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摘要随着世界经济的一体化发展,各个国家的企业为了提高自身的核心竞争力,正在广泛的运用绩效管理的思想和方法绩效管理是人力资源管理的核心,国内企业也越来越多的重视绩效管理关键业绩指标考核(KPI)是绩效管理的工具之一,企业建立一套有效科学的关键业绩指标考核(KPI)体系,不仅可以激励和约束员工的行为,提高员工的工作积极性和主动性,更可以提升企业的绩效,促进企业战略目标的实现本文以一个相对独立完整的子公司一三原公司为例,先是阐述目前公司所实施的绩效考核现状及存在的问题,进而分析绩效考核失败的原因,再设想运用关键业绩指标考核(KPI)体系解决该公司存在的问题,及并运用后可能会遇到的问题和如何解决关键词私营企业;人才管理;人才流失第4章三原公司完善绩效考核战略研究了解关键业绩指标(KPD的优势首先要了解KPI(KeyPerformanceIndicator)即关键业绩指标的基本含义是通过对组织内部流程的输入输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分由此可见,建立KPI机制的目的是将企业战略转化成内部活动的过程,从而不断强化企业的核心竞争力和持续地改善绩效而三原公司实施KPI具有的优势如下使公司的战略目标得到落实个人关键业绩指标(KPI)来自于部门关键业绩指标(KPI)的分解,而部门关键绩效指标(KPI)又来自于分公司战略目标的分解,这样战略目标的实施必然的通过这一系列的绩效指标体系落实到每个人身上,通过发挥每个人每个岗位的作用来实现目标绩效指标的建立更是具有针对性,使目标更明确、具体、可量化,通过自上而下的传递,每个部门、每个岗位的交叉联系,战略目标不再是领导层的目标有利于提高管理者的管理水平和技能关键业绩指标(KPI)体系十分强调认定合理的目标,通过对目标的分析、评价、跟踪及改进,有助于提高各级管理者的水平其次,关键业绩指标(KPI)的建立,使管理者能有效地理解公司战略的目标,从而能在自己管辖领域更好的采取行动明确部门分工,增强部门协作公司的战略目标实现离不开各个部门的共同协,通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标,使各个部门能高效地在某些问题达成一致,而又根据各部门、各岗位的岗位职责,分工协作,更加便于工作的开展,促使公司战略目标的实现有利于公司的战略调整关键业绩指标(KPI)的建立是一个不断修正持续改善的过程,通过关键量化绩效指标得出的数据,能够帮组公司及早的了解自己的现状,这样也为公司的改革、管理决策、战略调整提供十分重要的依据加强考核指标制定的准备工作对公司战略的关键重点进行分解2015年三原公司的总体目标为公司内部制度的改革,优化工作流程,增强执行力,提升工作效率,在这同时,要使公司业绩持续的、稳步的增长,增强公司自控运营的能力继续提升公司的品牌效应而三原公司要找准关键业绩指标(KPI)体系的目标,就必须以三原公司的企业愿景和战略目标为起点,公司所有的绩效标准都要与公司的目标保持一致根据2015年三原公司的总体目标,可以分解为三点作为关键业绩指标(KPI)目标确定的关键重点重点之一公司内部制度的改革
①对内部组织结构的优化,梳理及调整各部门、各人员的岗位说明书;
②以公开化、公平化为原则,完善绩效管理体系;
③建立全面的信息系统,使有效数据转为信息库,便于管理效率的提升重点之二公司业绩持续的、稳步的增长
①销售合同额的稳定增长;
②公司利润的稳定增长;
③公司承接工程产值的稳定增长;
④原有客户的拓展;
⑤新客户的开发;
⑥有效的控制成本费用
(3)关键重点之三增强公司自控运营能力
①深化公司战略规划模块;
②优化人力资源管理模块;
③使ERP信息系统得到有效的运用;
④打造及宣贯有凝聚力的,属于三原色自己的企业文化;
