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文本内容:
第4章组织教学指南
一、本章要点组织工作的基本内容组织工作的过程职务设计与部门划分的主要形式职权关系、流程关系及常见的组织结构形式组织整合手段及其演化机械式组织与有机式组织控股型结构与网络型结构正式组织与非正式组织组织设计组织变革的影响因素与过程
二、概念原理总结
(一)重点概念组织结构规定组织中分工与协作关系的基本框架组织图用来表示正式组织设计的一种书面文件流程图用以规定工作流程中的步骤和各个步骤的输入、输出关系及必要的反馈的一种书面文件职务说明对每个职务应当做哪些工作以及任职者的雇佣规范的规定职务专业化将工作划分为细小的部分,使每个人单独承担其中某一部分的活动职务扩大化在横向上将若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围职务丰富化从纵向上充实和丰富工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义管理幅度一位管理人员直接指挥和监督的下属人数管理层次特定组织在职权等级链上所设置的管理职位的级数指挥链原则指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递,上级不越级发号施令(但可越级检查),下级也不越级汇报请示(但可越级告发和建议),这样才能保证指挥统一统一指挥原则是比等级链或指挥链原则更高层次的组织原则,指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作集权与分权相结合原则集权是指企业将绝大部分的经营管理决策权集中于最高领导层;分权则是指将次策权较多地分配给企业的中下层组织的集权与分权应该保持合适的度直线职权直线职权是沿着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系参谋职权跨系统发生的非直线关系,以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系职权与职责对等原则领导者在对下属授权过程中,做到有责就有权,有权就有责,责与权对等责任绝对性原则任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作,自己就不再对该项工作的完成负有责任正式组织经由管理者通过正式筹划,并借助组织图、流程图和职务说明等文件予以明确规定的组织非正式组织未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络组织变革对组织的重新设计或再设计,以及将这种再设计付诸实施的过程
(二)关键知识.组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节,它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工和协作关系作出正式、规范的安排.部门划分形成组织的横向结构部门划分的依据包括人数、时间、地点,设备、工艺阶段或工作技能,产品、地区、顾客或营销渠道等.在进行部门划分或活动组合的时候,应使次要活动服从和服务于主要活动,并综合考虑贡献相似性与关系相近性的要求.在部门划分的基础上,由于管理幅度的客观限制,组织必然会在纵向上表现出或多或少的管理层级,这种层级划分就形成了组织的高耸型与扁平型形态虽然组织扁平化是现代组织设计的一种趋势,但管理层级的缩减本质上依赖于管理幅度的拓宽而有效的管理幅度是由主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等多方面因素共同决定的.横向的部门划分与纵向的管理层级划分形成了组织中的分化状态为使不同层级、不同部门的工作得到有效的协调,必须利用相应的组织整合手段,包括直接监督,工作过程、成果和技能的标准化,以及相互调整等.职权就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力在职权关系上,有直线职权与参谋职权两个不同的概念这对概念与直线部门和参谋部门的概念有一定的联系,但在本质上是不同的组织的直线职权不仅发生在直线部门内部,也可能发生在参谋部门内的上下级关系中参谋部门对于直线部门的职权,即通常所说的参谋职权,可以有一般建议权、强制协商权、共同决定权和职能职权等几种不同的强度或形态.集权与分权反映组织中决策权限的集中与分散程度组织在配置决策权限时不能过分集中,也不能过于分散,而应该遵循集权与分权有机结合的原则绝对的集权和绝对的分权都是不可取的组织应视具体情况的不同来确定集权和分权的最合适的程度.组织中分化和整合的方式不同,形成了不同的组织设计或组织模式归纳起来,企业内部的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵型、流程型等企业外部的中间性组织形式主要有网络型和控股型等.现实运行中的组织往往是正式组织与非正式组织并存的正式组织与非正式组织之间存在相互影响的作用组织的管理者必须以正确的态度来对待非正式组织.组织设计并不存在某种统一的、唯一最好的方式有效的组织设计必须使组织结构与特定的情境条件相适应,也就是必须遵循权变设计的原则战略、环境、技术、规模和组织的成长阶段,都是影响组织设计发生变化的主要权变因素而权变因素的变化或变迁则提出了组织再设计的要求,从而引发了组织变革过程.组织变革是在动力与阻力的此消彼长中逐渐推进的管理者应采取有效措施改变这两种力量的对比,促进组织变革的顺利进行而从组织变革实质上是一个破旧立新的过程的角度来说,成功的组织变革通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机关联的步骤
三、学习任务
(一)知识.作为管理载体和对象的“组织”概念与作为管理职能及其结果的“组织”概念之间有何联系和区别?.职务设计和组织结构设计各自如何体现分工与协调这两个不同的方面?它们之间可能有什么样的联系?.只有两个人的组织是否也会存在非正式组织?.领导者是不是应该也只能够把自己做不好的工作授权给他人去做?对于授权后的工作,领导者是否还拥有某种权力?主要是什么方面的权力?.从组织内部和外部选聘管理人员各有哪些优缺点?(―)能力.在你看来,在控股型结构的设计中,管理幅度原则是否仍然存在?其含义是什么?影响这种管理幅度的因素有哪些?.目前典型的银行或储蓄所的取款业务流程有两种一种是顾客填写取款单后将存折和取款单递交前台记账会计,会计记账后交后台出纳,并发给顾客一个铜牌号码,顾客在听到自己铜牌号码的呼声后,前往另一窗口领取存折和所提款项另一种是实行柜员制服务,窗口的储蓄工作人员在收到顾客递来的取款单和存折后,一个人从记账、点钞、复核到取款给顾客,从头做到尾,顾客不用领铜牌,直接在窗口等待即可试问这两种方式分别体现了何种职务设计思想?它们各有什么优缺点和适用条件?.某大酒店餐饮部原先是自己采购、保存海鲜,也就是买来鱼虾后放入水槽,自己保管结果死鱼烂虾甚多,等到做成菜上桌时往往已有异味,最后弄得顾客寥寥,生意惨淡后来酒店改变了做法,请“鱼老板”进店,将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托这样,鱼老板在市场上同时设摊,但将头等货送到酒店,酒店只用鲜活水产品,用一条算一条对鱼虾死亡概不负责结果,酒店、鱼老板、顾客均满意,生意红火这家酒店还照此做法将清洁、收发等工作陆续外包请问该酒店在这些业务上采取的是何种类型的组织设计?该种组织设计在理论上有哪些优缺点?其成功运作的前提条件是什么?
