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摘要薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题必须以系统的方法综合多个考虑因素制定适宜的薪酬政策来分析和设计企业薪酬管理体系在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用同时薪酬作为劳动成本在企业总成本中占有很大比重它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降因此只有尽快完善激励机制加强现代企业薪酬管理才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用才能使企业发展更上一个新的台阶关键词薪酬管理;激励;留住人才;企业管理提成工资的20%6)、月基准工资标准是公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系;7)、绩效工资基数释义是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和;8)、应发绩效工资的计算依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数9)、月薪制员工的试用期月薪公司通过招聘程序聘用在月薪制岗位上的新员工,可以依劳动合同法的规定设置试用期,试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发试用期不计发绩效工资和超额利润提成奖;10)、学徒工的薪酬按学徒协议规定支付;11)、实习生薪酬按照公司与学校签订的实习协议规定支付
3.
4.奖金的支付制度1)、奖金的种类公司设置年底绩效奖、突出贡献奖和其他奖;2)、年度绩效奖范围为十二月工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成制)员Xo额度为本年度工作的月数除以12乘以倍数
1.5;3)、奖金分配根据部门的年度绩效情况作一次分配把总额分配至各部门,各部门根据员工个人年度绩效情况作二次分配,把本部门奖金分配给员工;4)、突出贡献奖在公司某项工作中做出突出贡献的员工,由公司人力资源部、公司领导视具体情况做出决定
3.5\福利制度1)、法定福利
(1)按照国家规定为员工办理养老、医疗、工伤、生育、等社会保险;
(2)法定节假日企业按照《劳动法》和其他相关法律为员工提供相关假期法定假日为十一天,具体为(元旦一天、春节三天、劳动节一天、清明节一天、端午节一天、中秋节一天,国庆节三天)
(3)按照国家规定为员工缴纳住房公积金2)、公司福利公司为员工设置带薪休假、住房补贴、防暑降温费、免费工作餐、三节慰问礼品、交通通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利
(1)带薪休假员工在企业工作满一年可享受10个工作日的带薪休假,以后在企业工作每增加一年可增加1个工作日的带薪休假,但最多不超过22个工作日;2其他带薪休假员工每年享有12个工作日的带薪病假需出具三级以上医院的病假条另外按照国家《劳动法》享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪休假3公司为员工提供宿舍,因公司原因而未能享受公司宿舍的员工,公司为其提供每月800元的住房补贴4交通补贴,公司为员工提供上下班班车,因公司原因未能乘坐班车的,公司为其提供每月200元的交通补贴5通讯补贴,公司高管,中层及销售部门采取实报实销,最多不超过每月300元其他部门人员每月100元通讯补贴6其他诸如防暑降温、三节慰问、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾亡故慰问等按照本年度实际情况具体对待
3.
6、薪资调整制度
1、薪资调整的主要内容公司依据总体效益和经营发展、社会同行业工资水平和员工个人绩效等情况,主要从以下五个方面调整员工薪资1调整基准年薪和基准月薪以下统称基准工资标准简称调标;2调整工资提成计算办法;3调整超额利润提成奖的提成比例;4调整年度绩效奖的计提方法;5调整员工的职位及其职等薪级简称调级
2、基准工资标准的调整公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素,每年为每个薪级设定或调整基准工资标准;基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份制定,经公司总经理办公会议审议通过批准后执行;基准年薪标准的主要依据和方法如下、1主要依据当地同行业职位平均工资水平及本公司的上浮比例、年度目标利润以及职位的差异;2方法基准年薪二职位工资X职务系数X目标利润系数X经营条件系数;
3、基准月薪标准调整的主要依据和方法;1主要依据当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例、职位职责和任职资格、工作环境;
(2)方法根据上年度经营情况决定4)、员工职位、职等、薪级的调整由人力资源部按照调整后的岗位工资支付标准实行
3.