⑤公司品牌的塑造离不开优质的运营管理系统关键业绩指标的选择确立关键业绩指标的设立标准必须是合理的且富有挑战的,这里可以划分为基本考核目标与挑战目标基本考核目标的设立是为了反应出针对岗位的期望工作水平,它必须是可完成的、合理的,且根据公司经营和预算计划而定而挑战目标的设立时为了体现出业绩完成的最大化,是有可能完成的,是以业绩、基本考核目标为基础,视其变化而制定三原公司对于关键业绩指标的选择确立,结合了平衡计分卡(BSC)来进行设计,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度为出发点,划分为效益类指标、运营类指标、组织类指标三种,针对自身特点来进行考核指标的确立及间隔的调整需要说明的是关键业绩指标的选择确立,要具有针对性,结果与过程的关注度会因人而异,比如一个中高层领导,往往是对直接结果负责,工作内容偏重于管理与决策,这就造成了对其在达成目标的过程中的实际行为很难进行严格监控,所以对于中高层领导来说,他们的关键业绩指标是以结果目标为主而对于基层员工来说,他们只能对自己的行为负责,却不能直接对结果负责,也可以说目标的完成结果是通过基层员工在日常工作中表现出的行为来决定,因此基层员工的关键业绩指标的确立行为指标会占较大的权重,而结果指标就较小结合三原公司的自身情况,分别采用关键业绩指标(年度)及关键业绩指标(月度)两种方式进行而关键业绩指标(年度)则偏向于结果控制,是让中高层领导能清楚认识到公司的总体战略目标,以便于工作的安排及计划以销售部销售经理关键业绩指标(年度)考核表为例,考核指标如下
①公司财务指标(10%)考核内容A目标
0.65亿/B目标
0.6亿,考核标准完成率X分数,权重占10%;
②人力资源指标(10%)考核内容人员流失率,考核标准核心团队(主管级以上)流失率控制在10%以内,每增加一个点扣1分,权重占10%;
③销售业务指标(80%)考核内容销售指标,考核标准完成全年销售合同6000万完成率X分数,权重占40%;考核内容客户开拓指标,考核标准完成新客户开拓6个,权重占10%;考核内容客户交流会指标,考核标准完成2015年10场有效客户交流会,权重占10%;考核内容客户满意度指标,考核标准无客户投诉,投诉一次扣1分,权重占10%;考核内容回款指标(进度及质保金),考核标准进度符合甲方时间节点,回款率不低于实际施工产值的70%质保金及项目结算回收目标100%权重占10%;
④附加成长指标成长指标(20%)考核内容完成销售任务、回款任务超额部分,考核标准超额部分按超额完成任务比例加分,权重占10%;考核内容个人或团队获得荣誉,考核标准以案例及文件体现,权重占10%关键业绩指标(月度)偏向于过程控制,通过对总目标的分解,使相关人员能清晰认识到自己要做什么,如何去做,相当于一块指引牌以销售部销售经理关键业绩(月度)考核表为例,考核指标如下
①财务指标(70%)考核内容当月销售指标500万,考核标准完成率X分数,权重占30%;考核内容当月客户交流会指标5次,考核标准少1次扣3分,权重占10%;考核内容当月回款指标(进度及质保金),考核标准进度符合甲方时间节点,回款率不低于实际施工产值的70%质保金及项目结算回收目标100%权重占30%;
②客户指标(10%)考核内容客户满意度指标,考核标准核外部客户投诉、内部(跨部门)客户投诉,权重占10%;
③人力资源指标(20%)考核内容员工晋升/流失/淘汰,考核标准每月对下属管理人员进行盘点,权重占5%;考核内容团队建设与培训,考核标准每月组织不低于1次团建活动,每月开展不低于2次技术交流培训、案例分享,权重占5%;考核内容核心员工流失率,考核标准核心团队(主管级以上)流失率控制在15%以内,权重占5%;考核内容月度绩效面谈,考核标准每月对部门同事进行绩效面谈沟通,权重占5%;
