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第一篇总论第一章管理与管理学
1.人类活动的特点是什么?为什么管理实践与人类历史同样悠久?人类活动的特点可以概括为三点
1、具有目的性,人类活动是经过大脑思考,为了达到预期的目的而进行的
2、有依存性人从来就不是孤立的个体,人类为了生存和发展,必须通过适应和改造外部环境去取得必须的资源,必须通过个人或集体的劳动为自己或他人提供需要的产品和劳务
3、有知识性,人类活动能从自己过去的实践中学习,从前人的经验中学习,并能把学到的只是加以记忆,积累,分析和推理,从而形成人类独有烦人知识体系人类活动的上述三个特点为人类管理实践提供了客观条件,有人类的地方就一定有人类活动,有人类活动就一定存在这样或者那样的管理实践,所以管理实践与人类历史一样悠久.何谓管理?管理的基本特征是什么?参考答案一管理是为了实现组织的共同目标,在特定的时空中,对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程特征实现延目标是评价管理成败的唯一标准特定的时空是管理的必要条件管理的核心是人的行为管理的本质是协调参考答案二管理是管理者为了有效地实现组织目标,个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程管理的特征1)管理是人类有意识有目的的活动2)管理应当是有效的3)管理的本质是协调4)协调是运用各种管理职能的过程参考答案三答案管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动调管理的最基本的特征是1管理的载体是一个组织2管理的基本对象是人3在管理的资源配置中,人才是第一资源4管理的任务在一般意义上讲,它是通过采取某些具体的手段和措施,设计、营造、维护一种环境,包括组织内部和外部的环境,使所有管理对象在特定的环境中,做到协调而有序地进行活动.管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么?参考答案一管理的基本职能包括计划制定目标并确定为达成这些目标采取的行动组织:通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导通过领导者与被领导者的关系表现,控制通过对偏差的识别和纠正表现出来,创新:通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现各项管理职能都有自己独有的表现形式,每一项管理工作一般都是从决策开始,经过组织,领导到控制结束各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的决策,开始又一轮新的管理循环如此循环不息,把工作不断向前推进创新在这管理循环之中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力参考答案二答案
1、行政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,直接指挥下属工作的管理方法行政方法的实质是通过行政组织的职务和职位来进行管理,特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
2、行政方法的特点和作用权威性;强制性;垂直性;具体性;无偿性
3、行政方法的正确运用1)管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2)行政方法的管理效果为领导者水平所制约3)信息在运用行政方法过程中至关重要4)行政方法的运用由于借助了职位的权力,因此,对行政下属来说有较强的约束力,较少遇到下属的抵制这种特点可能使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求,从而容易助长官僚主义作风.管理的经济方法的内容和实质是什么?有何特点?如何正确运用?答案
1、经济方法是根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节不同主体之间的关系,以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法经济方法的实质是围绕着物质利益,运用各种经济手段争取处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系,最大限度地调动各方面的积极性,主动性,创造性和责任感
2、经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性
3、经济方法的正确应用1)要注意经济方法和教育等方法有机结合起来2)要注重经济方法的综合运用和不断完善.管理的教育方法的内容和实质是什么?如何正确运用?答案教育是按照一定的目的,要求对受教育者从德智体诸方面施加影响的一种有计划的活动教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求教育方法的实质就是人的管理,提高人的素质,充分调动人的积极性,创造性常用的几种教育方式有以下几种
(1)专业式教育
(2)情景式教育
(3)启发式教育
(4)互动式教育.互联网、大数据、云计算、人工智能等将会如何改变我们的生活?新零售时代下的精准营销一直以来,零售商依赖于数据塑造与顾客之间的互动,通过信息技术推动商业向顾客深度参与的方向发展伴随着物联网技术的成熟以及在零售领域的应用,零售业对技术的应用将进入第四阶段,即物联网+零售,零售行业的服务边界进一步扩展“扫二维码可中奖,但有些人可以中,有些人或许永远也中不了.告诉你,这不是运气的问题,而是二维码会认人’.如果你不是它的菜,对不起,奖品不会发给你”深圳市立信创源科技有限公司创始人、CEO黄云飞说“我们的研发团队通过大数据+人工智能,借助区块链技术,基本可以做到奖品、打折等精准(看人)投放,甚至弹无虚发,从而最大限度避免无效促销.”深圳市立信创源科技有限公司,是一家基于二维码追溯系统应用研发的移动互联网科技公司,依托一物一码行业积累的丰富的追踪追溯经验,结合人工智能技术,打造精准的智慧营销平台,通过千店万众、移动商信、门店精灵、【标纪】一物一码四大产品体系,为企业用户提供新零售智慧营销方案,助力企业完成新零售的升级精准智慧营销平台于今年5月份在第十四届文博会深圳F518创意园分会场上进行了项目发布,这是立信创源基于人工智能、区块链技术、大数据处理技术和人工智能诞生的平台黄云飞表示“精准的智慧营销平台,能够根据消费者的消费习惯和特点,做到精准的营销”未来新零售方式,将会通过其云计算、大数据、人工智能等互联网底层技术能力,链接品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴,向着自助化、智能化发展,形成全新的商业基础设施全面赋能合作伙伴,与消费者产生全新的链接和互动深挖IP背后的数据价值从2015年起,“IP”这个生发于“知识产权”的缩略词开始变得广为人知,指代具有一定粉丝基础、可供二次或多次改编开发的影视、文学、游戏、动漫等文化作品工信部最新发布的泛娱乐白皮书显示,2017年,以IP为核心,游戏、动漫、文学、影视、电竞和视频等多元数字内容共融共生,发展迅速,相关产业创造了超过5000亿元的核心产值,在数字经济中的比重已经超过五分之一.深圳漫娱饭科技有限公司创始人陈翰林表示,为了让更多的用户看到优秀的动漫作品,为了大家喜欢的IP不被商业化氛围埋没我们始终在努力漫娱饭是一家运营动漫评论评分平台“鳗鱼饭”的互联网公司公司的主要产品“鳗鱼饭”为广大用户提供:动漫打分、漫评交流、业界动态、行业社区等功能可以帮助大家筛选出优秀有趣有内涵的动漫作品动漫从业者可以在平台上与作品的粉丝进行轻松的交流粉丝也可以更近的了解自己喜好的动漫作者的动态陈翰林说“我们的定位是动漫领域第三方服务商,主要职责有三:第一是信息中心,提供行业推荐,行业走向分析,以及行业八卦消息.它担当行业媒体的作用之前,行业比较封闭,都是单点传递我们希望让有用的信息在圈子里流通起来,让人们知道未来行业趋势是什么,什么是好变现的.这是APP上线之后所要承载的部分”“第二是数据中心除了鳗鱼饭APP之外,我们还有一个数据中心,主要做类似易观资讯,艾瑞数据的工作,提供行业数据.数据来源,一方面是通过数据抓取,另一方面通过APP获得,还有就是广泛跟平台合作,接入SDK(软件开发工具包)我们能够帮助合作平台数据分析也可以提供定制服务”“第三是服务中心主要做中介服务,撮合产业链上下游企业合作这个合作是基于前两个的(信息中心和数据中心)数据是我们的一部分,也是很重要的一部分我们让大家的行为和判断,增加了客观依据因为掌握了数据,我们可以做适合的推荐和撮合,买卖双方都可以找到我们我们能够帮助他们做协调和对接,节省双方的决策成本和时间成本〃“接下来,我们将会开线下动漫专营店,做一个动漫书店的新物种书店比较偏向于新零售方向线下这边补齐之后,我们整个版图才是完整的虽然现在我们拥有线上数据,但是对于线下数据,特别是末端销售的数据,掌握不够而IP变现渠道,对IP价值判断方面,是很重要的,因此我们要补齐版图”文化园区智能化运营深圳就位网科技有限公司作为全国率先将大数据技术应用于文化创意园运营管理的企业之一,其创始人钟永强认为,不管是文产行业还是其他行业,都应该以问题为导向大数据是伴随着信息数据爆炸式增长和网络计算技术迅速发展而兴起的一个新型概念根据麦肯锡全球研究所的定义,大数据是一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面大大超出了传统数据库软件工具能力范围的数据集合,具有海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征钟永强说“人工智能和大数据都只是技术,技术是辅助的工具.工具的提升能帮助人们把以前不可能的事变成可能在过去,我们想要了解自己以外的园区基本很难做到,但是现在有了互联网、大数据、人工智能等技术,我们能够从庞大的数据里了解到其他企业和园区的情况从信息中找到和企业、园区合作的机遇.政府机构也能够实时了解辖区文化创意园、文化企业的各种情况”就位网,产业商务智能(BI)服务商,拥有全国8000+企业全维度数据、各行业专有数据以及全国15+万个商办载体数据,所有数据动态更新围绕“产业规划一产业招商一产业运营一产业监管-产业研究〃等场景,用大数据解决产业全环节数据缺失与应用问题目前公司产业智囊、园区智囊、园智库等系列产品已被多个行业主管部门、园区品牌采用钟永强说“我们做的是产业大数据我们本身是运营产业,服务产业,这是我们的本职.立足产业本身,这才是根本而不是我强行使用大数据,然后给它一个场景”“比如,园智库在文化创意园规划期、招商期,通过大数据分析区域内的其他园区定位及招商业态,为新园区作智能规划,前置招商;园区智囊帮助运营机构,掌握园区企业实时情况,做好招商、管理、服务、风控等服务;产业智囊针对政府主管部门,帮助他们实时掌握辖区下产业园区和企业动态,对管理园区、管理企业,制定政策和标准提供帮助”智能化的生活移动互联网的爆发,让数据量呈现出指数级的增长,大数据的积累为人工智能提供了基础支撑同时受益于计算机技术在数据采集、存储、计算等环节的突破,人工智能已从简单的算法+数据库发展演化到了机器学习+深度理解的状态深知未来智能有限公司是一家致力于将人工智能技术与传统行业结合,为传统行业提供人工智能解决方案的公司创始人张齐宁说“按应用技术类型进行划分,人工智能的应用技术可以分为视觉、语音、自然语言处理和机器人四块.我们主要做计算机视觉,图像识别”自1956年达特茅斯会议诞生“人工智能”一词以来,距今已有60年,在这期间,虽然人工智能涉及的不同学科、不同技术发展起起伏伏人工智能整体上一直处于不断增长的趋势中国人工智能产业规模2016年已突破100亿,以433%的增长率达到了
100.60亿元,预计2017年增长率将提高至
51.2%产业规模达到
152.10亿元,并于2019年增长至34430亿元中国人工智能产业起步相对较晚,但产业布局、技术研究等基础设施正处于进步期,随着科技、制造等业界巨头公司的布局深入,人工智能产业的规模将进一步扩大至今,人工智能深度学习在电力管理、军事、医疗、智能制造等多个行业也得到了重要应用.“现在,我们的业务板块分三类,第一类是人工智能实弹射击报靶系统,主要是给军用和警用设计的这个系统是基于计算机视觉和深度学习研发并且第一个突破工业红线,在浙江、新疆等警察学校和公安局实现项目落地”“第二类是无人机冰柜,属于商品识别它是基于人工智能的无人零售冰柜系统以计算机视觉技术、深度学习、卷积神经网络为理论基础利用人工智能算法的定制深度神经网络结合多种传感器,通过高速摄像头采集、识别商品和购物行为,在提供更为便捷的购物体验的同时,极大降低了制造成本与移动支付、大数据等技术相结合,为新零售企业在业务扩张、体验提升、核心竞争力打造等方面提供技术创新与支撑目前实验室识别准确率已经达998%预计今年约有8千台投放”“第三类是智慧校园,主要做课堂行为识别目前,我们现在可以识别9种行为,比如,听课,看书,睡觉,举手站立,扭头,说话等我们通过行为识别和分析,给老师、校长等有不同需求的人,发出不同的报表”张齐宁说“我们还能够通过行为识别,分析学生的行为是否异常或者是这段时间成绩下降是否跟某些行为相关等”除此以外,甚至深知未来还涉足门禁、智能门店、人证比对收银一体机等第二篇决策第六章决策.什么是决策?决策的原则和依据各是什么?
