房地产公司集团工程风险管理工作指引

编号BZ-EM-FX-001《XX集团工程风险管理工作指引》（XX年）编制人部门负责人审批实行日期XX集工程管理中心XXXX年一月条文说明

①识别风险不限于上述方式，原则为“集团、地区公司、项目通过全过程管控的每一环节，识别风险”例如策划识别通过项目启动会、开工启动会、工程推演、交付启动会等策划环节的具体施工策划，识别风险通过对策划的每月回顾的规定动作，识别风险；

②部分地区公司已经开头推行工程策划每月回顾，此动作建议每个地区公司都能推行，有助于四个阶段策划的落地，从根本上系统性规范项目管理；

③合作方、政府部门、政策等项目部是项目一线管理团队，除上述提及的风险识别方法外，应高度保持对风险的敏感度，通过对合作方（总分包、甲分包、材料）、政策动态、验收相关部门沟通等状况，进行主观维度风险识别

5、风险〃信息〃管理报表管理地区公司建立报表管理模式，对风险批次进行信息管理；报表管理包括但不限于《工程风险信息台账》、《风险事硼瞬表》、《XX风险批次日报（双日报、周报）》《工程风险信息台账》

①本台账应包含地区公司全部的风险批次及风险种类，全部项目/批次应在项目启动会阶段就纳入台账中；

②本台账的跟踪及更新频次为月度，地区公司应在每月25日前更新并以邮件方式报集团工程风险组（台账模版风险分类将土地风险、报建风险、销售及客户风险单独列出，同时兼容模块管理分线分类）；

③台账编制的基本原则为风险批次信息齐全，但是一目了然、易于筛选查找；台账的模型详见附件，供地区公司参考使用《硒

①针对有必要的风险项目/批次，则须建立《风险事项跟踪表》；该表中应包含该风险批次的关键事项、事项的方案开头和履行时间，对于有偏差的事项，还需补充填写估计开头和估计履行时间；

②事项内容包含招标、变洽签处理、约谈、关键节点等事项，凡是对风险存在较大影响的事项，除有把握按期解决的事项外，均应列入表中

③《风险事项跟踪表》的跟踪及更新频次为每周一次，地区公司督促项目履行更新后汇总报送集团工程风险组等相关人员和部门《XX风险批次日报（双日报、周报）》对于高风险批次，以及集团/地区公司指派的一般风险批次适用详见

5.4风险信息跟踪；于风险报表的管理逐步履行从线下到线上的迁移，内容和具体要求保持不变会议管理会议管理是除报表管理之外的又一个基本风险管理工具地区公司应建立起自己的风险会议管理模式在集团对项目的调查、集团职能季度联合检查等工作中，下述会议管理均会被纳入检查范围；高风险项目交付策划评价会

①适用范围及召开时间适用于已识别为集团交付高风险的批次；在SAP交付节点前9个月召开；

②会议及报备形式以策划相关制度为准；集团风险项目专题会

①高风险批次由集团工程或集团运营发起，集团运营牵头，组织集团运营、工程、成本、财务、设计等与该风险批次关于的条线参与；现场会为主，视频会为辅区域董事长、区域相关条线负责人、项目相关人员参与；针对单个风险项目，频次最大间隔不超过2个月，具体以风险状态确定

②一般风险批次由集团工程发起，并牵头，集团工程、地区公司工程、项目总及项目部相关骨干（不限于工程）参会；必要时，由集团运营牵头召开一般风险批次扩大会，参照高风险批次的会议模式召开

③具体详见《风险项目专题会》的专题制度（编制审核中，近期发布）风险会议效率管控项目总应牵头做好项目汇报材料，地区公司工程总做好汇报材料中工程部分的引领、督导及审核工作；汇报材料的内容包括但不限于:

①、清晰的问题清单；

②清晰的索赔、变洽签、支付清单（如涉及）；

③清晰应对措施（包括以往的约谈纪要）；

④、清晰的资源需求（对地区公司以及集团的技术、资金、审批、支援等方面）；地区公司风险项目专题会

①专题会模式应参照521及522集团风险项目专题会的模式，由该区域规定的条线牵头（无规定时由区域工程总牵头），组织区域“开发方案小组”、各条线负责人、相关相关同事，召开“地区公司风险项目专题会”同样以现场会为主、视频会为辅召开频次以适应项目风险推动需求为原则，动态把握