④附加项成长指标(20%)考核内容创新能力,考核标准对公司及部门管理或流程能提出建设性意见,能主动进行改进;对公司管理、流程及制度等方面提出好的建议,权重占10%;考核内容完成销售任务、回款任务超额部分,考核标准超额部分按超额完成任务比例加分,权重占10%合理制定指标及关键业绩(KPI)的合理运用关键业绩指标制度的签订要想关键业绩指标有效果,就必须完成关键业绩指标(KPI)制度的签订签订的原则为区域总经理和总裁签订,区域的各部门经理与区域总经理签订为了使考核不沦为形式,明确目标,关键业绩指表(KPI)相关人员的签订有着十分重要的意义及作用过程跟踪与指导为确保关键考核业绩指标的完成,考核者需要定期的了解被考核者的工作进展情况对于被考核者在此期间出现的问题,应及时提供相应的辅导及帮助而作为被考核者,也应该积极主动的时时向考核者汇报工作进展情况过程的跟踪管理为了能在考核中更好的控制工作的进度与质量,帮助考核者达到或超额完成制定的目标,那就要做到有据可依,进行过程跟踪管理,建立专门的绩效考核数据库作为考核者来讲,考核的意义更重要的是以导师的身份来帮助下级达到或超额完成目标,那么根据自身部门、管理职权的特点,针对关键业绩指标(KPI)的完成情况,应采用工作进度汇报分析、指导等方式,定期地了解被考核者的完成情况,并结合使用关键事件记录卡等辅助工具,记录考核者在完成指标的过程中重要的行为,形成一套考核资料,为绩效考核提供事实依据改进三原公司关键业绩指标(KPI)的考核方式领导层自身的管理意识需提高在关键业绩指标(KPD考核系统中,这是一种自上而下的目标分解设计,由此可看出这对中高层管理者的管理水平、综合素质、沟通水平以及对考核方法的正确理解与运用都是有一定要求的作为高层领导者,应正确看待绩效管理与考核问题,绩效管理的目的并不是为了去控制员工,而是为了帮助员工自身不断的提高,工作效率的不断提高,作为企业战略目标实现及企业文化搭建的管理工具,公司的高层领导着应该给予足够的重视;而作为中层管理者,则要对绩效管理与考核理解与支持,并以身作则的推行下去因此,对中高层的管理水平、综合素质等等方面的培训提升是必不可少的关键业绩指标设计的改进三原公司作为一家施工单位来讲,关键业绩考核(KPI)的考核方式是适合大多数部门的但是以目前的实施阶段来看,仍有许多地方值得改进,特别是针对行政后勤人员的指标设计是需要特别去关注的地方绩效考核结果的充分运用以目前的实施情况来看,三原公司对于绩效考核结果的运用还是未能与员工的薪资、职位变化、培训及提升充分的融合起来,这样就造成员工对绩效的认识还是不足,积极性没有被很好地调动起来员工的参与度仍需提高由于对绩效考核的认识不足,员工不能将它与自身发展联系起来,这样在实际实施的过程中,还是会出现敷衍、抵触的情况所以,加强对员工的培训管理,让他们充分认识到绩效考核的实质,更多的参与到绩效考核中来,才能让员工与公司实现“双赢”完善绩效管理体系在关键业绩指标(KPI)的实施过程中,必须要有相对应的激励制度,且还要做好绩效跟踪与绩效反馈、绩效面谈的工作因此,三原公司更应该注重绩效管理体系中的各种制度的完善这样才能使关键业绩指标(KPI)考核发挥出最大的作用结束语就目前形势关键业绩指标(KPI)作为以工作结果为导向的管理工具,在整个建立的过程中,对公司的战略目标、战略规划必须要有非常清晰的认识而随着社会的发展及市场的变化,关键业绩指标(KPI)考核会在各个公司运用得更加的广泛,而在此过程中,需要关注的是如何充分发挥出关键业绩指标(KPI)的最大效用,而达到实现企业目标和员工自我价值最终目的第1章绪论研究背景随着世界经济的一体化发展,各个国家的企业为了提高自身的核心竞争力,正在广泛的运用绩效管理的思想和方法绩效管理是人力资源管理的核心,国内企业也越来越多的重视绩效管理无论大小企业都对绩效管理越来越重视,将其放在企业管理的重要位置此外,理论界和实业界对绩效管理的关注也日益增加深圳避风塘房产营销有限公司在当前的经济转型发展过程中,企业效益持续低迷,很大的原因就是员工绩效考核体系存在不少问题公司现有的绩效考核制度并未真正发挥作用,员工意见很大,企业当前急需解决的首要任务就是建立一套科学完整的绩效管理体系绩效管理相关理论绩效的定义绩效最准确的定义可以指的是员工基于自身努力在工作岗位上所完成组织目标和工作目标的实现结果在实际意义中,绩效往往和努力分不开,但实际内容又有所不同,努力通常指的是干完某件工作的工程,而绩效指的是干完某项工作所得到的结果和所达到的目标举例来讲,大家都看到某个学生在很努力认真的学习,但因为学习不得法,考试成绩却不好从上例中可以看出,这个学