(1)所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程简单的定义是从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程对于这一定义,可作如下理解
①决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策
②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成.
③决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会.
(2)决策的原则决策遵循的是满意原则,而不是最优原则现实中,组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案;任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的,人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致.现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策.⑶决策的依据决策的依据是信息管理者在决策时离不开信息信息的数量和质量直接影响决策水平这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本一收益分析只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时才应该收集该信息.适量的信息是决策的依据信息量过大同然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果.何谓追踪决策?答
(1)追踪决策的含义是指在初始决策实施后,伴随着组织环境发生变化,对组织活动的方向、内容或方式的重新调整所进行的决策
(2)与初始决策相比,追踪决策有如下特点
①回溯分析追踪决策是在原有方案已经实施,但环境条件有了重大改变情况下进行的它是对初始决策的形成机制和环境条件进行客观分析,进而采取相应的调整措施在这一意义上,追踪决策是一个扬弃的过程,是对初始决策合理内核的保留,而非简单地全盘放弃
②非零起点追踪决策所面临的条件与对象,经历了初始决策实施的影响,它已不是起点决策,因而不可避免地要受到不同程度阻力的阻碍和过去决策的影响
③双重优化追踪决策是一个双重优化的过程.它不仅要优于初始决策,而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中,选择最优或最满意的决策方案
④心理效应,即要充分考虑决策对象内部和外部各种关系
(3)管理者在进行追踪决策时需要注意必须对过去的初始决策进行客观分析,根据新的情况,寻找调整改变初始决策的原因,并采取相应的措施追踪决策是一个扬弃初始决策不合理内容的过程.战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别?程序化决策与非程序化决策之间有何区别?答
(1)战略决策、战术决策与业务决策的区别体现在以下个方面
①调整对象战略决策调整的是组织的活动方向和内容,解决“做什么”的问题;战术决策和业务决策调整组织在既定方向和内容下的活动方式,解决“如何做”的问题.
②涉及时空.战略决策面对组织在未来较长一段时间的活动,是战术决策和业务决策的基础;战术决策具有局部性、中期性,是战略决策的支持性步骤和过程;业务决策是解决组织某个部门在未来较短时间内的行动方案,是战略决策和战术决策落实的基础.
③作用影响.战略决策的实施是组织活动能力形成与创新的过程,其效果影响组织的效益和发展;战术决策与业务决策的实施是对已有能力的应用,其效果影响组织的效率与生存
④决策主体不同战略决策主要是组织中的高层管理者作出;战术决策一般由中层管理者作出;业务决策由基层管理者作出
(2)程序化决策与非程序化决策之间的区别
①面向的问题不同程序化决策只要是解决常规性、重复性的问题;非程序化决策主要是处理非常规性、偶然出现的问题
②处理方式不同程序化决策要求建立相应的制度、规则和程序等,当问题再次发生时只需根据已有的规定加以处理;非程序化决策往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式需要管理人员创造性思维
③决策主体层次不同较低层次的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的程序化问题;而较高层次的管理者面对的问题大多可能是突发性的,需要进行非程序化决策的频率更高.决策的理论有哪些参考答案
一一、古典决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益.
二、行为决策理论人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用3由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
三、回溯决策理论决策事实上只是为已经做出直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用通过这种方式个人相信他或她是在理性地行动,为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策参考答案二答案一古典决策理论一一乂称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的.盛行与50年代以前观点认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在了为组织获取最大的经济利益主要内容1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者充分了解有关备选方案的情况3应建立一个合理的白上而卜.的执行命令的组织体系4决策者进行决策的口的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论忽视「非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动二行为决策理论赫伯特西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现影响决策者的不仅有经济因素,还有个人的行为表现态度、情感、经验等主要内容1人的理性介于完全理性和非完全理性之间,即人是仃限理性的2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往多r-逻辑分析3由广受决策时间和资源利用的限制,决策者只能做到尽最「解各种备选方案的情况而不能做到全部「解决策者的选择的理性是有限的4在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要5决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案三当代决策理论;核心内容决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程.决策过程包括哪几个阶段?决策过程要受到哪些因素的影响?决策过程
1.诊断问题识别机会
2.识别目标
3.拟定备选方案
4.评估备选方案
5.作出决定
6.选择实施战略
7.监督和评估决策的影响因素
一、环境L环境的特点影响着组织的活动选择
2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
二、过去决策过去的决策对II前决策的影响取决于过去决策与现任决策者的关系情况
三、决策者对风险的态度人的理性是有限的决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
四、伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策
五、组织文化什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度进而影响到一-个组织对方案的选择与实施
六、时间第一个小问题的扩展答案
(1)诊断问题(识别机会)尽力获取精确地、可依赖的信息
(2)明确目标所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来
(3)拟定方案提出达到目标和解决问题的各种方案,为了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见
(4)筛选方案管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力在评估过程中,要使用预定的决策标准并仔细思考每种方案的预期成本、收益、不确定性和奉贤,最后对各种方案进行排序管理者必须仔细考察所掌握的全部事实,并确信自己已获得足够的信息
(5)执行方案管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障;方案的执行将不可避免的会对各方造成不同程度的影响,一些人的既得利益可能会受到损害;方案的实施需要得到广大员工的支持,需要调动他们的积极性
(6)评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差如果存在偏差,则要找出偏差产生的原因,并采取相应的措施,确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小,从而使方案取得预期的效果.何谓经营单位组合分析法?如何利用它来进行企业经营的决策?何谓政策指导矩阵,它有何特点答案经营中位组合分析法——矣国波斯顿公司提出
(1).BCG矩阵横轴代衣市场份额份额;纵釉表示预计的市场增长⑵.现金低增长.高市场份额吉星高增长,高市场份额;问号高增长,低市场份额瘦狗低增长,低市场份额
(3).BCG假定累积学习曲线,如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程,则产品生产量枳累的每一个显著的啬,都会带来可预计的单位产品成本的下降
(二)政策指导矩阵书p257页经营单位组合分析法的基本思想为大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向经营单位组合分析法的步骤通常如下把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向政策指导矩阵即用矩阵来指导决策从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把他们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择.确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些?答案一确定型决策方法在比较和选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采取确定型决策方法1线性规划2量本利分析二风险型决策方法一一决策树法三不确定型决策方法一一1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法风险型决策方法在比较和选择活动方案时,如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率则采用风险型决策方法.第七章计划与计划工作.简述计划的概念与性质?答案计划的概念从名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向,内容和方式安排的管理文件从动词意义上来说,计划是指为r实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排这项行动安排工作包括在时间和空间两个维度I进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检杳与控制等无论是名词意义上还是动词意义上计划的内容都包括5W1H what目标内容why原因who人员where地点when时间how方式手段性质
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性.
