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文本内容:
采购人员必备知识大汇总全文目录
一、一个老采购员采购经验总结
二、采购催货的12个技巧
三、采购，为了您的利益请不要过分砍价
四、采购人员必知的18条军规
五、企业采购应遵循5R原则
六、采购如何控制成本
七、采购谈判的17技与14戒
八、送给刚做采购的新人
九、采购的艺术性
十、采购部门的职能有哪些？
十一、采购员议价要审时度势
十二、高人指点采购技巧
十三、供货不合格!采购员如何应对？
十四、采购人员谈判基础
十五、采购部门与公司其他部门的关系全揭秘
十六、用采购流程解析
十七、集团集中采购要跨过几道坎？
一、一个老采购员采购经验总结
1、尽量收集多一点产品信息我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西那怕是一丝丝信息都算是学习和进步
2、做事情要有条理我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决
3、工作有计划在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个或交给某人处理价，然彼选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核
2、建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理同时要建立供应商准入制度重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核彼才能进入，如有可能要实地到供应商生姓地考核企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成舄归档供应商
3、建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新这种评议视情况可一季度或半年进行一次
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和姓品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣此外，对於进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的如去年我公司从荷兰进口生产线，由於考虑了欧元的弱势走势，於是选择了欧元舄付款币种（我公司外币存款篇美元），从而降低了设备成本
2、把握价格变动的时机价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格舄
2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到
3.6美元/公斤如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益
3、以竞争招标的方式来牵制供应商对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售接服务会更好另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠
6、充分进行采购市场的调查和资讯收集一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1、估算供应商的姓品或服务成本我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至舄了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之接，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本进行这种谈判，要始终争取双嬴的局面要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步
2、对竞争对手进行分析对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因然彼从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机采购谈判的17技与14戒谈判前要有充分的准备知己知彼，百战百胜采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己只与有权决定的人谈判谈判之前，最好先了解和判断对方的权限采购人员接触的对象可能有业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方尽量在本企业办公室内谈判零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率对等原则不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利谈判时应注意“对等原则”，也就是说我方的人数与级别应与对方大致相同如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法让提供商得到一个印象费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见采购员可以说“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望放长线钓大鱼有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步因此采购人员不要先让步，或不能让步太多采取主动，但避免让对方了解本企业的立场善用咨询技术，”询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力对方若难以招架，自然会做出让步必要时转移话题若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议但另一方面，采购人员须说明没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）尽量以肯定的