生即便是学习过程很努力很刻苦,但学习结果也就是所取得的绩效却不尽如人意绩效考核的概念考核的主体对被考核对象建立一个工作的目标和考核标准,最终据此考察工作人员能否完成目标,并将考评的最终成绩向工作人员公布,起到奖优罚劣的目的[1]对于一个组织机构来讲,建立绩效考核的首要考量还是在于为了达到组织的目标,需要激励工作人员努力工作,并根据工作过程来开展综合评价,评估该工作人员能否顺利完成工作目标、能否胜任目前这个岗位,能否基于目前的报酬取得令组织机构满意的工作,最终依据此标准来对工作人员的工资待遇、岗位变动、部门优化、工作人员的红利报酬、提成等进行衡量研究内容及框架本文以原公司为例,先是阐述目前公司所实施的绩效考核现状及存在的问题,进而分析绩效考核失败的原因,再设想运用关键业绩指标考核(KPI)体系解决该公司存在的问题,及并运用后可能会遇到的问题和如何解决本文共分为五个章节,第一章绪论,阐述了本论文研究目的及意义,并对论文的研究内容及框架进行阐述第二章三原公司绩效考核的现状第三章是三原公司原有绩效考核存在的主要问题;第四章是三原公司实施关键业绩指标的分析及运用第五章结束语第2章三原公司绩效考核的现状三原公司背景简介三原色节能建筑工程有限公司是西南地区高端外墙外保温建筑节能领域的领导者之一,三原公司是其全资子公司三原色成都公司成立已7年,至今专注于向客户提供外墙外保温及饰面工程,因专注而专业,从而赢得广大高端客户的信赖长期合作厂家包括国际国内最优秀的保温和涂料品牌,如德国STO、法国PPG集团旗下申纽丽漆、日本SKK涂料、阿克苏诺贝尔旗下多乐士涂料以及万科、龙湖的战略合作品牌秦恒外墙保温长期服务的客户包括龙湖、保利、香港置地、华润、保利、复地、融汇、瑞安等众多全国知名房产开发商公司还连续几年荣获“龙湖地产年度优秀分供方”和“战略合作伙伴”称号复地“2011年合作单位最佳工程质量奖”三原公司现状三原公司主要以成都及周边区域的业务扩张及利润增长为中心,在营销、施工、技术开发、人事等方面有一定的管理权限战略规划、资源调配及财务管理由三原色总部负责实行区域化管理,拥有对各个区域公司的决策权三原公司组织结构三原公司于2008年成立,目前员工人数为40人,共设立五个部门,由总部统一实行财务管理三原公司人力资源现状三原公司属于一家下属公司的施工企业单位,规模较小,每个部门配有一名部门经理工程人员占多,高中到大专区间学历水平,且最主要的区域总经理的文化程度偏低,但胜在销售经验丰富,整个分公司平均年龄在30岁左右,是一个比较年轻、具有活力、学习能力较强的团队正是这样的情况,公司组建至今逐渐也呈现出员工素质参差不齐、管理水平偏低、沟通意识薄弱、专业能力匮乏的现象三原公司绩效考核现状三原公司作为有着良好客户群体的建筑分包公司,自成立以来迅速拓展市场业务,本着抢占市场先机,管理层高度重视市场占有率及业务发展速度,却忽略了自身内部的人力资源管理问题,尚未建立一套完善的绩效考核机制,在日常绩效考核工作中也疏于管理三原公司的绩效机制并不复杂,日常绩效考核工作均是由行政人事部负责牵头组织该分公司各部门来完善绩效考核的具体内容和任务,主要针对每月相关业务达成等绩效考核结果的跟踪、归纳、总结以及全年绩效考核的其他工作等该公司对于员工考核采取的是月度考核方式100分制(另设附加考核,有功加分方式)100分制其中20%为当月业绩指标,是以员工当月工作业绩任务而设立的指标,每月根据公司实际情况,对考核内容进行变更设置;剩下80%为基础工作绩效,主要以员工当月工作表现、常务类工作的完成情况作为绩效考核,在每月考核中内容固定不变;附加考核是在100分制基础上添加20%作为成长指标,是以创新(工作方法、流程、管理)、贡献(为公司为团队获得的荣誉)为指标,所以宽带分值可达120分一线员工是由被考核当事人自我评分作为基础参考,然后再交由所在部门的部门经理考核评分,考核以部门经理考核评分为最终结果;部门经理直接由区域总经理进行考核,考核以区域总经理考核评分为最终结果以三原公司销售部员工的考核样本进行举例说明,主要指标为.当月业绩指标新客户开发1名,回款率达到