②会议成果专题会必需作会议纪要会议纪要同样需要将“清晰的问题清单；清晰的索赔、变洽签、支付清单；清晰应对措施；清晰的资源需求”记录清晰外，还需将“清晰的会议决策”记录清晰，形成会议纪要

③成果落实同时建立《风险事项跟踪表》，建立事项、分解步骤、设定时间目标，明确责任人此《表》每周循环跟踪，保障会议成果（议定事项）规范推动避开开多少次会，解决不了问题的状况预警管理即时预警对于突发风险，项目向地区公司、地区公司向集团，应进行风险即时预警对于预警的具体要求，分为如下两种状况

①初步推断为非紧急风险项目即时预警到地区公司，地区公司在3日内以邮件方式备案到集团工程管理中心（底线为更新在当月台账中）;

②初步推断为紧急风险地区公司应在猎取风险信息后，立刻电话与集团风险组报备，同时最迟在风险识别的次日邮件备案到集团工程管理中心相应模块、对接人和风险管理组预警跟踪对于已经预警的项目/批次，地区公司应对其进行进一步的风险层级判定（集团高风险、集团一般风险、地区公司内控风险），然后纳入每月的《工程风险信息台账》，并依照要求上报集团风险组风险信息跟踪跟踪模式对于高风险批次（以及集团指派的一般风险批次），地区公司应建立《XX风险批次日报（双日报、周报）》或者《风险事项跟踪表》的信息管理模式更新的频率依据单个项目风险紧急程度由地区公司敏捷把握，日更新、双日更新，最迟周更新信息传递准时共享、准时传递，信息需第一时间（更新当天）发集团工程风险组、工程管理中心模块对接人＞条文说明

①利于有效信息在项目、片区、城市、区域、集团间共享（规范、快速、有效、避开杂乱无章）；

②服务于项目日常管理；

③对于《风险事项跟踪表》，更要发挥其定事、定人、定时、追踪的功能，使之成为事项追踪的武器

6.风险项目风险〃销项〃管理技术、质量、维保、配套四类风险销项管理共性化较强，不在此篇做具体表述；针对进度和取证风险，地区公司应依照本条的相关内容建立各自的风险销项管理模式，详述如下（其他风险销项可参考执行）进度、取证风险销项推动模型地区公司和项目对进度、取证风险应依照如下流程操作（此处表述基本原则，地区公司、项目可进行优化）集团/地区公司风险督办单模型解读销项指引进度、取证方案的精细梳理

①精细梳理概念对于进度、取证风险，“进度方案、取证方案”是将风险销项行为串联的一根线，粗糙梳理得到的结果将误导风险销项的目标制定和资源配置，精细梳理是规范打法的必由之路精细梳理的颗粒度，参照本指引给出的方案管理模板

②地区公司内部精细梳理（地区公司、项目、供方联合梳理）a）分段梳理在sap系统/工程信息化系统节点报警为“分段节点风险”后，启动“该预警时段”的方案精细梳理，制定精细版赶工方案b）全面梳理在sap系统/工程信息化系统节点预警为“全时段节点风险”后，启动从当前状态到竣备/交付的全面方案精细梳理，并制定精细版赶工方案c）说明此时的进度方案，是用于“筛分出存在问题、筛分出需要资源”的方案

③筛出问题将上一步骤的“存在问题、需要资源”一一筛分清晰，避开遗漏

④确定对策a）制定对策对上一步梳理出的问题制定相应对策，包含但不限于资金对策、劳动力对策、加班对策、材料供应对策、外部沟通协调对策等地区公司工程把关赶工措施和对策的合理性、可落地性，避开形成过虚、不落地的赶工措施赶工措施和对策的颗粒度因项目具体状况而异，常规颗粒度要求可参照本制度附件方案编制深度制定b）滨源整合由该地区公司规定的条线牵头（无规定时由地区公司工程总牵头），组织地区公司运营、成本、设计、财务等涉及到的条线（充分利用地区公司开发方案小组），推进赶工措施的资源筹备和投入（优先为关键线路供应资源保障），使赶工措施能够落地