语气与对方谈话在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子尽量成为一个好的倾听者一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场尽量从对方的立场说话很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力因为对方更会感觉到达成交易的前提是双方都能获得预期的利益以退为进有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定古语云“三思而后行”或“小不忍而乱大谋”，不事情拖到下次解决可能会更好一一要知道往往我们能等而供应商不能等这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商“你可以，而且需要做得更好”不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止以数据和事实说话，提高权威性无论什么时候都要以事实为依据这里说的事实主要是指充分运用准确的数据分析，如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深”他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉控制谈判时间计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待不要误认为50/50最好因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50（二一添做五）最好，彼此不伤和气，这是错误的想法事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/4070/30或甚至是80/20不应有什么“于心不忍”的谈判14戒准备不周缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截；同时无法知己知彼，漏洞百出，很容易被抓住马脚一一然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步缺乏警觉对供应商叙述的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈中出现的有利信息和机会脾气暴躁人在生气时不可能做出好的判断盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承担不必要的风险同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈判中处于被动状态自鸣得意骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾，最终增大自己谈判的困难过分谦虚过分谦虚只会产生两个效果一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉不留情面赶尽杀绝，会失去对别人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯轻诺寡信不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情不但使个人信誉受损，同时也影响企业的商誉你要对自己和供应商明确这一点；为商信誉为本，无信无以为商过分沉默过分沉默会令对方很尴尬，往往有采购人员认为供应商是有求于自己，自己不需要理会对方的感受对方若以为碰上了木头人，不知所措，也会减少信息的表达最终无法通过成分的沟通了解更多的信息，反而让你争取不到更好的交易条件无精打采采购人员一天见几个供应商后就很疲劳了，但这时依然要保持职业面貌不要冲着对方的高昂兴致泼冷水这可能让我们失去很多的贸易机会仓促草率工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率的后果之一是被供应商认为是对他的不重视，从而无法赢得对方的尊重过分紧张过分紧张是缺乏经验和自信的信号，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负，一定会好好利用这个机会供应商会抬高谈判的底线，可能使你一开始就无法达到上司为你设定的谈判目标贪得无厌工作中，在合法合理的范围里，聪明的供应商总是以各种方式迎合和讨好采购人员，遵纪守法、自律廉洁是采购员的基本职业道德，也是发挥业务能力的前提采购人员应当重视长期收益，而非短期利益玩弄权术不论是处理企业内部还是外部的关系都应以诚实、客观的处事态度和风格来行事玩弄权术最终损失的是自己，因为时间会使真相暴露，别人最终会给你下一个结论泄露天机不可泄露，严守商业，是雇员职业道德中最重要的条件对手会认为你是可靠与可尊敬的谈判对象所以时刻保持警觉性，在业务沟通中
4、学会主动与人沟通经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率
5、对工作的难点重点要有总结对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验要求厂家售后服务处理事情，需要交书面说明
6、尽量做好工作总结对所做的工作，每个月至少做个简短的总结从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结
7、做好供应商的管理尽量用条款有效的文件去约束他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力
8、要持续对订单的跟踪工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟进工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作
9、问题处理反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，并能与供应商做个合适的谈判结论