7、薪酬支付制度1)、薪酬支付方式工资奖金用现金支付,由公司统一在银行办理员工个人工资账户、卡在支付日将实发薪资转入员工个人工资账户、卡;福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物;2)、工资核算日基础工资二月基础工资+
25.17:;小时基础工资二日基础工资98;加班工资,公司安排员工在工作日延长工作时间的加班,在公休日(周休息日以下同)加班,应首先安排其补休,不能补休的和在法定节假日加班的,应按照以下标准发给加班费:延长工作日工作时间的加班加点,加班工资二小时基础工资X加班小时数;公休日加班的加班工资二日基础工资X加班天数X2;法定节假日加班的加班工资二日基础工资X加班天数X33)、考勤扣款缺勤扣款为扣除基础工资,迟到早退扣款为日基础工资的一半;4)、离职员工薪酬支付
(1)劳动合同期满,公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的,离职员工在离职前按照公司《离职管理制度》办理了离职手续的,离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付月薪制员工离职月工作日的基础工资(包括基础提成工资)按日计算,绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算,离职日后的缺勤按事假处理基础工资和绩效工资离职日一次付清年度绩效奖和超额利润提成奖在年终后离职的,按公司当年计奖办法计发,年中离职的不计发年薪制员工离职月工作日的基础工资,按日计算,在职期间的绩效年薪,公司负责人按其在职期间公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分其他年薪制人员,按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计算,基础工资和绩效工资在职日一次性付清;超额例如提成奖,在年终后离职的,按公司当年的计奖办法计发,在年中离职的不计发
(2)劳动合同期内,员工因自己的原因要求离职,提前三十天向公司递交了书面通知,或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的,离职员工按公司《离职管理制度》办理了离职手续的,离职前的未发薪酬按以下规定计提支付月薪制员工离职月工作日的基础工资按日计算,绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算,离职后的缺勤按事假处理,基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清;年度绩效奖和超额利润提成奖年终离职的,按公司当年的计奖办法计发,年中离职的不计发年薪制员工离职月工作日的基础工资,按日计发,在公司员工薪酬支付日付清;在职期间的绩效年薪,仍按公司个人绩效考核办法计算,公司负责人按其在职期间经公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提,其他年薪制人员,按其在职期间的个人月度工作绩效分平均数计提;超额利润提成间,在年终后离职的,按公司当年的计奖办法计提,在年中离职的不计提;按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在80%以内支付时间限定在离职六个月后,因特殊情况,经公司领导批准,支付时间可以提前如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失,离职员工应当赔偿的,只支付在扣除赔偿金后的余额
(3)劳动合同期内,公司要求无过失员工离职,公司提前三十天或支付一个月基础工资后向员工发出书面通知,员工应按公司《离职管理制度》办理离职手续,按规定支付未发薪酬
(4)员工离职不按公司《离职管理制度》办理离职手续的,不予发放离职月的应发未发薪酬,待离职手续办理完毕后方可发放
(5)因员工过失,公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同,给公司造成经济损失的,应从应发未发薪酬中扣除,不足扣除的,必须追加赔偿5)、试用期工作时间不足三日的不支付工资6)、薪酬支付日公司计薪周期为每月的一日至月终日,薪酬支付日为次月的十五日,如薪酬支付日遇公休日或节假日,则提前至放假的前一天
3.
8、薪酬保密制度人力资源部、公司财务及财务所有经受工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密,非因工作需要,不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人薪酬信息的传递必须通过正式的渠道有关薪酬的书面材料(包括有关财务凭证)必须加锁管理工作人员在离开办公区域时,不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人员工需查核本人工资情况时,必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除企业的竞争在于人才而人才的高效原则来源于好的制度,以人为本的薪酬体系会帮助企业更好的吸引人才、留住人才,最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容,而以人为本,不仅主张人是发展的根本目的,回答了为什么发展、发展“为了谁”的问题;而且主张人是发展的根本动力,回答了怎样发展、发展“依靠谁”的问题“为了谁”和“依靠谁”是分不开的人是发展的根本目的,也是发展的根本动力,一切为了人,一切依靠人,二者的统一构成以人为本的完整内容“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采纳的一种激励方法生存与发张是人的本能需求,薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段一个能将“以人文本”的薪酬激励方法好好地运用到管理中的企业,通过指导员的理想信念,通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系方法,充分提高劳动生产率和管理效率薪酬制度一常称工资制度是指与工资决定和工资分配相关的系列原则、标准和方法包括薪酬原则、薪酬水平、工薪酬形式、薪酬等级、薪酬标准、薪酬发放等内容现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争科学合理的薪酬制度是企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的企业管理者所关注正是基于此,我设计了上海泽峰工贸有限公司的薪酬管理方案,探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议在提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制第一章薪酬设计概述薪酬设计的概念薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进企业的发展状大、薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等1)、战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准;2)、经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展;3)、体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡;4)、激励作用原则在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果;5)、相对公平(内部一致性)原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”内部一致性原则包含几个方面一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性;6)、外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才.薪酬设计必须考虑的因素企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下,在遵循一定原则的基础上,必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等1)战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段,不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的比如在创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主,总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的激励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬策略又不一样了因此,企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合;2)、文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围企业的工作文化一般有四种功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化
