动过于频繁,就会给企业带来非常大的损失所以甄选录用流程必须设置,并编制清晰,以保证能够招来有水平的人并且能够留得住2销售人员阶段考核管理流程第二个是针对销售队伍的阶段考核流程到底是按一季度、半年还是一年进行阶段性的考核?具体如何进行考核?这些都是必须预先设计好的3客户信息管理流程第三个是客户信息管理流程这个也非常重要,它有助于对客户信息进行有效的调控与管理4销售过程管理流程第四个流程是销售过程管理的流程它解决的是以下问题何时接触客户,如何接触客户,何时进行方案陈述,方案陈述应该涵盖哪些相应的内容和步骤,如何进行谈判,如何促单和签约,05合同及物流管理流程当合同涉及到物流,如涉及到收发货、涉及到后台的整个备货和准备工作时,这个流程尤其重要将这个流程界定清晰,就能够很好地回应客户,同时整个公司内部的运行效率也会提高6应收账款管理流程最后一个流程是应收账款管理流程,也叫信用管理流程它针对的是应收账款问题,比如催收账款的工作,是由销售人员承担还是由财务人员承担?应该有明确的界定梳理流程很费时间,工作量也很大,所以必须要有充分的思想准备一旦流程梳理清躬亲”,工作量会减轻许多;而对于那些鸡单位职位名称销售代表编制日期部门任职人任职人签字处室直接主管地区销售经理直接主管签字任职条件学历大专以上经验一年以上相关工作经验专业知识市场营销管理、计算机等专业业务了解范围同行业销售情况及熟练的销售技能职位目的(目标、权限)根据公司经营目标和市场定位,负责销售现场的、洽谈、跟踪、签约与回款等事务,维护好客户关系,以保证顺利完成销售任务沟通关系内部市场部外部客户同行业单位规模下属人员人员类别职工总数人数经理直接专业人员间接其他职责范围负责程度衡量标准按重要顺序挨次列出每项职责及其目标全责/支持数量、质量1开辟客户根据公司营销管理制度及规定,积极开展销售活动,开辟潜在客户,作好客户记录,完成规定或者承诺的销售指全责销售业绩销售记录客户增长率2现场按照公司产品销售计划及有关制度,负责登门拜访,以及其它形式的销售全责客户接待量签单量—L-1F3销售实施负责大客户销售等各种销售形式,与客户进行洽谈,签定相关产品销售合同,催促合同正常如期履行,并根据合同按期催收口款工币全责全责回款量4协调解决产品销售过程中的问题根据在销售过程中浮现的问题及需办理的有关手续,积极主动地协助或者联支持支持客户投诉率户满意,积极协助客户增强残品使用能力,扩大销售量5客户档案管理对每一个故意向的客户,从接触到销售实施、到服务完毕所有的信息资料进行客户分级管理,并整理归档全责全责完整、有序6客户跟踪和维护根据客户资料,定期或者不定期与客户联系,维护好客户关系,并对销售情况讲行统计分析全责客户关系、重复购买量vlallIJviyj1/17信息反馈采集一线销售信息和客户意见,对营销策略、广告、售后服务、和产品等支持支持可参考性。