10、职业习惯要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通的好习惯这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购员采购催货的12个技巧采购催货方法12个流程.了解自己.了解供应商.了解订单的急的程度.要绝对避免披露明确和详细的业务信息当你有事要离开谈判座位时，一定要合上资料、关掉电脑，或将资料直接带出房间送给刚做采购的新人假设你来到一家新公司，以下10条是你需要逐步去掌握的
一、部门了解自我介绍，并在一天内认识部门所有人员，三天内至少有两~三个人和你保持基本的交流沟通，并注意聆听别人的对话及电话沟通技巧
二、产品了解对自己公司生产的产品加工工艺有一个清晰的印象，参观生产车间，查阅相关技术资料
三、采购申请单审批
1.了解物料需求计划的下达者:PMC、生产部或者是部门的零星采购（辅料采购），如果采用MRPH或者ERP的企业，一般在系统内部会生成需求，只需要用系统下达订单即可，而零星采购则需要相关领导的签字才有效，所以请注意申请单的有效性
2.紧急物料或者插单物料一般都是会影响到生产或者设备的运转，这时要优先处理，越权也没有关系，但采购后需向上反映情况及后期善后工作3〉.零星采购申请相对应于辅料采购，请注意申请单的审批签字及单据数量及成本估算，另外要主要采购申请人是谁，留下他们的联系方式以便于及时沟通.
四、供应商清单包括供应商名称、经营类别、联系方式（电话、传真）、*****类型（
4、
6、17%）、付款方式（M30-月结30天，D15-货到15天付款，L/C60-信用证60天）、合作期限及年度交易金额，交易金额越大，供应商的配合度越好，合作的态度当然就更好！
五、物料采购清单包括物料名称、类型（规格型号）、单价、供应商、联系方式、税率
六、采购订单审批1〉.货比三家的必要性（给领导、财务看）及准确性（给自己看），一般询加最好找5家，写价格时去除最高价和最低价，如果熟悉了找2个也没问题2〉.采购单价的准确性（因为单价需要经过上面领导审核，你的单价要经的起别人的调查）3》.订单审核步骤采购员签字、采购经理签字、总经理签字（每个公司的程序都不一样，但重点还是在采购经理这里，过了这一关一般就没什么问题）
七、采购订单跟踪及文档保存制作订单跟踪表，随时了解物料情况，并进行存档
八、物料入库1〉.入库单的规范化一般正规公司要求一式四联的正规送货单，其中第一联存根、第二联财务核帐、第三联仓库存底、第四联采购月度对帐2仓库的位置及区域划分和相关的收货联系人，要清楚什么物料送到何处，何人负责何种物料的入库工作3〉.与库管搞好关系，有时采购量大需要卸货，库管有调动搬运工的权限
九、应付帐款对帐1了解财务月度对帐日期和付款排期表，列如财务部每月15-20日为对帐日，25-28为付款日，则财务会要求我们把月度对帐表在每月10日前提交到财务部2〉.对帐日期的及时性及对帐金额的准确性，不能早（严格按合同，维护公司利益），不能晚（会影响到对帐付款，对长期合作不好）
3.对帐开票事宜一般正规的大公司会要求提供17%的增值税票，请注意增值税一般有效期只有三个月，不要超过期限，而普通*****则需要注意填写的格式及金额，一般采购手上都有开票资料提供给供应商
十、财务报帐
1.报帐具备的条件支出凭证、*****（请注意公司要求的*****类型）、对帐单+采购订单（针对ERP系统）、送货单或入库单或验收单（针对手写订单）2〉.报帐的及时性*****不能出问题，且提交时间请按公司财务制度进行，而对零星采购来说有时会先借钱买东西后报帐（如果长时间不报帐会混淆且引起别人的猜疑，有的会先自己垫付，后面来报帐，这样对自己也不好，毕竟是自己的前，所以更要抓紧3〉.报帐的态度态度一定要好，有问题及时更改！采购的艺术性大家一般关注地是采购管理科学性的一面，即只要外部环境差不多，放在哪里都可以复制的管理办法就像做科学试验一样，只要试验条件一致，得出的结果就一样采购管理对内，就是流程、制度加组织架构对外谈判，就请来谈判专家，把谈判技巧熟悉个遍可当我们回到采购管理的结果上对外谈判的价格是否由于谈判技巧的提升在保障质量和服务的基础上降低了？对内管理上是否工作效率提高了，操守问题解决了？往往其结果并不是我们想象的那么好，价格是被杀下来了，可质量往往也下来了制度变厚了，操守问题依然如故要知道科学管理的鼻祖泰勒的发明是针对工厂生产线上的工人，而工厂的设备和工人的行为是比较容易标准化和量化的采购管理由于面临外部供应市场的信息残缺及不确定性，导致对外、对内的管理都无法完全按照标准模式去套在看似正规的采购制度流程之下，流淌着一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈在这里，奉行这原始交易的规则，诡诈者获得更多利益台面上的制度流程只是做原始肉搏的工具在阳光的一面上，同样存在那些制度流程解决不了的问题，能否为公司争取到更多利益，更多地取决于采购管理者是否具有创造性地解决问题的能力及对信息的掌控情况断货管理的艺术断货是采购最大的耻辱有的采购员或采购管理者忙忙碌碌，可断货还是不断发生另外一种采购每天悠闲地到处闲逛，却没有断货发生供应商也很清楚采购员就是怕断货在交易中，时间成本往往在采购一边，而不是在供应一边很多供应商就是利用采购的时间成本来压价谈条件我做采购员时，一次采购片碱，和这个供应商是第一次交易，价格条件都已谈好，到送货的前一天，打电话确认他在电话中问是否可以涨点价，虽然他语调很客气，我还是立即发出怒吼想都别想，就是断货，我也不会再和你做生意了说完，把话筒砸到基座上诸位看官，有人担心断货吗？你在担心，说明还不够老练结果是，第二天货按时、按价送到从此再也不敢在交货前和我谈价格鉴于他在本地化工业的影响力，也帮我传播了我是不屈服于断货压力的采购员后来，有一次最紧张的采购，品控部要求我两个小时内采购回“含六水三氯化铁“我的公司在偏远的开发区电话打给这个供应商据他说，他正在和老婆吵架这时架也不吵了立即打的给我按时送到因为他知道我这儿要求很严格，人很凶悍性格的力量当然不能归为科学的东西，但谁又能说它在采购管理中没用在做采购管理时，看到一个采购主管整天忙忙碌碌地做了很多跟踪订单的表格，字都做到八号字了可断货问题在他上任后，不但没有减少，反而上升一了解，发现他在做手下每一个采购员的采购计划本来他没来之前，采购员责任非常清楚，关注库存，制定采购计划，并进行采购他来了以后，也开始做采购计划结果采购员就放松了对库存计划的跟踪而他一个人又无法做好五个采购员的采购计划，时有疏漏于是断货不降反升建议调整后，他由亲自做计划变成管理稽核，另外重点追踪手下一个能力比较弱的采购员，而且工作只是提醒而已断货率立即下降采购管理的艺术性在于创新，而不是照搬即使进了电脑，看起来很科学的东西也未必有用应对欺诈的艺术这里说的欺诈不是诈骗，而是商场如战场，“兵着诡道也”的那个欺诈哪个供应商不想把价格卖高一点，哪个采购不想把价格压低一点博弈中，欺诈在所难免本人有时也会诡道一下公司招聘了一个采购员，我对他的要求是所有订单要货到付款，还要有折扣有一次，他要买的设备全国只有两家生产，而且其中一家已经停产，另一家是国营企业那个国营企业要求款到发货，且没有折扣公司刚刚为一个设备运输损坏赔偿的事情扯皮货到付款肯定不行采购员向我请示怎么办，我让他自己想办法他再次请示实在没办法我教了他一个办法，结果是货到付款，而且有15%的折扣事后，旁边的同事让他谢谢我教他他笑着说，这不就是哄人吗？