⑤方案初稿上一环节后，地区公司组织项目履行方案修订，报集团工程风险组审核；依据实际状况，此时的方案可以是合作方签字版本的、也可以是未签字版本

⑥方案定稿集团工程风险组视状况通过现场调查或视频会等方式，组织“风险销项沟通会”对方案进行具体审核沟通会具体要求详“风险会议管理”章节，参会人员视具体状况确定总分包单位是否参与会议需达到两个目的a）目的1对方案初稿作出通过或不通过的确认如不同通过，则给出明确的修改建议或意见b）目的2项目依据集团建议或意见进行修订，项目总负责落实合作方在终稿方案中的签字确认，为方案的将来落地打下基础条文说明1:对于施工单位签字版的进度方案，施工单位应明确劳动力、材料、节点等进度方案与承诺，同时明确达成此版方案需要甲方供应的支持（如图纸、资金等）强调要从实际动身，结合目前困难和将来措施，排出确有希望达成的方案，而不是不考虑全部不利因素的虚拟方案一份没有劳动力方案、材料方案、所需资源的进度方案，只会对进度风险销项推动造成误导此外，需同步制定相应的奖罚激励措施，确保合作方的销项动力奖罚激励措施应依照地区公司的审批流程操作协议中有商定的，依据协议；无商定或需要补充的，在方案签字的同时，设定奖罚措施，一并签字条纹说明2编制方案时，

①“劳动力或材料的缺口分析”、

②“编制方案时施工单位现场生产负责人乃至劳务班组长的联动参与”、

③“合理而细致的方案分解”，是编制纪要不行或缺的3个要素，是衡量一个方案可行性与否的关键而

④“明确的工程量（平米、楼层、单元）”、

⑤“较为精确的工效输入（例如每人每天产量、每组每天产量）”则是要素

①能够分析精确的唯一有效标准此五项合称为〃进度方案五大要素％

⑦对策落地制定措施后，沟通协调地区公司各条线资源、沟通协调集团资源、沟通协调外部资源，应全力推动

⑧过程监督地区公司过程监督地区公司对项目的销项方案落地状况进行跟踪监督；监督力度、频次均应依据风险状态动态把控，原则是保证销项方案的推动和动态修订处于可控管理状态下＞集团过程监督集团工程风险组、各模块对接人对地区公司风险管控进行联合管理；其中风险组作为风险管理的统筹沟通协调部门，具体各模块风险由各模块具体推动，详见前述内容＞供方约谈管理a）项目约谈当方案执行过程中发生因供方劳动力短缺、材料不足、资金支付等问题致使进度消失滞后，项目应主动对相关合作方进行约谈；如在有必要约谈而项目又未筹备约谈的状况下，集团将会派发约谈任务；b）地区公司约谈如项目约谈效果不佳，地区公司应做好补位工作，担当起相应的约谈职责；必要时可联合地区公司成本等相关条线，进一步提升约谈层级，保证约谈效果C）集团约谈对于地区公司约谈效果未达预期的状况，集团工程将会主动介入约谈管理工作，由集团工程牵头，必要时联合集团运营、成本等相关条线进行联协议谈；d）约谈后有纪要、有签字、有跟踪；约谈纪要中必有细化的节点要求、劳动力要求、材料部品供货等具体要求＞第三方选择a）合格第三方选择第三方务必谨慎，切忌病急乱投医；所选第三方必需是能够解决问题而不是再制造问题的第三方（赶上进度、保证质量等）；b）协议要严谨无论是劳务上的第三方、还是材料部品生产上的第三方，界面务必切分清晰、量价界定清晰、不同阶段的劳动力数量的要求要清晰、材料部品的下单、生产、运输、到货、仓储等分批次进行具体梳理；避开由于协议问题致使的扯皮、降效等问题

⑨风险督办单＞风险督办单的作用对“高风险批次”、“一般风险批次”的关键事项，集团实行“风险督办单”形式进行督办；＞地区公司风险督办单对于地区公司所辖风险项目，集团要求地区公司实行“地区公司风险督办单”形式进行风险管控，并抄送集团风险组；地区公司风险督办单的形式可参照集团风险督办单；＞集团风险督办单对于有需要的风险批次，集团会联合地区公司制定《集团风险督办单》，并由集团审核、下发；＞督办单聚焦于明确管理动作《集团督办单》应明确体现对地区公司、项目“管理动作”的要求；《地区公司督办单》同理＞督办单管理闭环Q督办事项8艮踪落地地区公司和项目对于督办单中明确督办的事项，务必即时跟进、反馈，争取做到销项、闭环；集团每季度将对督办事项的封闭状况进行统计，在集团工程季度会议上进行通报，同时在集团内控检查中进行相应扣分；及督办事项分类销项对于集团界定的6大类风险，除“进度、取证、配套”之外，均由集团对应的部门进行销项，集团工程风险组起统筹及组织沟通协调工作＞条文说明