4、计划工作要追求效率.理解计划的类型及其作用答案
一、根据时间长短分为长期计划和短期计划长期计划描述r组织在较长时期的发展方向和方针,规定r组织的各个部门在较长时期内从上海某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据
二、根据职能空间分为业务计划、财务计划、人事计划
三、按照综合性程度分为战略性计划、战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个短期时间内的行动方案
四、按照明确性可分为具体性计划、指导性计划具体性计划具有明确规定的目标不存在模棱两可指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则,给r行动者较大的自由处置权
五、按照程序化程度可分为程序性计划、非程序性计划.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容答案哈罗德.孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
①目的或使命它指明一定的组织机构在社会1:应起的作用,所处的地位,它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标忐
②目标他需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
③战略通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
④政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
⑤程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
⑥规则规则详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动,其本质是它反映了一种必须活着无须采取某种行动的管理决策
⑦方案(或规划)方.案是一个综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所缶的其他因素
⑧预算慢算是一份用数字表示预期结果的报表.计划编制包括哪几个阶段的工作答案
一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务
二、认清现在目的在于寻求合理有效的通向对岸的途经,也就是实现目的途经
三、研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四、预测并有效地确定计划重要的前提条件
五、拟定和选择可行性行动地计划
六、制定主要计划:拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式的表达出来,作为一项管理文件
七、制定派生计划
八、制定预算,用预算使计划数字化第八章计划的实施.何谓管理目标?其特点是什么如何利用目标管理组织计划的实施?1目标管理的基本思想
①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中,目标都是必需的,并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的,他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量
②目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则.一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据;如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则企业的规模越大、人员越多时发生冲突和浪费的可能性就越大
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望
④管理人员和工人是靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2目标管理的特点目标具有如下特征层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性和伴随信息反馈性
①目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标.这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述,第二层次是组织的任务在任何情况下,组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略,总目标和战略更多地指向组织较远的未来并且为组织的未来提供行动框架这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案.在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等.
②目标网络目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察目标与计划方案,通常均形成所希望的结果和结局的一种网络
③目标的多样性企业任务的主要目标通常是多种多样的同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的主管人员不可能有效地追求更多的目标,以2〜5个为宜.在考虑追求多个目标的同时必须对各目标的相对重要程度进行区分
④目标的可考核性要让目标可以考核就要将目标量化目标定量化可能会损失组织运行的一些效率,但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难对高层管理人员以及政府部门尤其如此.但原则是我们只可能规定明确的、可考核的目标
⑤目标的可接受性.根据美国管理心理学家维克多•弗鲁姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度激发力量是效价和期望值的乘积.如果一个目标要对其接受者产生激发作用,那么对于接受者来说,这个目标必须是可接受的,可以完成的.对一个目标接受接受者来说,如果目标超过其能力所及的范围,则该目标对其是没有激励作用的
⑥目标的挑战性根据弗鲁姆的期望理论,如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话,接受者是没有动力去完成该项工作的;如果完成一项工作,对接受者来说,是件轻而易举的事件,那么接受者也没有动力去完成该项工作目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系,但在实际工作中,必须把它们统一起来.
⑦目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况.如果建立了目标再加上反馈,就能更进一步加强员工工作表现.
(3)目标管理的实施
①制定目标,包括确定组织的总体目标和各部门的分目标总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平,其实现有赖于全体成员的共同努力为了协调这些成员在不同时空的努力,各个部广门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系.
②明确组织的作用,建立良好的组织结构,尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任
③执行目标为保证组织成员有条件组织目标活动的展开,必须授予相应的权力,使之有能力调动和利用必要的资源
④成果评价成果评价既是实行奖惩的依据,也是上下左右通的机会,同时还是自我控制和自我激励的手段成果评价既包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价
⑤实行奖惩组织以上述各种评价的综合结果为依据对不同成员进行奖惩奖惩可以是物质的,也可以是精神的
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环在成果评价与成员行为奖惩的基础上,为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施,便展开了目标管理的新一轮循环.网络计划技术的基本原理是什么?网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作..滚动方式计划有何基本特点?计划分为若干个执行期,其中近期行动计划编制得详细具体,而远期计划则相对粗略(2分)
(2)计划执行一定时期,就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整(2分)
(3)组织的计划工作始终是一个动态过程,避免了计划的凝固化,提高了计划的适应性,从而对实际工作的指导性(2分).何为业务流程再造?简述业务流程再造的基本过程参考答案一业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关系客户的需求和满意度为目标,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成.参考答案二业务流程再造(BusinessProcessReengineeringBPR)是企业再造工程的核心内容,也称为业务流程重组°业务流程是指按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称对于BPR的具体操作方式有
(1)将几道工序合并归一人完成;
(2)将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作,以利于信息共享,简化交接手续,缩短时间;⑶将原来依次分为儿步的工序变为同时进行,即将连续性工作转化为同步工作业务流程再造的内容lo人的重构BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和水平,高层领导者应富有革新精神2o技术的重构包括信息基础结构的改造和信息网络的建设,使员工能通过网络得到与业务有关的信息.3o组织结构的重构按项目组建面向经营过程的工作小组,小组负责人对内指导、协调和监督各成员的工作情况对外负责信息的及时反馈.小组享有充分自主权和决策权.
4.组织文化的重构形成具有强竞争力、敢于决策、吸收信息、信任别人、敢于承担责任、敢冒风险等特征的企业文化2011年美的为什么要做战略转型?从塑料瓶盖厂到现在的白电巨头,美的用40年创造了历史尤其在家电领域美的拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群如今美的面临的竞争格局和市场环境的改变,以及以旧换新、节能惠民等政策的推出,中国家电业正告别高速成长期.美的顺势减速,转型势在必行早在2011年5月,美的集团董事长何享健在例行“走市场”中发现,前两年撑起美的各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境.后续的调研发现,除空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距有行业观察者指出,家电下乡政策透支了行业的未来消费力与此并存的还有家电产能整体过剩、城市市场主要家电品种拥有量趋于饱和以及房地产调控等不利因素加上原材料运营成本上涨、劳动成本上升,家电的廉价制造时代将渐渐消逝未来家电市场销售状况不容乐观止匕外,随着更多新兴市场的出现(例如印度)中国制造正在慢慢丧失低成本的优势,这一点在2009年之后体现的尤为明显中国的市场环境发生很大变化,生产成本上升,劳动力短缺,人民币汇率不断上升,使得中国企业海外竞争力自然也被削弱,从输出商品到输出资本再加之美的本身的经营理念以规模为导向性,追求规模扩张更加重了未来不确定风险性因此,从2011年开始,美的开始了自己的转型之路2011年以来,美的是如何实施其转型战略的?从2011年美的集团启动一轮经营转型升级,当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营〃三大主轴,基于自己最熟悉的家电制造产业这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨〃的丰收局面;进入2017年美的集团发起一场战略转型升级,成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的全球科技集团,这能在未来5T0年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗?不是第二条跑道,是再建新通路从最熟悉的家电制造“内河驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链(物流)等科技行业这一“太平洋深海”,对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验,亟待建立“压舱石〃,还要重新规划新的坐标和航道,修建新的“防风林〃第三篇组织第九章组织设计管理幅度问题是如何提出的?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次?
(1)组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工.管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性管理幅度决定了组织中的管理层次,从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构,必须分析管理幅度的主要影响因素这就不可避免的提出了管理幅度.