既然题目里有欺诈，办法不用我说，诸位看官也猜得到采购中最要紧的能力是应对价格欺诈买十种东西，懂五种供应商知道你懂哪五种很简单，这五种不赚钱卖，剩下五种贵一倍卖你如何？欺诈你没商量同样买十种东西，只懂一种但供应商不知道你懂哪一种这时候优势在你这边了表态报价吧，如果发现哪一种有问题，被我方证实了，其它品种加倍下降价格当然，一种也不懂也可以这么说也算买方欺诈吧后一种情况就是有利于买方的信息不对称欺诈的事一次两次效果不错，但对于老供应商就不是那么灵，原因是这种情况下的信息基本上是对称的，他对你掌握多少行情也了如指掌如果能让老供应商在谈价前夕不了解采购管理者掌握多少情况，将赋予采购方巨大的威慑力古代有袖笼谈价的办法去制造这样的信息不对称上海求势管理咨询公司500bid利用袖笼谈价原理设计出互联网阳光采购管理平台，平均为客户降低采购赛用2%以上相当于带来业绩增长20%以上同时，该平台引进供应商来评审产品质量，揪出假冒伪劣者这是“用老千来抓老千”的原理可见，采购管理的艺术性在科学的互联网工具上也有良好的表现可工具归工具，运乎之妙还在于艺术地创造采购部门的职能有哪些采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括1及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通2调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源3建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商4参考原料市场行情，要求供应商报价5对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料6按照采购合同协调供应商的交货期7协助质量部门检查进厂物料的数量与质量8协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理采购员议价要审时度势这些议价方式可能你觉得已经老掉牙了，但你不能不信，它们依然可以“啃骨头”【议价技巧之当买方占优势时】、一借刀杀人；二过关斩将；三化整为零；四压迫降价一借刀杀人通常询价之后，可能有数个厂商报价经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列比价议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第
三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价以前述第
三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则“借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价
（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排
（三）化整为零采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题
（四）压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的*****铜由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象因此，这时候形成买方市场采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动高人指点采购技巧本人即做过采购，也从事过销售，所以今天说说自己对采购的看法，觉得认同的请支持，不好的请指出我们互相学习，互相进步
1、采购请了解自己要采购的产品，尽量多的对自己要采购物料多些认识，比如材质，特性之类的（这些是指常采购的物料）其实采购跟业务差不多，都要了解自己销售或采购的产品尽量的到使用部门多沟通，看看他们用的如何，有什么更好的建议多跟你的请购部门零距离接触下，不要只会坐在办公室看请购单办事你只有对自己要采购的东西了解，才能更好的比价议价，不会肓目的砍价，也不容易被使用部门挑毛病出了问题可以及时的找到解决方法
2、放下所谓的架子，有空多跟供应商沟通有时候可能供应商会给你更多节省成本的方案
3、提高自己身的谈判技巧业务需要了解客户需要的是什么，找到突破点，需要面对不同性格的人用不同的方式交流采购也是一样的，面对不同性格的供应商找到别人降价的关键点让别人乐意不辞劳苦的为你服务采购跟业务都需要沟通能力强，都要懂得如何接近对方当然在很多情况是业务找上采购，一般情况是采购坐在家就有业务找*****供货不合格!采购员如何应对.了解与供应商各种联系方式.随时要知道自己催货的订单内容.对自己抽所负责的产品也要有了解.与熟悉..先软后硬.做事不要怕，还有主管呢.搞不定及时上报.千万不要做老好人.自己承担..说话时讲究技巧.不要一张口我的货呢.你还与他们不熟悉.先聊聊天.套个近乎..发脾气不好催不到货时更要把住.镇静才是你想要的..催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理.n.你拿供应商没有办法时你交给上级.同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的.不要忘记时时刻刻去学习哟..