(1)功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等,这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主
(2)流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链;基于团队和相互学习的工作关系,共同承担责任;围绕流程和供应链来设计部门等现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主,一般以职能工资制为主
(3)时效型工作文化集中资源,抓住机会,迅速把产品和服务推向市场,强调高增长和新市场进入;项目驱动;权利取决于对资源的控制;跨部门团队,包括高水平的专家等这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素,同时考虑工作质量因素一般以绩效工资制为主
(4)网络型工作文化没有严密的层级关系,承认个人的特殊贡献,强调战略合作伙伴;以合伙人方式分配权力,强调对公司总体目标的贡献;以“合同”方式形成工作网络典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担;3)、市场竞争因素前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则,这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等在充分调查和考虑以上因素后,企业制定出薪酬设计的市场薪酬线第二章上海泽峰工贸公司薪酬制度的现状及存在问题上海泽峰工贸有限公司薪酬制度的现状上海泽峰工贸有限公司成立于2003年,公司位于上海市金山区,规模、技术全国领先,专业从事电线电缆的研发、制造和销售,是以电线电缆产品的研发、制造为一体的工业制造基地在公司发展的进程中,公司先后引进专业技术人才、行业精英加盟,技术创新能力在行业中一直处于先进水平但是现有薪酬制度存在以下不足
1、薪酬的实际支付不完善该公司的薪酬实际支付与工作地点,工龄,工作经验,学历业绩,奖金,提成,扣钱和其它因素有关其中的工作经验第2年比第1年多加了每月1千左右的工资,2年到10年之间每月只多加
3002、薪酬设计欠缺公平性对于现行薪酬体制的公平性,一般员工每月3千左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动
3、薪酬福利制度不完善目前上海泽峰工贸有限公司的薪资福利包括五险一金、过节津贴、带薪假期普通员工只能享受五险一金,只有主管、经理级别以上的并且连续工作满一年的员工才有过节津贴和带薪假期企业薪酬管理过程中存在的问题分析1)、领导者缺乏薪酬管理理念民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则2)、缺乏科学的薪资调整体系我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻3)、绩效薪酬不能发挥应有的作用许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励4)、不注重内在薪酬和福利的作用随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用民营企业尤其是经营特殊行业的企业,在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的第三章制定科学有效的薪酬管理制度薪酬结构为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作,建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益和机制并针对现有薪酬制度存在的缺陷特制定以下方案作为上海泽峰工贸有限公司新的薪酬管理制度1)、薪酬构成公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面;2)、工资本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大类,按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分;3)、基准工资释义与分类
(1)本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级,在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准
(2)基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类,按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分;4)、基准提成工资释义与构成
(1)本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部,人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;
(2)基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分;5)、津贴本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等;6)、奖金公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类;7)、福利公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分年薪制制度1)、年薪制的释义年薪制式以年度为考核周期,把经营管理者收入与业绩挂钩的一种工资分配方式;2)、年薪制员工范围公司领导,公司部门负责人;3)、年薪制员工工资的构成基准年薪、法定节假日加班工资和津贴不参与提成工资分配其中,基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分;4)、基础年薪本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出来的、按月平均支付的工资,是年薪的预支部分;5)、绩效年薪本制度所陈绩效年薪是基准年薪减去基础年薪的剩余部分绩效年薪的实际支付金额,要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算;6)、基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例,依年薪制员工不同的经营管理责任,按领导层级设置不同的比例构成(见表1)表L基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例(单位%)职位公司高管公司中层管理人员部门负责人基础年薪占基准年薪%506070绩效年薪占基准年薪%5040307)、年薪制员工试用期和考察期的月薪年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期考察期是与公司通过内部招聘、选聘,为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期
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3、月薪制制度1)、月薪制的释义月薪制是以月为考核周期,把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式,本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种;2)、标准月薪制人员范围办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工;3)、提陈月薪制人员范围销售部和售后服务部非年薪制员工;4)、标准月薪制员工工资的构成基准工资、加班工资、津贴等,不参与提成工资分配基准工资只是计发基数,构成内容有一下两部分
(1)基础工资(相对固定的部分,为基准工资的80%也称基础月薪)
(2)基础绩效工资(浮动部分,为基准工资的20%)5)、提成月薪制员工工资构成基准工资、基准提成工资、加班工资、津贴等基准工工资和基准提成工资只是计发基数
(1)基准工资的构成基础工资为基准工资的80%基础绩效工资为基准工资的20%;
(2)基准提成工资的构成基础提成工资为基准提成工资的80%提成绩效工资为基准。