(2)管理幅度是管理者直接领导的下属数量任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题,但在同样获得成功的组织中,每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的,也是不可能有结果的:通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来:通过组织结构的设计和人员的配备表现出来:通过领导者和被领导者的关系表现出来:通过对偏差的识别和纠正表现出来
(5)创新通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的相互关系
(1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施
(3)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中参考答案三答案许多新的管理论和管理学实践已一再证明计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能计划制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动组织中所有的管理者都必须从事计划活动根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转一一这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力控制的实质就是使实践活动符合与计划,计划就是控制地标准创新职能与上述各种管理职能不同,他本身并没有某种特有的表现形式,他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值每一项管理工作都是从计划开始,经过组织、领导到控制结束各职能之间同时相互交又渗透,控制的结果可能乂导致新的计划,开始r新一轮的管理循环创新在管理循环中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力.分析管理二重性的基本内容参考答案一管理二重性是指管理的自然属性和社会属性管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的,是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性.管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性.参考答案二管理具有自然属性,这种属性不以人的意志为转移,也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,完全是一种客观存在管理的出现是由人类活动的特点决定的;管理是社会劳动过程中的一种特殊职能;管理也是生产力管理具有社会属性,它是为r达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动从历史上看,管理从来就足为统治阶级、为生产资料的所有者服务的,是一定社会生产关系的反映资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性从总体上看,我国的企业及其他社会组织的管理都是为了建设中国特色社会主义服务的,管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐.一个有效的管理者需要扮演哪些角色?需要具备哪些技能?参考答案一管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色,信息角色和决策角色管理者扮演这三种角色时必须具备以下这三种技能1)技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程惯例,技术和工具的能力.2)人际技能成功的与别人打交道并与别人沟通的能力3)概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力参考答案二确定有效的管理幅度,要考虑下列因素的影响
①主管和下属的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,就下属的请示提出恰当的指导建议,管理的幅度便可适当宽些
②工作的内容和性质a.主管所处的管理层次,越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小;b下属工作的相似性,若工作相似性越大,则管理幅度可适当宽些;c.计划的完善程度,计划制订得越详尽周到,则管理的幅度便可适当宽些;d.非管理事务的多少,非管理性事务越多,则对管理幅度也会产生消极的影响
③工作条件a.助手的配备情况.如果有关下属的所有问题,不分轻重缓急,都要主管去亲自处理,那么,必然要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制b.信息手段的配备情况处理信息的手段越先进,则管理幅度可宽些c.工作地点的相近性.不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难,从而会影响主管直属部下的数量
④工作环境环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常;相反,上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少,因为他必需花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施因此,环境越不稳定各层主管人员的管理幅度越受到限制.3管理层次受到组织规模和管理幅度的影响它与组织规模成正比组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多;在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小,则管理层次增加.组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点?组织的基本结构形态有扁平结构形态和锥型结构形态.1扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态其优点是由于层次少信息的传递速度快从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施;同时,由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小;此外,较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥但由于过大的管理幅度,也会带来一些局限性比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者,从而可能影响信息的及时利用等等.2锥型结构是管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态其优点与局限性正好与扁平结构相反较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息并对每个下属进行详尽的指导.但过多的管理层次造成的后果有
①不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识从而可能使信息在传递过程中失真;
②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥;
③往往容易使计划的控制工作复杂化.组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响?依据哪些基本原则?组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作,提供组织结构系统图和编制职务说明书第八束组织设计
1.州织设计的任务足什么?组织设计受到呱蚱闪宏的影响?答组织设计的任务是设计清新的州织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中职能职权、参漠般权、《心力取权的活动危困并编制职务说明村.影织设计的主要因素有8环境、战略、技术、规统和生命周期.1环境环境包括一般环境和特定环境两部分,一般环境包括对组织管理目标产生间接影晌的诂如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件.这些条件最终会影响到组织现行的管理实找.特定环境包括时组织管理目标产生直接影响的话如数朝、颍客、竞争对『、供应商等R体环境条件.这次条件对每个组织而立都是不同的.并且会期一般环境条件的变化而变化.两齐乂有互.动性.2战略.战略是折决定卬爹阳组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总h标的路役和方法.饯凄勒的研究认为新的组织结构如不因桢略而异.就将皂无效果.具体来讲战略发展力测个小同阶段.籽个阶段应有与之相适应的组织结构数届扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段3>技术.任何组织都需要通过技术将投入转换为产出.那会.组织的设计就需要因技术的变化而变化.特别是技术范式的电大转变往往要求绡织结构做出相应的改变和调整4组织规模.—人0f对组织规桢与纽纵设计之笠的关系作了大眼研究认为组织规模足影响组织结构的最不:变的因素.即人燃模会提高组织员杂性程度.并连带提高U业化和规范化的程度.飞;5生命一期.组织的演化成长场现出明■的生命附期特征•因此—内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能足不相同的.’影响因素参考答案二影响因素.外部环境对企业组织设计的影响,主要表现在对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响.经营战略对企业组织设计的影响.技术及其变化对企业组织设计的影响,包括生产技术、管理技术.企业发展阶段对企业组织设计的影响.规模对企业主旨的影响组织设计的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则.为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性?参考答案横向的分工,是根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务,横向分工的结果是部门的设置,或“组织的部门化二部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的分工的标准不同所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同组织设计中经常运用的部门划分的标准是职能、产品以及地区职能部门化的优点为⑴职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准,据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处;2按职能划分部门,由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分,因此有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性⑶由于各部门只负责一种类型的业务活动,因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行,各种产品给企业带来的贡献不易区别,因此不利于指导企业产品结构的调整;由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理.缺乏总体的眼光,因此不利于高级管理人才的培养;由于活动和业务的性质不同,各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动,因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现产品部门化具有下述优势⑴能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来既可使企业四多元化经营而减少市场风险,提高了经营的稳定性,又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率,降低劳动成本⑵有利于企业及时调整生产方向按产品设立管理部门,要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本,从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献⑶有利于促进企业的内部竞争⑷有利于高层管理人才的培养每个部门的经理都需独当一面,完成同一产品制造的各种职能活动,这类似于对一个完整企业的管理.因此,企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部;同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益,从而影响企业的统一指挥;此外,产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化.何谓矩阵组织?矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统;横向的是为完成某项专门任务如新产品开发而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门.矩阵组织具有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种专门的知识和技能,短期内迅速完成重要的任务;由于在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意见的交流,能促进新的观点和设想的产生;此外,由于成员来自各个不同的职能部门,项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的其隶属关系不变从而不仅可能使他们产生临时观念影响工作责任心,而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导,在工作中可能有时会感到无所适从.矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式举例略.有效的管理要求适度的集权与分权,怎么才能使集权与分权合理地组合?请举例说明【答案】集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中;与此相对应,分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散在组织管理中,集权与分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的成功的组织是将集权与分权合理组合起来的组织确定一个组织中集权与分权的合理程度,需要考虑以下儿个方面的影响因素1组织环境条件与业务活动性质如果组织所面临的环境具有较高的不确定性,处于经常变动之中,组织的业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创造性,这种情况就要求实行较大程度的分权反之,在稳定的环境和开展常规性业务的组织,则可以实行较大程度的集权2组缴见模和空间分布的广度组织模较小时,实行集权化可以使组织运行效率比较高随着组织规模的扩人,就要求组织向分权化的方向转变3决策的重要程度和管理者的素质一般而言,涉及重要的、影响面较大、影响时间长的决策,宜实行集权,重要程度较低的决策则实行较大的分权组织中管理人员的素质较高,则分权具备较好的基础4方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性,所以在面临重大危机和挑战时,组织往往会采取集权的办法另外,拥有现代化通信手段和控制手段的组织,会呈现两个方向的变动:一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权,而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权5组织的历史和领导者的个性严格地说,这些是对组织集权或分权程度的现实影响因素如果组织是在自身较小规模的基础上发展起来的,并且发展过程中亦无其他组织的加入,那么集权倾向更加明显相似地,如果组织中有个性较强和自信、独裁的领导者,往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行,这时就容易出现集权状态对这些现实的影响因素,应该辨证地加以SM•住Ml立聃主必是会4里的一彳日租立加件洋皇木徨不同从的举例略.谈谈组织分权的两个主要途径参考答案权力的分散可以通过两个途径来实现组织设计中的权力分配我们称之为制度分权与主管人员在工作中的授权制度分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属制度分权与授权的含义不同,决定了它们具有下述区别⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系,因此具有很大的随机性.