多多与生产部门和业务沟通采购，为了您的利益请不要过分砍价很多人买东西第一眼就是看价格，我开始也是这样，呵呵，小工厂做出来的东西确实便宜，可是一使用后，就感觉上当了，不是误差大，就是质量不稳定，维修费远远高于东西价格，而且还没售后服务，很头疼，还让客户感觉你的东西质量怎么那么差，没省下钱不说还损失了宝贵的信誉后来做久了也就找到了很多优质的供应商，品牌确实不是靠低价格做出来的，产品质量和服务都是要靠经济支撑的，价格高有高的道理，特别是我们机械生产行业，一分钱一分货是很有道理的在工作中，经常有听到客户谈起他买的设备老出问题，厂家服务也不好，还不肯来维修，我笑着问他你当初买的很便宜吧，他说是买的比较便宜，谁知道会出现这个情况呢？我说很简单的，每个企业经营都要有利润的，没利润他这个企业怎么生存？你如果一味砍价，企业为了抢这个生意采购过程中总会遇到诸多困难和各种问题，采购员要能够及时有效地处理这些问题，避免给企业造成损失，高效率的完成自己的工作其中供应商到货后不合格处理的问题，对采购员来说是一个考验这里的供货不合格，包括数量上的和质量上的采购和供应商之间总会出现差错，能够确保供应商及时交货已经是不容易的事情到货后的问题，也需要格外关注下面简要谈谈供应商到货不合格后的处理问题，给采购员提供借鉴质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定采购人员谈判基础一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织第一部分谈判过程谈判的定义和目的谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的何时谈判从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生1至少两个以上供应商2卖方有意介入3有了清楚的规格4投标者间存在差异5采购额大到足以涵盖竞标成本成功谈判的阻碍1个人风格与谈判抵触2以前和对方有过矛盾3认为谈判是输和赢的关系4为了赢将谈判延续得太长5谈判方权限不足以达成协议6将复杂的问题简单归结为输赢问题成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充、推动谈判的技巧第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解第二部分谈判的准备这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微下面列出谈判准备的八个步骤.分析对方的方案评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方记住对方的方案往往是对他们有利的.确立自己的目标具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说你尽量….定下方案对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略.分析对方的地位你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围.确定和组织问题现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持
6.计划你的战略和战术三个实用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息B）直接讲出你的最理想方案这通常用于你已了解对方的方案C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候战术的合理利用能使计划成功实施这些战术包括1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事7）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8）不要担心说不9）清楚最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同.选择谈判团队选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长O.定出谈判的议程哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定记住把主场设在自己一方总是有利的而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力采购部门与公司其他部门的关系全揭秘采购部门与公司其他部门的关系全揭秘由于采购业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外尚需企业内部有关部门的密切配合，始克有成因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系，叙述如下一.与管理部门之协调关系采购部门对公司生产或商品成本之节省，能产生重大的贡献；对公司生产所需原料或销售部门商品之供应，亦会产生直接之影响为了使采购功能有效发挥，公司管理当局应重视采购部门之横向联系，并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考二.与销售部门之协调关系.销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划之有效执行.销售部门研订产品之价格，必须事先预估制造成本，尤其是占主要部分之材料成本在预估材料成本方面，采购部门应提供充分之协助.销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题.采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作.为了互惠起见，公司在政策上，会要求供应商购买本公司之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理.与生产部门之协调关系为了确保原料供应的稳定性，采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划，使采购部门有充裕的时间寻求来源，并与供应商议价而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化若生产计划或采购计划中的数量或时程，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时做适当的调整与配合.与质管部门之协调关系基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商总的来说，采购与品管部门之协调关系如下