①《风险督办单》是风险规范化管理的最重要工具之一；

②是衡量地区公司风险管理行为、体现地区公司管理痕迹的重要依据；

③是地区公司对风险批次的支持能够更好落地的重要途径；

④是风险管理内控检查的重要指标

7、附件对于施工方案、取证方案的梳理，集团供应部分参考模板，地区公司和项目可依据实际状况进行调整（但须包含集团要求的全部要素），使方案可落地性更强，具体详见附件附件

1.《项目赶工方案模板》附件

2.《幕墙赶工方案模板》附件

3.《单栋楼可视化进度方案模板》附件

4.《室外综合管网及景观方案模板》附件

5.《取证方案模板》附件6《项目全周期风险一览表》目的

2、适用范围

33.管理职责3集团、地区公司和项目的职责安排3管理职责说明

34.1风险分类

44.2风险分级标准、判定

44.3风险的判定和调整

74.4预防盲目判定85风险识别方法和渠道81报表管理9会议管理10预警管理11风险信息跟踪11进度、取证风险销项推动模型12模型解读销项指引

127、附件

15.目的本指引用于明确集团、地区公司及项目的权利义务安排，规范针对“技术、质量、进度、取证、配套、维保”6大类风险的各级管理；同时，明确风险分级、风险识别、风险信息、风险销项管理的具体要求，为风险防控、风险销项供应管理支撑.适用范围适用于xx房地产集团对可售或代建项目的“技术、质量、进度、取证、配套、维保”的风险管控.管理职责

3.1集团地区公司和项目的职责安排备注执行〃督办A■深度管控B、备案C＞条文说明

①按风险显化程度，分为显在风险、潜在风险潜在风险指潜在的、未显化的风险；显在风险指已经显化的风险，此时风险已经明确被识别

②三级标准由集团工程管理中心制定“风险分级基本标准”，对于显在风险进行分级；三级标准为“地区公司内控风险（批次）、集团一般风险（批次）、集团高风险（批次）”O

③潜在风险需做进一步识别或待显化之后，方才评定三级标准

④为考虑地区公司授权，对于XX年判定的“特区”、授权地区公司一般风险项目由地区公司督办（注如督办过程中消失较大纸漏，集团风险组有权介入督办管理）

3.2管理职责说明321风险主责潜在风险、显在风险，管理主责均在地区公司地区公司管控重点＞针对潜在风险地区公司应全面保障所辖项目的风险排查、风险识别处于良性管理状态，符合地区公司管理要求；对于风险识别，地区公司应识别风险于萌芽状态，避开风险显化时已经成为较大风险＞针对显在风险地区公司工程部应全面保障地区公司所辖项目“风险判定”、“风险信息（包括预警”二“风险销项”等处于良性管理状态；地区公司应负起对项目经理部（项目公司）风险管理的督导（监督、引领、支援、补位）责任，保证全部目“管理行为”符合集团风险管理工作指引及地区公司风险管理模式＞条文说明

①监督当项目知道怎样做时，为避开项目不做或不落地，需要地区公司对项目进行监督

②引领当项目不知道怎样做或应对方式存在问题时，地区公司应当与项目并肩作战，引领项目精确的处理方向和方式

③支援对项目人员、专业力量、内部沟通协调、外部公关、合作方约谈等方面存在薄弱时，地区公司应准时进行支援

④补位对项目风险推动中存在的遗漏，地区公司应有力量准时发觉并补位集团工程风险组管控重点＞风险管理组主要统筹风险判定统筹、风险信息的动态发布、集团风险督办单的立项和消项、集团风险销项会的统筹管理、集团风险支援和调查的统筹支配、风险奖罚及问责的统筹管理等＞对地区公司风险管控的“管理行为”进行检查监督＞对显在风险销项推动的监控、对于高风险批次风险销项进行“深度管控”集团工程风险管理分工＞集团风险组是风险管理的统筹沟通协调部门，对于技术、质量、进度、取证、交付、配套、维保等方面风险，进行统筹管理＞集团工程对于各类风险推动的分工技术风险由技术部推动，质量风险由品质组推动，进度、取证、配套、交付等风险主要由风险组及方案策划组联合推动，维保风险由维保组推动＞条文说明关于进度风险统筹，依照交付批次时间段，风险组与方案组分工