(2)制度分权是将权力分配给某个职位,因此,权力的性质、应用范围和程度的确定,需根据整个组织构造的要求;而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后应作何种控制,不仅要考虑工作的要求,而且要依据下属的工作能力⑶分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系.因此,制度分权是相对稳定的除非整个组织结构重新调整,否则制度分权不会收回相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时的长期的授权虽然可能制度化,在组织结构调整时成为制度分权,但授权并不意味着放弃权力⑷制度分权主要是一条组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主耍是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法另外,有必要指出,作为分权的两种途径制度分权与授权是互相补充的组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此需要各层次领导者在工作中的授权来补充第十章人员配备.工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量参考答案工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析,并对该职务的工作做出明确的规定,且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
(1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息;
(2)工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准;
(3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据;
(4)工作分析为科学的绩效管理提供了帮助;
(5)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础;工作分析为组织职能的实现奠定基础
(1)通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,圆满实现职位对于组织的贡献;
(2)在工作分析过程中,人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位;
(3)借助于工作分析,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象,并通过职位及时调整,提高组织的协同效应此基础上评估组织对管理人员的需要量
(1)组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳另外在组织不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作
(2)工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的
(3)召募征选说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求
(4)建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据
(5)员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上
(6)职涯管理在既定的工作架构及内容下,从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化』而在既定的工作架构及内容下,从“横”方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化』;作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料⑺训练工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值.有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等.怎样评估现有人员的能力和素质?如何从组织外部招聘合适的管理人员参考答案对现有人员的考评应该从贡献和能力两方面来进行⑴在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来,即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力;贡献考评既是对下属的考评,也是对上级的考评.贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度⑵由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现,而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号因此能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分考评的程序为参考一1公开招聘粗选对粗选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员参考二⑴确定考评内容⑵选择考评者⑶分析考评结果,辨识误差⑷传达考评结果⑸根据考评结论,建立企业的人才档案.如何使人员的稳定与流动合理地组合从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位使人才得到最充分、最合理地使用的同时保持组织的稳定性参考答案⑴人员配备的任务、程序和原则,合理确定人员需要量⑵选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能,必须对组织内外的候选人进行筛选,做出最恰当的选择这些待聘人员可能来自企业内部也可能来自外部社会⑶制定和实施人员培训计戈U.维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作.培训I既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要也是为了实现成员个人的充分发展因此要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点,有计划、有组织、有重点地进行全员培训I特别是有发展潜力的未来管理人员的培训..为什么不仅要考评管理人员的贡献,还要考评其能力管理人员考评的目的和作用是什么?参考答案1贡献考评是指考评和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度,即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献.能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作评估他们的现实能力和发展能力,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,从而能否担任更重要的工作.2不仅要考核管理人员的贡献,还要考核其能力是因为,对管理人员的考评,贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力,但不能完全反映,能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划,还须对管理干部的能力进行考评.3管理人员考评的目的和作用表现在以下方面
①为确定管理人员的工作报酬提供依据这是许多企业进行人事评估的主要目的工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来这是企业分配的一条基本原则
②为人事调整提供依据期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符.有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实相反,另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高,表现出强烈的担负更重要工作的欲望,并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的由于诸如此类的原因,必须根据管理人员在工作中的实际表现,对组织的人事安排经常进行调整对前者安排到力所能及的岗位上,对后者提供晋升的机会,对另一些人则可保持现在的职位
③为管理人员的培训提供依据人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力;指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划.
④有利于促进组织内部的沟通.促进沟通也许只是一种副产品,是人事考评中一种派生的有利作用,制度化的人事考评,可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求,促进人们对组织目标与任务的理解,融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系,从而有利于组织活动的协调进行
④有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品,是人事考评中一种派生的有利作用由于考评而带来的沟通的增加,必然会促进人们对组织目标与任务的理解,融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系,从而有利于组织活动的协调进行..为什么会出现“彼得现象”?如何防止“彼得现象”的出现?英国管理大师劳伦斯.J彼得发现,“在实现等级制度的组织内,每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”,这就是著名的彼得现象(2分)这种现象能够产生的一种重要原因是我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后,才应考虑晋升的问题(2分)检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法,是安排他担任某个临时性的“代理”职务,通过对代理者的考察,组织可以更好地了解他的独立工作能力如果在代理以前,改管理人员表现突出,部门内的人际关系很好,在执行工作中也表现出一定的创新精神,而在代理过程中,遇事不敢做主,甚至惊慌失措,那么,将“代理”转为“正式”显然是不恰当的,由于“代理”只是一个临时性的职务,因此,取消“代理”使其从事原先的工作,对代理者本人也不会造成任何打击(1分)第十一章组织力量的整合.正式组织和非正式组织有何区别非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响?如何有效地利用非正式组织?答A正式组织的活动以成本和效率为主要标准,要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作,并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为因此,维系正式组织的,主要是理性原则非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准,它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则B非正式组织的影响-非正式组织的积极作用1:可以满足职工的需要2:人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神3:非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的4:非正式组织也是某种社会环境中存在的-非正式组织可能造成的危害1非正式组织的目标与正式组织冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2:非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚成员的个人发展3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性C积极发挥非正式组织的作用
1、利用非正式组织,首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许,乃至鼓励非正式组织存在,为非正式组织的形成提供条件
2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织提供积极的贡献.组织中为什么会存在参谋关系直线关系与餐口关系的角色是什么?如何恰当处理直线与参谋间的矛盾,从而有效地发货参谋人员的作用?答A现代企业在运营中,企业活动的过程越来越复杂组织和协调这个活动过程的管理人员,特别是高层次的主管人员越来越感到专业知识的缺乏由于企业很难找到精通各种业务的全才,直线主管也很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识,人们常借助设置一些助手,利用不同助手的专业知识来补偿直线主管的知识不足,来协助他们的工作所以组织中会存在参谋关系B直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权力,而参谋关系是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力c
(一)明确职权关系对直线经理来说只有了解参谋工作,才有可能自觉地发挥参谋的作用利用参谋的知识,认真对待参谋的建议,充分吸收其中合理的内容,并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责对于参谋人员来说,只有明确了自己工作的特点,认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作,而不是去削弱他们的职权,才有可能在工作中不越权争权,而是努力的提供好的建议,推荐自己的主张,宣传自己的观点
(二)授予必要的职能权力,参谋发挥作用的方式主要有以下四种
1、参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议,由上司把建议或者意见作为指示传达下级直线机构
2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见,取消自己的中介作用,以减少自己不必要的时间和经理消耗,并加快信息传递的速度
3、参谋不仅向直线下属传达信息,提出建议,而且告诉后者如何利用这些信息,应采取何种活动
4、上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门
(三)向参谋人员提供必要的条件,使他们能及时了解直线部门的活动进展情况,从而提出有用的建议.委员会工作方式有何贡献和局限性如何提高委员会的工作效率?答贡献(-)综合各种意见,提高决策的正确性1:集体讨论可以产生数量更多的方案2:委员会工作可以综合各种不同的专门的知识3集体讨论可以相互启发,从而可以完善各种设想,以及决策的质量(-)协调各种职能,加强部门间的合作
(三)代表各方利益,诱导成员的贡献
(四)组织参与管理,调动执行者的积极性局限性
1、时间上的延续
2、决策的折中性
3、权力和责任的分离提高委员会的工作效率的方式
1、审慎使用委员会工作的形式
2、选择合格的委员会成员
3、确定适当的委员会规模
4、发挥委员会主席的作用
5、考核委员会的工作第十二章组织变革与组织文化.如何理解组织文化的概念?组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和.组织文化的基本特征有哪些?超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性.组织文化有哪些基本要素?1组织的价值观2组织精神3伦理规范.组织文化有哪些重要功能?整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能.为什么说价值观是组织文化的核心?选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题.选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式其次要把握组织价值观与组织文化各要素之间的互相协调,因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化组织文化强调组织成员对于组织的认同,即一种心理契约心理契约是组织和个人相互的不成文的默契,代表了对对方的认同认同本身就是一种价值选择,是人的主观意愿.价值观来源于个人的态度、生活经历和个人特质如果组织价值观与个人价值观相同,个人便会对组织产生认同感,信赖组织,并付出努力,如果不符,个人便会与组织发生冲突一般来说,价值观决定或影响了一个人的行为,而组织文化也还包括一些具体的行为方式,但究其内核还是组织的价值观,也就是组织的行为方式、价值和道德选择..试着分析小米的企业文化以及它是如何塑造的?小米公司的企业文化可以用三个词语来概括“为发烧而生”;“饥饿营销”;“米粉文化”“为发烧而生”是小米企业的理念,是小米为了那些对小米有独特爱好的发烧友而研发的手机,体现了以人为本,以用户的需求为本,专业团队精心制作,满足用户根本需求“饥饿营销”是小米企业最为突出和成功的地方,但是饥饿营销也像是一把双刃剑,关键在于如何去使用与掌控饥饿营销只能用于那些具有产品独特性,并能成功把握消费者心里,市场竞争不充分,时尚前沿,可替代性小,品牌知名度高,顾客渴求度高的产品,而且要注意饥饿度的把握,时刻保持危机感,不断创新进取当今企业竞争的格局已演变为商业模式竞争,企业只有形成自身独特的商业模式,才能使企业立于不败之地因为小米企业具备种种的优势,才能成功的运用饥饿营销“米粉文化”是小米的特色文化,也是小米企业健康发展的重要支撑正所谓得粉丝者的天下,小米企业公开让米粉参与产品开发,满足用户的创作需求小米企业作为一个从成立到现在不超过四年时间的企业,它的成功之道还是值得很多企业效仿的小米企业成功的最大因素得益于符合自身企业的企业文化小米重视企业文化,注重实践企业文化小米文化的三大特色是其成功的最根本要素,在此发展的基础上小米企业应该继续传承原有的企业文化从小米的成功中我们可以学习其成功之道,主要由几个方面的启示启示一,一个产品,一家公司的成功,可能是很多要素的组合,也可能是因为适应时第四篇领导第十三章领导与领导者.领导的实质和作用是什么?如何去实现这种作用?所谓领导,就是指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程这个定义包括三个要素领导者必须有部下或者追随者.领导者拥有影响追随者的能力或力量.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的作用指挥作用领导者只有站在群众的前面,用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力,才能真正起到指挥作用协调作用领导协调人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同目标前进激励作用.激发职工的工作热情,使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性,这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用
69.领导者的权力来源是什么?如何正确地使用这些权力?领导和管理是一回事吗?参考答案一
(1)领导权力是指影响他人的能力,在组织中是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力.法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源
①法定性权力.法定性权力是由个人在组织中的职位决定的个人由于被任命担任某一职位,因而获得了相应的法定权力和权威地位但拥有法定权的权威,并不等于就是领导.
②奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力奖赏性权力是否有效,关键在于领导者要确切了解对方的真实需要.
③惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为
④感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他感召性权力的大小与职位高低无关,只取决于个人的行为
⑤专长性权力.专长性权力是知识的权力,指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人
(2)领导者使用权力应注意
①慎重用权不滥用权力;确实需使用权力时应当机立断
②公正用权(最重要原则)在使用权力时要保持威信
③例外处理要维护规章制度的严肃性;进行例外处理,有正当理由,光明正大,并强化“期望行为二
(3)领导和管理不是一回事,二者不能等同
①领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程管理是指在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,从而达成既定的组织目标的过程
②从本质上说,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为但是,领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上
③一个人可能是领导者但并不是管理者非正式组织答案管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能技术技能、人际技能、概念技能.分析管理学的研究对象及其方法各行各业的管理工作有着他们的共同点,都是为了实现本单位的既定目标,通过计划,组织,领导,控制,创新等职能进行着任务,资源,职责,权力和利益的分配,协调着人们之间的相互关系当然管理工作也有着它的特殊性有多少种不同的社会组织就会有多少种特殊的问题,也就会有多少种解决这些特殊问题的管理原理和管理方法,也就行成了各种不同门类的管理学但是这些专门管理学中又都包含着共同的普遍的管理原理和管理方法.所以管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象的.研究方法基本上有三种1)归纳法2)实验法3)演绎法第二章管理思想的发展.理解中国古代管理思想要点的主要内容,并思考对现代企业经营有何启示.比如中国古代法制思想的基本原则是什么?.答中国传统的管理思想,分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学,这两方面的学问极其浩瀚,作为管理的指导思想和主要原则,可以概括为如下一些要点顺道管理要顺应客观规律重人一是重人心向背,二是重人才归离.想要办成事业,人是第一位的人和从自我管理入手实现人和(调整人际关系,讲团结,上下和,左右和),从而达到系统管理已协力推进事业的管理思想守信办企业要把诚信放在第一位,办一切事业都要守信信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础,是事业成功的保证利器:工欲善其事必先利其器,利用利器可以达到事半功倍的效果,利器说是兴邦立业的重要思想求实实事求是,办事从实际出发,是思想方法和行为的准则,看问题不要偏激,办事不要过头,也不要不及对策:在一切竞争和对抗的活动中,都必须统筹谋划,正确研究对策,以智取胜研究对策的两个要点是预测和运筹节俭节俭是企业家致富的重要要素.法治:制定规则公之于众,违者按规则纠正,治理公司就方便了,当然这其中要注重公开性和平等性,执行到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系,并且总是在继承中发展,在发展中继承只有这样,才能形成适合本国国情的特色,才能具有强大的生命力那么传统的管理思想,对于我们今天的各项管理工作,特别是对处于激烈竞争中的企业,都有着极其现实的参考价值在竞争的时代,企业如何运用自己有限的资源,由小变大,由弱变强现代企业的竞争归根到底是人才的竞争企业怎样才能集聚人才,团结人才,充分发挥人才的长处企业在不同的情况下应当怎样去对付众多的竞争者,怎样才能不断扩大自己的市场?顺利时可能潜伏着何种危机,挫折时可能孕育着何种希望?中最具影响力的人就是典型的例子,组织没有赋予他们职位和权力,他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员
④一个人可能是个管理者,但并不是个领导者领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者的意愿,因此有些握有职权的管理者可能没有部下的服从,也就谈不上是真正意义上的领导者.参考答案二领导的权力来源是管理的职权,和自身的影响力.领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1领导者必须有部下或追随者2领导者拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标“管理”是建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上的,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上.因此一个人可能既是管理者也是领导者.作为一名领导者,必然具备一些基本素质,这些素质主要有哪些?领导者说应具备的素质有:一思想素质有强烈的事业心,责任感,创业精神.二:业务素质知识1懂得市场经济的基本原理2懂得管理的基本原理,方法,和各项专业管理的基本知识3懂得生产技术和有关的自然科学技术科学的基本知识,熟知行业发展方向4懂得政治思想工作,心理学和人才学5应熟练应用计算机,信息管理系统和网络业务技能1较强的分析、判断和概念能力2决策能力3组织指挥和控制的能力6知善任的能力4沟通,协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力三身体素质.何谓领导班子?好的领导班子基本要求是什么?答案“好的领导班子”的结构是
(一)年龄结构领导班子的年轻化,是现代企业的客观要求,是组织现代化生产的需要.
(二)知识结构一一领导班子中不同成员的知识水平构成.