1.品管知识采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的物料供应生产
2.品质标准采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合.物料验收品管部门对于厂商交来之物料不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施.开发厂商采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力五.与制造部门之协调关系采购部门提供制造部门所需之物料，二者关系密切，但是二者却有不同之立场通常，制造部门希望物料能快速供应，以免发生断料停工事情；而采购部门则希望能有充分时间进行议价，以期降低成本因此，在采购的购运时间方面，彼此必须互相尊重、充分协调，切勿意气用事对于“自制”或“外包”之决定，制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异，此时应以成本分析结果及策略上考量因素，彼此以客观的态度，共商办法六.与技术部门之协调关系技术部门于设计物料规格时，不可过分强调追求理想，而忽略价格和市场因素；而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求因此，技术部门应征询采购部门之意见，而采购部门亦应根据市场情报，建议适当之规格标准总之，两者必须密切协调期能顺利进行采购另外，为了建立标准化，以收大量采购之效益，技术部门应于设计前多征询采购部门之意见，以期尽量减少物料品种，在此方面两者应密切协调，产生良好的互动关系在新产品之设计方面，采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯，以供技术部门参考不过，目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求，也要达到环境保护及职业安全、健康的标准，使工程规格之设计更趋严格，因此限制了采购人员在使用替代性物料或产品之机会所以工程与采购部门必须加强联系，以免违反公众安全与利益七.与仓储部门之协调关系大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门，以便仓储部门能事先准备所需之空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制对于退货、呆料、缺料等问题，采购人员亦应协助仓储人员处理八.与会计部门之协调关系每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等不过，在许多企业与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系九.与财务部门之协调关系采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调十.与法务部门之协调关系采购作业会牵涉到法律问题因此，采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识，否则可能因不谙法律规定，在无意中，使公司陷入诉讼困境而遭受损失在处理采购合约、纠纷、索赔以及智慧财产产权等方面，采购部门应与法务部门密切协调未设法务部门的企业，必要时应聘请外界法律顾问协助
十一、与公关部门之协调关系采购人员经常会与外界人士接触，在某种意义上，采购人员就是公关人员采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度如果设有公关部门的公司，则采购部门应与公关部门的密切合作，透过采购作业的执行，塑造良好的公司形象，并产生良性循环，使以后采购作业的执行，能更加顺利而有效用采购流程解析一，下单.通常情况下，采购员接到缺料，获取缺料以下基本信息存货编码，产品型号，数量.分析缺料信息是否合理，再将定单下给供应商，定单必须含有以下信息材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期.采购审核员根据具体情况进行定单审核.定单传真给客户以后，采购员需要与客户确认采购信息，并要求签字回传二，稽催采购定单完毕以后，采购员根据采购定单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司三，入库一）.实物入库收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息供应商名称，定单号，存货编码，数量；如定单上的信息与采购定单不符，征求采购员意见是否可以收下二）.单据入库:也只好硬着头皮做，单子接了，他就要在成本上动脑筋，怎样把利润空间做大点，所以就会在电气元件配置上、材料上降低质量档次，甚至替用二手的东西，比如一些电气开关市场上的价格从十几元到几百元都有，这就是为什么同样名称的设备有的厂家价格高有的价格低很多，就是电气配置问题，价格低的交货给你时设备肯定能正常运行，可正式投入大量生产时，那些劣质零件就经受不了考验了，纷纷生病罢工，而当你去找厂家时，有些因为追求低价格而无法生存关门了，有些会以各种借口不来维修，因为这台设备的利润无法支持维修费用，你守着那堆瘫痪的机器就傻眼了，你当初肯定没想到，因设备质量而停产造成的损失会远远大于你买设备时贪图的那点便宜采购人员必知的18条军规.采购工作要非常小心，因工作上失误而造成公司重大的经济损失，采购是要负担全部责任的，所以做任何事情都不能有“随便”两字.与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时沟通，严禁单方面进行操作.采购在接待供货商时说话要有礼貌，要有好形象，同对方交谈时，头脑要灵活，公司其它的事情尽量少谈，找主题重点谈，会客时间尽量在十分至十五分钟之内，谈话时间长，会延误自己的工作，白天时间是很忙碌的，要懂得善用时间..采购工作是有一定诱惑力，一定不要迷失自我，不要收供货商回扣或礼品（如有都交给上级做处理），这样对你对公司都不好，到时会害了自己.同供货商相处，要平等对待，不要认为自己是客户就了不起，这样是没有办法同供货商建立好关系的.采购员根据检验合格单，将检验单上的数据入到用友中，便于以后对帐但也存在些问题，表现为