3.2%对公司员工培训不少于1课时权重20%;.基础工作绩效完成周报填写、完成月报填写、工作责任、纪律遵守,权重占80%;.附加成长指标创新能力、贡献,附力口20%由此例可看出,当月业绩指标是针对当月实际情况而下达的任务指标,可根据每月实际情况进行调整更改基础工作绩效是以员工日常工作表现制定的固定指标,更多是考核员工数据汇总、工作总结提交的及时性,出勤率等三原公司现有绩效管理办法规定在试用期内的新员工不予考核考核结果分为A+(卓越)、A(优秀)、B(良好)、C(勉强及格)、D(需要改进)四个等级,员工的个人考核评估结果为A+、A直接由公司进行奖励,考核结果为B由部门经理约谈,不做任何奖惩处理;考核评估结果连续三次为C将根据情况,进行降薪、转岗,或辞退处理;连续两次为D直接作辞退处理最后由成都分公司人事部负责制作分公司考核反馈表,呈递给区域总经理及总部人力资源部门第3章三原公司绩效存在的问题及分析绩效考核存在的主要问题三原公司本着发展业务扩大市场规模,不断地圆满完成各种指标的同时,希望致力于管理创新和技术创新来努力提升培养员工,虽然有绩效激励的概念,但仍然没有摆脱传统的人事管理办法的痕迹领导高层忙于关注业绩增长,却疏忽了怎样健全企业的人力资源管理,如何激励员工,如何提高员工业绩绩效,如何引导员工加大创新步伐,如何形成一套科学有效的绩效考核等重要问题总而言之,三原公司未将绩效考核与战略规划如何有效结合起来,业绩绩效考核好与差的员工也并不能科学区别对待绩效考核存在的主要问题如下绩效考核结果不公正.考核内容不够完整,欠缺细化和量化的指标从该公司绩效考核内容可以看出,对员工主要进行两方面的考核一方面是员工能为公司创造的经济效益,另一方面是员工的德、勤、能、绩;而德、勤、能、绩四个方面属于定性化指标,都不能全面反映员工的真实工作绩效情况,更无可避免的造成了考核者判断的主观随意性,使绩效考核在一定程度上失去了公平性、真实性、有效性.绩效考核结果有调和倾向从长期绩效考核结果的统计发现,在多数时候,三原公司员工的考核得分都在B级(良好)区域,大多数考核者缺乏对绩效考核的相关事实依据更不愿做反面考核,害怕对员工造成负面影响,打击工作积极性与自信心,更甚为了本部门薪酬预算得益,无论员工工作完成的好坏,一律是良好水平.绩效考核片面化在该公司的绩效考核过程中,考核人常常将被考核员工的某一优点扩大化,以偏概全,总是以表现为一好百好、或一无是处,不是全面肯定、就是全面否定因此大大影响了考核结果比如,区域总经理看到预算部经理经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度就很有好感,在考核上对他的评价相对偏高,却未关注他本身的工作效率和经济效益等综合表现.考核人以个人好恶进行考核评分由于考核人受到自身经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素的影响,喜欢用自己的固定思维对员工进行考核评判在考核过程中,往往用个人价值观和偏见代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和理解随意考核例如销售部经理在对本部门内两名同等级员工进行考核评分时,A员工的工作完成度及综合表现都比B员工优秀,但是因为销售部经理对A员工带有一定成见,在当月考核中,B员工考核结果评分高于A员工行政人事部不受重视行政人事部门属于战略合作伙伴的定位,在该公司中更是应起到承上启下的作用,该部门既是制度体系的设计者、更是执行者,同时也该是参与者的身份这样才能在绩效考核的关键过程中,不断发现问题,进而完善绩效考核管理的建立而三原公司的行政人事部门,完全是成为了服务型角色,设计了绩效考核体系,却并未参与到绩效考核中去,逐步发展成仅为负责统计结果、结束后上呈给高层的一个汇总窗口,这样使得绩效管理并不能全面的有效开展绩效管理实施沦为形式在绩效管理实施的过程中,部分中层及高层管理人员过于关注考核的最终结果,而忽视了整个绩效实施的管理过程没有有效做到绩效的沟通、辅导、过程监控、反馈等一系列的行动甚至出现绩效考核死板、不切合实际、抓不到重点等情形,让绩效