(三)能力结构.领导的效能不仅与领导者的知识有关,而且与他运用的知识的能力有很大的关系
(四)专业结构一领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成,形成一个合理的专业结构,从总体上强化这个班子的专业力量.领导有效性的实质是什么?领导者应培训哪些方面心理习惯以获得领导班子有效性?答案我们把领导定义为影响力就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程.领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标领导是管理的一个重要方面,有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一领导的实质就是追随关系换言之,正是人们愿意追随某人,从而使他成为一名领导者人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人作为一名有效的领导人,要具备四种情况L有效地并以负责的态度运用权力的能力2能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力3鼓励人们的能力4是以某种活动方式来形成一种有利的气氛,以次引起激励并使人们响应激励的能力领导者在管理过程中,应尽力使用上述四种能力,以保证领导的有效性.从所学的领导方式理论中,你得到哪些启示?答案(以下是参考答案可自由发挥)领导艺术是一门博大精深的学问,其内涵极为丰富.一:做领导的本职工作-善于同下属交谈,倾听下属的意见1即使你不相信对方的说话内容时.,也要悉心倾听,善于分析2让对方把话说话,不要打断对方的谈话,打断对方的思路3鼓励对方做进一步的解释说明4:仔细观察对方的神态,捉摸对方的意思5要态度诚恳的对问题作出回答6:领导者要控制直接的情绪不能感情用事.三争取众人的信任和合作1平易近人2信任对方3关心他人4:一视同仁四做自己时间的主人1:记录自己的时间消耗2:学会合理地使用时间3提高开会的效率第十四章激励.说明激励的过程及动因答案一美国心理学家认为“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励〃心理学家认为:人类的一切行动都是又某种动机引起的激励力=某一行动结果的效价X期望值效价个人对达到某种预期成果的偏爱程度期望值某一具体行动可带来某种预期成果的概率二内因与外因外因是事物变化的条件内因是事物变化的根据根据此观点可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B=f(P、E)因此,为了引导人们的行为达到激励的目的,既要创造条件促进这些需要的满足,也要采取措施改变个人行动的环境.理解需要层次理论的主要内涵,谈谈对实际工作的启发答案需求层次理论--马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能影响行为2:人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后,另一层次需要才出现需要层次划分为五级生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要;生理需要--最基本的生活要素,衣食住行等;安全需要一一1:现在的安全需要如就业保障2未来的安全需要如失业后的生活保障;感情需要一一人们希望在社会生活中受到别人的注意,接纳,关心,友爱,在感情上有所归属;尊重需要一-包括自尊和受别人尊重;自我实现需要一一这是更高层次的需要,这种需要希望工作上有所成就,在事业上有所建树,实现理想根据上述马斯洛的需求层次理论的研究,我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征.解释波特和劳勒的激励模式答案:波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种理论的内容1:个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度还受到个人能力大小,以及任务的了解和理解的程度的影响.3:个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准.4个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何,取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5:个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中波特的理论告诉我们,激励和绩效之间并不是简单的因果关系要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面.解释公平理论、强化理论的主要观点,谈谈对实际工作的启发答案公平理论一一亚当斯认为人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较就是将“自己〃与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较强化理论一一美国心理学家斯金纳认为:人的行为是其所获得刺激的函数如果这种行为对他有利这种行为就会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱至消失
(一)正强化一-奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现连续的,固定的强化2间断的,时间和数量不固定的强化
(二)负强化一一惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱直至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰在实际工作过程中,想要做到奖罚分明,是需要智慧和技巧的,管理者在奖励方面往往很容易落实,且会积极的推进,但在负强化方面,很多管理者会下不去手担心员工有想法,护犊子心理,担心员工离开等等心理成为了执行时的障碍所以奖罚分明的基础首先是制度明确且员工知晓并表示接受,一旦有触犯要坚决执行,不能因为触3巳的人比较优秀,或者初犯等等原因就放弃惩罚,一旦这种情况出现,那么罚就只是个摆设了,制度也成了摆设.以实例说明如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常见的激励方法答案常用的主要有四种工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励工作激励通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情;成果激励在正确评估工作成果的基础上,给职工以合理奖惩保证职工行为的良性循环;批评激励通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心;培训教育激励通过思想文化教育和技术知识培训,来增强其进取精神-委任恰当工作,激发职工内在的工作热情1工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2工作的分配要能激发职工的工作热情二:正确评价工作,合理给予报酬,形成良性循环三掌握批评武器化消极为积极1明确批评目的2了解错误的事实3注意批评的方法4注意批评的效果四加强教育培训,提高职工素质,增强进去精神第十五章沟通.什么是沟通为什么要沟通沟通的基本步骤有哪些?答案沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程沟通的重要性1沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂2沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途经.3沟通是企业与外部建立联系的桥梁沟通步骤1发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息2发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3将上述符号传递给接受者4接受者接受这些符号5:接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息.6:接受者理解信息的内容7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受.区分沟通的类别,解释企业中的沟通网络.答案:沟通的类别
(一)按照功能划分为:工具式沟通和感情式沟通工具式沟通是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者,目的是影响改变接受者的行为感情式沟通沟通双方表达感情,获得对方精神上的同情和谅解最终改善相互间的关系
(二)按照方法口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等比较图见书本第页
(三)按照组织系统分为:正式沟通、非正式沟通正式沟通是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
(四)按照方向分为下行沟通、上行沟通、平行沟通
(五)按是否进行反馈分为单向沟通和双向沟通
(六)企业中的沟通网络.所谓沟通网络一一组织中沟通渠道的结构和类型.其中最基本的是轮型和风车型.一般来说,选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的集权化的网络(y型和轮型)在较简单的工作中比分权化的网络有效分权化的网络:适应于完成比较复杂的任务,便于信息交换和充分利用资源.有效沟通的障碍有哪些如何克服?答案:一有效沟通的障碍
(一)个人因素个人因素主要包括两类1接受的有选择性2沟通技巧的差异
(二)人际因素:人际因素包括沟通双方的相互信任,信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素:诚实、能力、热情、客观.
(三)结构因素一一主要包括地位差别信息传递链、团体规模和空间约束四个方面1地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2信息通过的等级越多,它到达目的地的时间也越长,信息失真的概率越大3当团体的规模较大时,人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4空间约束不仅不利于他们工作间的交流,而且还限制了他们的沟通
(四)技术因素-一主要包括非语言暗示,媒介的有效性和信息过量二如何克服沟通中的障碍1明了沟通的重要性,正确对待沟通2要学会听3创造一个相互信任有利于沟通的小环境4缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息畅通无阻和完整性5职工代表大会-一可以为厂长汇报工作提供良机6专题工作组7加强平行沟通,促进横向交流.8:利用互联网沟通第五篇控制第十六章控制与控制过程.你如何理解“奋斗者”?首先华为的艰苦奋斗强调的是思想上的艰苦奋斗,强调尽心工作而非尽力工作具体语录〃思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身上艰苦奋斗只是手脚勤快〃其次华为的艰苦奋斗指向为客户创造价值把煤炭洗白这种没有价值的努力工作方式不叫奋斗具体语录如〃为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗〃华为的艰苦奋斗强调群体奋斗,群体成功具体语录如〃华为文化的真正内核就是群体奋斗〃〃下一个时代是群体奋斗,群体成功的时代,这个群体奋斗要有良好的心理素质,别人干得好,我为他高兴也干得不好,我们帮帮他,这就是群体意识”最后〃奋斗者〃不仅仅指劳动者,还包括投资者具体语录如〃投资者也在奋斗,他把自己的钱拿出来,参入这里面,他就要承担风险和责任,所以奋斗包含这两方面这两方面的目标是一致的.试分析华为“以奋斗者为本〃的激励体制
2、奋斗者激励与动力机制
(1)坚持以奋斗者为本的分配导向,构建奋斗者全面回报系统,通过工资、奖金、股权、荣誉、机会、职权、晋升、成长等多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发奋斗者的潜能,驱动奋斗者不断挑战新目标不断突破资源与能力局限创造高绩效
(2)引入并创新合伙机制,与奋斗者共识、共担、共创、共享,真正与企业形成利益共同体与事业命运共同体,让奋斗者有归属感、幸福感、成就感从〃要我干〃到〃我要干,我们f干〃
(3)优先从成功团队中选拔奋斗者;优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔奋斗者;优先从影响公司长远发展的关键事件中考察、选拔奋斗者;优先选拔那些具有自我批判精神的、培养出接班人的奋斗者让员工明确奋斗的标准和方向,为奋斗者开辟有效的奋斗途径
(4)机会和资源向奋斗者倾斜和压强,让奋斗者得到更多资源与机会,更具量级的舞台;让奋斗者承担更大的责任,实现更高的成就,创造更大的价值,最大限度地激发组织活力.什么是控制?在管理学中控制的作用是什么?参考答案一控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能控制的必要性和基本原理
(一)环境的变化一一企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
(二)管理权力的分散一一企业的分权程度越高,控制就越有必要
(三)工作能力的差异一-即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定,对经营活动的控制仍是必要的