1.外加工的检验合格单没有入库；
2.采购入库定单号和数量比较混乱四，退货采购填写退货单，进行定单退货五，对帐一），月结表每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购员根据我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表目前月结表中出现以下不足之处无定单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息二）增值税*****:校对*****上的以下信息我公司的全称，帐号，税号，*****上的材料名称，数量，金额在此发面我们也有欠缺表现为*****金额大于定单金额，特指一张定单只有一种材料的情况六，付款根据付款周期编制付款计划，安排付款集团集中采购要跨过几道坎国内一些大型企业集团有些正在尝试集团集中采购，而大部分集团还只是停留在射向阶段，例如现在的各大电力集团从模式上通常有两种
1、集团企业物资公司模式是指在整个集团企业内部单独设置独立核算的物资公司，负责对整个集团大部分物资的集中采购在集团企业物资公司模式下，集团企业各公司向物资公司采购，物资公司汇总各公司采购需求，集中向供应商采购；物资公司与供应商进行采购结算，同时物资公司与各分公司进行内部采购结算；配货方式主要有两种，一种是供应商向物资公司发货，物资公司向各分公司发货，另一种是供应商直接向各分公司发货
2、集团企业虚拟采购组织模式是指在整个集团企业内部设置虚拟的采购组织，主要负责对整个集团各公司、部门物资请购的审批、订单生成及审批，集团各单位只能对订单进行后续执行目前基于电子采购系统的第二种模式应用较多在国内现实情况中，很多企业还是探讨较多，实际应用较多每个企业在推行集团集中采购时遇到的困难很多，很多人心有余力不足那么集团集中采购要跨过几道坎？集团集中采购就是要结束集团下属企业采购行为“散兵游勇”状态，将集团采购力量凝成一股绳，统一行动集团采购的好处显而易见，只要一说大家都清楚，可为什么有些集团就是天天在研究、天天再探讨；“干打雷，不下雨”？集团采购不但将分散采购进行有效管理，同时可以大大降低采购成本，和降低库存风险集团采购不仅仅是将集团下面各个子公司的采购通用物料采购，而是一种集团资源的整合和优化，是一种值得借鉴的采购管理模式要实现集团集中采购，首要问题是要了解集团采购管理所面临的问题，如如何实时掌控集团的全局库存，使集团的库存控制策略有效执行；怎样保证原料采购质量，并进行跟踪；如何编制物料采购计划，达到按需采购、及时采购、控制库存的目标；如何规范采购业务流程和控制规则，并有效执行；怎样做到分权采购和透明化管理；如何根据企业情况设计集中采购业务流程规范并控制下属企业有效执行；如何实现集团级的统一供应商管控、评估；因此集团采购需要的是一个集团可视、可控的采购与供应链管理系统，此系统需要支持多组织的业务协同多组织的计划协同集团级的库存管理采用集中采购策略因此集中采购通常采用如下几种管理模式集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨；集中采购，分散收货，分别结算，各自使用；集中采购，分散收货，集中结算，内部收付；请购业务集团审批管控、分公司独立执行的方式年度总结我初到财务部做出纳，从不熟悉到慢慢学习，了解，适应在财务部业务种类繁多的地方，我学习到了很多，我的工作职责是现金收支，银行日记账的登记和账务核对，手写支票，发票的购买和开具，凭证的录入，单证的整理和归档以及各种有价证券的保管等重要任务回顾这几个月来的工作，在会计的帮助下，知道了如何办理货币资金和各种票据的收入，保证自己经手的货币资金和票据的安全与完整，如何填制和录入凭证，以及如何进行帐务处理等问题，通过在实践中指导，业务技能得到了很快的提升和锻炼，学习到了很多，工作水平得以迅速的提高虽然这些工作看似很简单、很细微，但是对于初次接触的我来说，还是要认真的学习并反复练习才不会出错，有很多东西也是很有小技巧的，学会了这些技巧才能做得更好经过了将近4个月紧张的工作实践和总结，知道了出纳工作是会计工作不可缺少的一个部分，它是经济工作的第一线，首先，在公司领导和同事的帮助下我了解了出纳岗位的各种制度及其日常的工作流程在同事们的指导和帮助下使我学到了很多工作中的知识，使我最快的熟悉了这份新的工作慢慢熟悉财务软件A3的基本操作和ERPo其次，要积极配合同事之间的工作，努力适应新的工作岗位，以最快的速度和最好的状态进入没从事这个工作之前，我简单的认为出纳工作好像很简单，不过是点点钞票、填填支票、跑跑银行等事务性工作但是当我真正投入工作，我才知道，我对出纳工作的认识和了解是错误的，其实不然，出纳工作不仅责任重大，而且有不少学问和政策技术问题，需要好好学习才能掌握最后，做好出纳工作首先要热爱出纳工作，要有严谨细致的工作作风和职业道德出纳人员要有较强的安全意识，现金、有价证券、票据、各种印鉴，既要有内部的保管分工，各负其责，并相互牵制；也要有对外的保安措施，维护个人安全和公司的利益不受到损失以上都是我将近4个月工作以来的一些体会和认识，在工作中学习和努力提高业务技能，使自身的工作能力和工作效率得到了迅速提高，在以后的工作和学习中我还将不懈的努力和拼搏，做好自己的本职工作，为公司和全体职工服务，和公司和全体员工一起共同发展！在此，我要特别感谢公司领导和各位同事在工作和生活中给予我的支持和关心.采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料，或帮其它人采购材料，这样做是违法的，任何采购单一定要有客户的正式订单方可工作..所有的供货商都要有《供货商调查表》传真来后，采购自填写《供货商评定表》给上级批合格后，方可采购原料.然后再登记《合格供货商记录》.仓库每月应对仓存进行一次盘点，并交一份给采购部，采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向..