(三)思维.现实中有以下两种似乎对立的主张
(1)组织应当保持尽可能少的层级以增进协调;
(2)组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制在你看来,这两种主张是否能够调和?请说明你的理由与办法.常常有人以“我是流程中的一个工作人员而已”来对顾客抱怨而自己又无权处理的事情进行解释甚或辩解你认为,对工作流程的程序化设计一定会导致员工成为“傻瓜”吗?为什么?.在组织制度与组织文化之间的关系上,有相互替代与相互依存两种不同的认识为什么存在这样的分歧?你本人持何种观点,为什么?.联系扩展阅读
4.1“山水相依式组织人机融合智能时代的全新组织形态”(李平、杨政银,2018),思考如下问题
(1)结合平台组织建设的不同历史阶段,阐述从“自组织一他组织一自组织与他组织阴阳平衡”的组织发展演变过程的典型特征
(2)结合实际企业案例,分析其包括“前台、中台、后台”三台的组织架构形态,三台分别发挥的作用,以及三台之间如何协调平衡
(3)结合本文(但不限于本文)谈谈数字经济时代企业组织架构的演变趋势和组织重构的路径
四、知识结构图第4京组织设计]建立分匚协作关系的基本框架机织概述\组织运作,组织变革职务设计与/职务设计方案职务专业化,犷大化,丰油化人员配备【职务说明.梅例成谊;任职力选配.人与事相结合C管理幅度.管拜房次.高耸型扁平型指挥链原则部门蒯分部门化(不分匚简单)人数、时间、地点与整合(分工)职能.产品、地区、晚客、渠道〔整介1直接瞌督.技能/过程/成果标准化.相互调整「集权.分权.直线职权.参谋职权.统一指挥除则职权关系।工作流程设计中的分与合.任职齐门士权流程设计1单项流程的设计方式批处理、单件处理混合式流程之间的跨部门关系组组结构的「直线制、职能阿•直线职能制.事业部(群)制.常及流程皇$机械、仃机式,控股型.网络型组织运作,变革授权.尽责正式.非正式.变革影响囚素与过程当代的组织新形式生态型,平台型
五、思政教育依照系统观点,组织工作中要摒弃职位、部门等“要素”观,更注重“关系”或“结构”意义上的组织内涵组织工作的本质,就是处理好分与合、部分与整体之间的关系,避免出现本位主义、单打独斗、个体凌驾于整体之上等无序或无组织的行为.组织工作的目的(教材pl29pl31)建立一种能产生有效的分工协作关系的结构,确保组织使命目标的达成组织要承接战略,使战略落实所需的关键性活动得到有重点的配置,组织结构重心的变化能反映企业关键活动领域的变化.职务设计(教材pl35)人与事让工作任务和人员能力相匹配分与合职务专业化还是扩大化、丰富化.部门化(教材pl29)企业内部横向组织设计中,在不分工(简单结构)与高度分工(依照“怎么做”设立职能结构)之间,还存在适度的分工(依照为“谁”“做什么”设立事业部结构).层级化(教材pl38)企业内部纵向组织设计中设置适当的管理层次高耸型组织、扁平型组织.组织整合手段的选择(教材pl42)相互调整反映业务人员或单元的“自治”(自组织)直接接触是倚重直线管理者的“人治”工作过程、技能和成果标准化体现了“制治”(企业内法治).结构形式(教材pl5式结构形式上简单性与复杂性的权衡,如职能参谋、矩阵结构对统一指挥原则的潜在破坏结构特性上效率性与创新性的矛盾7组织边界(教材pl59-160P165-175)着眼于控制还是合作封闭性与开放性前、中、后台的安排生态系统的中心-边缘结构.组织运作(教材pl62)向下授权与向上问责正式组织与非正式组织.组织变革(教材pl76)渐变与突变动力与阻力解冻与冻结
六、小结通过计划工作确定了企业的目标任务之后,接着就要进行组织工作,以便使相关人员在分工协作中形成合力组织工作是从确定实现目标所必需的活动开始,通过职能分解、组合,使实现目标的各项工作任务和内容得到完整、全面的落实在确保有效承接企业战略的同时丁首先要在资源是拥有还是获取组织设计还需要做到人与事相结合、职权与职责对等、管理幅度合适、集分权平衡、授权与尽责对应,并且适时地进行组织变革等。