①风险组负责全面的统筹工作

②XX年上半年，风险组负责全年交付风险管控XX年下半年，风险组除负责XX年交付风险外，增加负责2021年上半年交付风险管控

③其他时段的过程进度风险，由方案策划组负责管控.风险〃识别〃管理风险分类依照风险等级分为地区公司内控风险、集团一般风险、集团高风险;“技术、质量、进度、取证、配套、维保”六大类风险4・2风险分级标准、判定本指引结合主观推断与客观推断两种形式判定风险等级，详见下表地区公司应依据分级标准进行风险分级判定当风险状况超出分级标准规定时，结合实际状况做主客观综合推断集团风险判定标准（技术）a集团风险判定标准（配套）集团风险判定标准（维保）风险判定标准（进度）集团风险判定标准（取证）＞条文说明:

①技术、质量、配套、进度、取证、维保风险，掩盖从项目启动会开头到工程交付后进入维保后的全过程；

②进度、取证、配套风险判定的触发条件有二，为当方案节点自动预警触发准风险批次预警时触发判定”，“b.独立于方案节点预警系统外的主观判定”；

③对于进度滞后程度未达到上表标准的批次，出于对管理的需要，地区公司可在每月度风险台账中增加该批次为一般风险、高风险批次再经过集团推断，确认是否判定为集团一般风险或高风险批次；另外，地区公司可以自行拟定地区公司内控风险的判定标准

④关于交付风险、进度风险、取证风险的更为细化的判定标准，将随信息化上线进程逐步完善，并做交底风险的判定和调整

4.

3.1风险的判定＞风险的判定实行两级判定，分别是地区公司判定+集团共同判定；集团直接判定共同判定地区公司识别出风险后，进行“初始判定”，以台账方式报到集团工程中心风险组，由集团工程管理中心进行“最终判定”（对于集团未判定为高风险批次的标段或批次，地区公司仍旧可定义为地区公司高风险标段或批次，进行地区公司层面强管控）；地区公司每月对地区公司工程风险进行梳理，依据风险变化对风险等级进行判定调整，更新《风险台账》，并报集团风险组＞集团直接判定当地区公司未将初始判定上报到集团，而集团推断为风险批次时，集团工程管理中心可以直接判定风险等级

4.

3.2风险的调整同样实行上述两种模式433判定和调整的信息化对于履行工程信息化培训和项目信息初始化的项目，在xx年开头对于风险判定和调整的管理逐步履行从线下到线上的迁移，判定原则不变；对于风险管理信息化落地较差的地区公司，集团将对内控检查进行相应扣分预防盲目判定为避开盲目判定，集团工程风险管理组在组织集团各模块进行风险最终判定时，同时对地区公司判定行为做评价，负面评价结果将在内控检查进行相应扣分例如，对于某判定为进度风险的项目，地区公司未督促对将来进度方案、取证方案等进行深化的精细梳理，造成未有效识别项目存在的问题，或制定措施的针对性和落地性差等，致使风险未得到全面有效的管控，这样的判定行为将被定义为盲目判定风险识别方法和渠道集团、地区公司、城市公司/项目应通过且不限于如下方法和渠道，对风险进行准时的识别:

3、报表同上；

4.第三方同上维保

1、群诉监控通过对群诉信息的监控；

2.调查同上；

3、报表同上；

4、第三方同上（赛维回访、400[11访）；

5.内部检查维保核查管理对象项目地区公司集团地区公司内控风险（批次）VA、BC集团一般风险（批次）VA、BA集团高风险（批次）VA、BA、B风险分级技术一般风险批次因技术问题解决不准时或不当，将很大可能致使工程进度、质量、平安和客户造成或产生有条件接受的不利影响的项目需要对其风险予以关注，实行行动予以消退（例如基坑监测超标；技术问题致使过程进度延误、一般工程质量缺陷、成本增加、或一般工程平安事故、用户投诉）高风险批次因技术问题解决不准时或不当，将极大可能致使工程进度、质量、平安和客户造成或产生不行接受的不利影响的项目需要对其风险予以亲密监控，马上实行行动予以消退（例如基坑坍塌、高排架坍塌、塔吊倒塌、爬架坠落技术问题致使工程交付延误、重大质量平安事故、用户群诉）风险分级质量一般风险批次