后勤在发给《供货商进料不良通知》时，采购了解情况后，（如有挑选所所耗工时及损坏的材料都要写清楚由供货商承担一切费用）.传真给供货商并追踪回复结果并出具扣款资料给财务扣除货款..采购工作时遇到困难，要立即告诉上级处理，不要等到没办法处理了再告诉上级，这样会影响货期，给公司造成损失..供货商提供的样品，采购员要先记录在《样品登记明细表》上，然后再给业务部门确认，结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用.供货商传来的报价单，采购要了解市场原料的最低价，才知道怎样降价采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流.才了解材料最低价..采购没有权力备原材料，需要备原料或安排库存，一定要有业务的备料通知单方可，而且要把备料给上司知道..供货商在报价时，有三种方式
（1）厂价
（2）开增值税票（注明是含多少点）
（3）普通收据以上情况一定要在报价单上说明清楚，以防事后发生不愉快的争议..采购过程是一个很紧张的过程有时会一边执行一边做文件，因为这是对外工作，切记要将文件做得清楚，否则会损坏公司的利益..若因时间紧迫关系，要求将物料直接从供应商寄客户时，采购员一定要获得上司的批准，且在事后不迟于第二天须将送货数量知会相关业务员开具销售单，采购员应该尽量减少此类事情的操作方式.由供应商直接寄客户的货物一定要求供应商不能开立任何单据放于货物当中，并要求供应商写速递单时一定要写我公司的名字和电话.对于利润过低销售报价，采购员一定要给上司审核，方可报给业务，以保持公司的利润空间企业采购应遵循5R原则[pre]企业采购过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动一是适价RightPrice价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得多渠道获得报价这不仅要求有渠道供应商报价，还应该要求一些新供应商报价企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较比价俗话说“货比三家”，因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件，这就要求采购人员必须谨慎行事由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同，故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果议价经过比价环节后，筛选出价格最适当的二至三个报价环节随着进一步的深入沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能要比预期的要低定价经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同二是适质RightQuality一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用来料品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度;若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客户三是适时RightTime企业已安排好生产计划，若原材料未能如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产生停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色，去促使供应商按预定时间交货对某些企业来讲，交货时机很重要四是适量RightQuantity批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货五是适地RightPlace天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商，对企业长期的发展有着不可估量的作用采购人员都有这样的体会，就是在实际的采购工作中很难将上述“5R”中的一个方面时，就要牺牲其他方面例如，若过分强调品质，供应商就不能以市场最低价供货，因为供应商在品质控制上投入了很多精力，它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身上因此，采购人员必须综观全局，准确地把握企业对所购物品各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供应商合理报价总之，只有综合考虑才能实现最佳采购，这需要采购实施人员在长期的实际操作中积累经验［/pre］采购如何控制成本如何控制成本与方法手段控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在姓品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强由於材料成本占生I［成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低筐品成本、增加利润的重要和直接手段之-O笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7%以上，再加上对生姓环节材料消耗的控制，使企业的整体生筐成本下降了20%取得了良好的经济效益现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制
一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床完善采购制度要注意以下几个方面
1、建立严格的采购制度建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行舄采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议。
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