管理一度沦为形式例如附加成长指标20%的成长指标,它的标准模糊不定,且鲜少有人达到,使其犹如画饼该公司原有绩效考核存在问题分析考核后的工作不重视、不到位从绩效考核结果的运用上看,没有充分的发挥绩效考核应有的作用三原公司的绩效考核只限于对员工的月度工资及奖金的发放上,没有充分利用考核结果对有潜力的员工进行职业辅导,对其进行专项的培训及提升,对员工的成长不够重视其次,三原公司考核人与被考核员工的沟通较少,根本的影响了员工工作的积极性以及对绩效考核制度的态度,不利于发现公司现各项管理制度等所存在的问题322领导不重视绩效考核,管理基础浅薄部分管理者不理解绩效管理,一味地苛求考核结果总是认为绩效考核就是对员工过去的工作业绩进行打分考核,作为扣发奖金的依据而没有看到绩效管理的本质其实是希望通过帮助提高员工积极性达到进一步完善工作的改进,从而增强公司的内部竞争优势,最终达到提高整个公司的总体绩效一部分的管理者是为了稳定人际关系,出于种种的原因,甚至不愿意真正的去执行绩效考核相关的管理因此,三原公司全体员工从上到下对绩效管理的认识都极度匮乏、部分管理者的不重视,造成了员工对公司的管理缺乏信任,根本不能了解公司开展绩效考核的真实目的及实现战略目标之间的联系建立的绩效考核指标体系不科学.绩效指标的设定只局限于短期目标的实现,忽略了长期的战略目标三原公司在设计绩效指标时,表现得相当的急功近利,只注重短期结果导向的指标,却忽视了驱动指标的考核,而这些驱动指标正是构成长期战略目标实现的基础.在绩效考核指标体系构建过程中缺乏战略分析三原公司的战略分析这个概念仍未植入领导层的脑中,员工对公司战略目标的了解不够清晰三原公司在设计绩效指标的时候,没有科学地对公司战略目标进行描述,导致了员工对个人在实现公司战略中的地位和作用不清楚这样就会出现以下两种情况一是对员工工作结果依据的缺失,难以确定员工的绩效,无法进行科学考核;二是由于员工对自己在实现公司战略中的地位和作用不清楚,工作没有明确的目标,积极性差,导致绩效目标不能按时按质完成,公司战略就无法实现.对绩效考核的定位过于单一考核的首要目的是对管理过程的控制,通过了解和检验员工的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和公司管理的改善;其次,考核的结果更是可以针对员工的晋升、奖惩和各种利益的分配;再者,通过绩效考核,还可以让员工了解公司具体需要的是什么,公司需要他去做什么可是,仅仅只有目标,却没有引导,往往会让员工不知所措绩效考核相当于是一面镜子,它可以清晰的反映出员工的缺点,得以让员工清楚自己需要改进的地方,为员工自我的发展与提升提供正确的方向三原公司将考核简单地定位成利益分配的工具这样的为了考核而去进行的考核,虽然可以对员工带来一定的激励作用,但还是不可避免的会对员工的心理造成负面的影响,打击员工的主动性未建立与绩效管理相配套的系统支持三原公司的重点过于放在了绩效考核上面,没有将绩效考核融合在绩效管理体系中考虑,也未对其他相关政策加以关注,因而出现了在考核过程中各个部门相互推拖、对考核走个过场等情况绩效管理不是短期改善的工具,而是要由领导者和员工以共同合作的方式来完成的一种持续改善绩效的工具这也是为什么需要领导者与员工需要进行持续的双向沟通,同时公司的企业文化和战略本就融入在绩效管理之中,要想有效的运用,就必须将它与公司的其他策略和政策相结合绩效考核指标的客观性、细化、量化程度不够从三原公司目前的绩效考核情况可看出,在绩效考核指标的制定上,主观性过强,定性指标多,定量指标少,绩效考核结果缺乏充足的理论依据绩效考核的设计应考虑到不同部门不同岗位的差异性,不能一刀切,如对于管理层、销售、生产等人员的绩效以量化为主,定性为辅,而对于某些职能性部门(如行政、人力资源、财务等)其绩效指标则以定性为主,量化为辅由此可见,前面举例说明的三原公司销售人员绩效考核,应注重销售额、利润等等为主的量化考核,而工作行为、工作表现等的定性考核应为辅助考核这样才能使被考核者工作目标明确,符合其岗位特性,减少与上级的直接矛盾,以“量”为评分标准,也使考核结果更加公正客观。