1、XX版在建检查表中质量风险类指标得分大于65小于等于75判定为一般风险批次；高风险批次

1、xx版在建检查表中质量风险类指标得分小于等于65被判定为高风险批次；风险分级配套一般风险批次存在风险，经过具体方案推演，依据对交付造成或产生威逼的大小，进行主观推断；对于威逼程度不高，但随时间进展风险易上升的风险，判定为一般风险批次°高风险批次存在风险，经过具体方案推演，依据对交付造成或产生威逼的大小，进行主观推断；对于威逼程度高的批次，判定为高风险批次风险分级维保一般风险批次

1、批次最近一次赛维回访，质量满足度或返修满足度任意一项低于集团目标分数5分以上；（即赛惟质量低于80赛惟返修低于85）

2、批次最近一次400回访，质量满足度或返修满足度任意一项低于集团目标分数5分以上；（即400质量低于75400返修低于80）

3、内控检查黄牌项扣分超过10分（内控检查黄牌项7个，31分）

（1）SAP中1个月以上未履行的事项管理动作

（2）已结单客户即时回访、顺交客户摸排、录音台账及客情动态表等管控动作

（3）维保备品备件仓库复核制度要求

（4）400调查成果、漏单、不满足客户修复与跟进管理措施

（5）公区维保管理.、公区报修问题履行率、真实率

（6）维保第三方启流程管理符合制度要求

（7）交付维保策划复核制度要求

4、批次中存在报修时间过长（如1个月以上尚未履行的事项），且相同问题存在5单以上

5、单批次中一周内消失3次以上相同质量或修理修缮问题投诉高风险批次

1、消失质量缺陷、设计问题、销售承诺不当等引起的群诉批次；

2、批次最近一次赛维回访，质量满足度或返修满足度任意一项低于集团底线分数；（即赛惟质量低于75赛惟返修低于80）

3、批次最近一次400回访，质量满足度或返修满足度任意一项低于集团底线分数5分以上；（即400质量低于70400返修低于75）

4、内控检查发生红牌项扣分

（1）网络、媒体、舆情投诉应依据制度要求进行处理

（2）维保过程中，应符合平安作业施工相关制度、规定

（3）项目应依据制度要求，定时联合物业进行平安风险排查，并输出检查结果

4、单批次中存在报修时间过长（如1个月以上尚未履行的事项），且相同问题存在10单以上

5、单批次中一周内消失8次以上相同质量或修理修缮问题投诉关键节点消失滞后滞后程度触发详细风险推演判定风险等级具体风险推演滞后程度“主体结构封顶”“地库顶板结构施工履行”“屋面工程完工”“楼地面工程施工履行”“户内湿作业工程开头（精装交付）”“电梯安装验收履行（内部电梯安装、调试及验收履行）”“景观工程开头”230依据项目实际状况进行分析并在实行相应赶工措施后，仍会对将来关键节点（不限于第一列）造成滞后15-30天一般风险项目230天高风险项目“外立面装饰工程完工”“公区精装墙、地面装饰工程履行”“室外综合管线施工履行”“户内精装修工程（精装交付）”215依据项目实际状况进行分析并在实行相应赶工措施后，仍会对将来关键取证节点（不限于第一列）造成滞后15天一般风险项目215天高风险项目风险分级取证一般风险批次存在风险，经过具体方案推演，依据对交付造成或产生威逼的大小，进行主观推断；对于威逼程度不高，但随时间进展风险易上升的风险，判定为一般风险批次高风险批次存在风险，经过具体方案推演，依据对交付造成或产生威逼的大小，进行主观推断；对于威逼程度高的批次，判定为高风险批次风险类别识别方法和渠道技术

1.常态管理通过对项目的常态（常态检查、调查、过控点等）管理，识别技术风险；

2、调查通过项目调查，识别风险；

3、报表通过地区公司报表，识别风险；质量.常态管理通过对项目的常态（样板、材料、过控点等）管理，识别质量风险；.调查同上;.报表同上；.第三方通过第三方检查，识别质量风险；进度

1、线下版方案监控通过对项目的进度方案的“线下”版管控，识别进度取证风险；

2、线上节点监控通过SAP/信息化平台“线上”节点的自动报警，识别进度取证风险；

3、调查同上;.报表同上；.第三方同上取证配套

1、常态管理通过对项目的常态（监控、调查等）管理，识别配套风险；

2、调查同上；。