(四)控制的基本原理1任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合元素之间的这种关系叫做“耦合”2为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准Z3可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差从而实现对系统的控制参考答案二答控制是为r保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能控制工作的主要内容包括确立标准衡员绩效和纠正偏差仃效的控制不仅要求选择关键的经营环中确定恰当地控制频度收集及时的信息,而且要求合理运用预算或非预算的控制手段控制是管理过程不可分割的一部分,是企业各级管理人员的一项重要工作内容.描述控制的过程答案控制的三个基本的环节的工作1确立标准2衡量成效3:纠正偏差-确立标准标准人们检查工作及其结果的规范制定标准是控制的基础1确定控制对象2选择控制的重点3:制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1利用统计方法来确定预期结果2:根据评估建立标准3工程标准.二衡量工作成效1通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性2确定适宜的衡量频度3:建立信息反馈系统.三纠正偏差1找出偏差产生的主要原因在找出原因之前,要判断偏差的严重程度,是否足以构成对组织活动效率的威胁,从而值得去分析原因采取纠正措施2确定纠偏措施的实施对象需要纠正的可能是1企业的活动也可能是2组织的计划计划的标准3:选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b充分考虑原先计划实施的影响c注意消除人们对纠偏措施的疑虑.计划与控制是如何产生联系的为什么在控制的过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键?参考答案一控制和计划的关系控制的任务就是保证计划的实施在实施计划时,控制必须反映计划,而计划工作必须先与计划;在实际的控制中,“衡量什么”比“如何衡量〃更关键因为,如果错误的选择了标准,将会导致严重的不良后果我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么参考答案二衡量什么说通俗点就是考核什么,其实是对员工的具体要求,你要求他做什么?做到什么地步这就是衡量的内容员工有了目标方向才能制定计划且符合衡量内容的计划衡量的内容如果错了,就等于说给员工指错了方向,那么员工即便再努力,再认真负责,也是事倍功半的如何衡量就是如何考核,也就是考核的标准,正确合理的标准可以很好的激励到员工,不合理的号核标准不仅仅没有意义,还会挫伤员工的积极性所以说衡量什么比如何衡量更重要.“调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么?答案“调整性纠偏”是指在控制过程中将出现问题的工作矫正到正确的轨道上“彻底性纠偏〃是指首先耍弄清工作中的偏差是如何产生的,为什么会产生,然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动,并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动然而事实证明作为一个有效的管理者,对偏差进行认真的分析,并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的.比较不同类型控制的优缺点答案:按照确定控制标准Z值的方法控制过程分为4类1程序控制特点是控制标准Z是时间t的函数Z=fto2跟踪控制特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数假设“先行量”为此则Z=fW.3自适应控制特点是没有明确的先行量,控制标准Z值是过去时刻或时期已达状态K的函数.Z二fKt4最佳控制特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxfX、S、K、CZ=minfX、S、K、Co目标控制,根据时机、对象和目标的不同,将控制分为三类1预先控制一-企业在生产经营活动开始之前进行的控制控制的内容包括检查资源的筹备情况,预测其利用效果等2:现场控制-一企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督作用可以指导下属以正确的方法进行工作;以保证计划的执行和计划目标的实现3成果控制一-事后控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括:财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容.一个有效控制系统应具备哪些条件?参考答案一一个有效的控制系统应具备的条件是1能够提供正确的数据2必须能够提供正确的信息3从经济的角度看,一个控制系统必须是合理的4必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化5必须是容易理解而且有价值的系统6:系统的标准必须是合理而且能够达到的7:控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件8控制系统应该涉及到例外的事件发生9应该具有多重标准10:一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生,而且还可以建议如何纠正这种偏差参考答案二答有效的控制应具有卜述特征一适时控制企业经营活动中产生的偏差,只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大和防止偏差对企业不利影响的扩散及时纠偏,要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息二适度控制
1、防止控制过多或控制不足
2、处理好全面控制与重点控制的关系
3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三客观控制控制工作应该针对企业的实际状况,采取必要的纠偏措施,或促进企业活动沿着原先的坑道继续前进因此,仃效的控制必须是客观的符合企业实际的客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价四弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的无力抗拒的变化这些变化使企业计划与现实条件严重背离有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用维持企业的运营,也就是说应该具有灵活性和弹性.危机爆发后的管理控制工作包括哪些内容?首先是危机的辨识其次是危机的消解再次是企业与外部公众以及内部员工的信息沟通最后是要努力从危机中学习危机爆发前后的管理控制主要包括危机辨识.危机消解危机沟通以及危机后的学习等方面的工作首先是危机的辨识危机辨识不仅包括危机爆发后迅速识别危机仃可能对企业造成的冲击,从而尽可能迅速地采取应对措施以尽量缩减危机损失更应包括危机爆发前捕捉危机信息,尽可能采取早期的预防和消解行动其次是危机的消解危机性事件一旦爆发,管理层就应该立即采取行动防止事件产生的负面影响鹿延危机管理的关键是行动的及时性再次是企业与外部公众以及内部员工的信息沟通危机爆发后不仅受事件直接冲击的利益主体急需了解事件的真相、危害程度、企业的态度,特别是企业目前正在采取的应对措施,企业内部与外部的其他公众也上常希望及时掌握相关信息最后是要努力从危机中学习,从危机中学习,首先是在危机中发现和挖掘机会同时在危机中学习.还意味着通过危机管理的实践掌握危机管理的一般规律特别是要通过危机管理的总结,找出企业目前经营中可能还存在的隐患,尽早采取防范措施,为企业今后的健康经营提供保障第十七章控制方法.解释预算控制的内容.答案预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
(一)收入预算:主要内容是销售预算一-通过分析企业过去的销售情况,目前和未来的市场需求特点及其发展趋势比较竞争对手和本企业的经营实力,确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
(二)支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用.主要包括1:直接材料预算2:直接人工预算3:附加费用预算
(三)现金预算.是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测,通常由财务部门编制现金预算只能包括现今流程中的项收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
(四)资金支出预算一-长期预算主要包括1用于新改造或扩充生产设施的支出2用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3:用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等
(五)资产负责预算一一是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1通过分析流动资产与流动负责的比率,可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比,可以发现企业财务状况发生的变化,从而进行事前控制.解释比率分析的内容,并说明如何进行比率分析答案一比率分析
(一)财务比率1流动比率一一企业流动资产和流动负责的比率反映了企业流动负责的能力2:负责比率一一企业负责总额和资产总额的比率反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3盈利比率一一企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括销售利润率、资金利润率
(二)经营比率一一活力比率.是与资源利用有关的几种比例关系反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用.1:库存周转率--销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理2固定资产周转率一一销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入,表明了企业固定资产的利用程度3销售收入与销售费用的比率.表明单位销售费用能够实现的销售收入反映了企业营销活动的效率比率分析只能定性分析不能定量分析.解释审计控制的内容,并说明如何进行审计控制答案:审计控制J.审计-一反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性,从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同,分为:外部审计、内部审计、管理审计
(一)外部审计一一由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查优点审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系因而可以保证审计的独立性和公证性缺点外来审计人员不了解企业的流程,可能产生困难;被审计的内部成员可能产生抵触心情(-)内部审计-一是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地,内部审计兼有许多外部审计地目的作用1提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段2内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见.3内部审计有助于推行分权化管理缺点1:可能需要很多费用2内部审计不仅要搜集事实,而且需要解释事实,并指出事实与计划的偏差3员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
(三)管理审计一一一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法通常聘用外部地专家来进行.简述损益控制、投资收益率控制、报告分析法、亲自观察法的基本内涵.答案
(一)损益控制一一根据企业或企业中地独立核算部门地损益表,对其管理活动及其成效进行综合控制地方法.缺点1是一种事后控制2由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上,损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因
(二)投资报酬率控制:投资报酬率=利润总额/投资总额=销售利润率义投资周转率投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门
(三)报告分析法额关键是报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性
(四)亲自观察控制;报告分析法一一用二手资料对企业运行状况进行分析,衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施
95.解释成本控制的内容,并说明如何进行成本控制.答案成本控制的基础成本对象与成本分配成本对象一一指需要对其进行成本计量和分配的项目,如产品、顾客、部门等.
(一)直接成本分配方法
(二)间接成本分配方法二成本控制的步骤
(一)建立成本控制的标准
(二)核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
(三)采取纠偏措施.三成本控制的作用一一可以不断地降低企业经营成本,是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段.第六篇创新第十八章管理的创新智能为什么说“管理的本质内容是维持和创新,有效的管理在于适度的维持和适度的创新组合”?答案:组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的,从某种角度来说它们是管理的“维持职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则进行但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统,仅维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求-一创新职能.作为管理基本职能的创新,任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中,维持和创新是管理的本质内容,有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合.所以所管理的本质是创新作为管理的本质内容,维新和创新的关系及其作用是什么?请举例说明答案“创新〃与“维持〃的关系及其作用L维持是保证系统活动顺利进行的基本手段,也是系统中大部分管理人员,特别是中层和基层的管理人员所从事的工作2:任何社会系统都是一个由众多要素组成的,与外部不断发生物质信息、能量交换的动态,开放的额非平衡系统系统内部因素和外部因素都是不断变化的,这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整,便是管理的一一创新职能3系统的社会存在是以社会的接受为前提的,而社会之所以允许某个系统存在,又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献,系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用“维持”和“创新〃作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的它们是相互联系不可或缺的创新主要涉及哪些方面?企业中各类创新活动有何特点?答案:组织在运行中的创新包括了很多方面,如目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等组织内部的创新可以从不同的角度去考察L从创新的规模以及从创新对系统的影响来考察,可将其分为局部创新和整体创新局部创新是在系统性质和目标不变的前提下,对部分内容和部分要素或组合方式进行创新;整体创新是指改变系统的目标和使命,影响系统的社会贡献的性质2从创新和环境的关系来分析:分为消极防御型创新和积极攻击型创新.防御型创新是指为了避免环境变化对系统造成的威胁而在系统内部展开的局部或全局性的调整攻击型创新是指敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会,而主动地调整系统的战略和技术,以积极地开发和利用这个机会3从创新发生地时期来看分为初见期的创新和运行中的创新系统的组建活动本身就是社会的一种创新活动;在企业环境不断变化的过程中,必须以攻为守,要求不断地创新4从创新的组织程度来看,可分为自发创新和有组织的创新创新过程包括哪几个阶段?.答案一创新的过程
(一)寻找机会1企业系统外部,可能成为创新契机的因素有:a技术的变化b人口的变化c宏观经济环境的变化d:文化与价值观念的转变2企业系统内部,引发创新的不协调现象a生产经营中的瓶颈,可能影响了劳动生产率的提高,或劳动积极性的发挥B企业意外的成功与失败
(二)提出构想.
(三)迅速行动
(四)坚持不懈企业家创新职能的基本内容是什么?企业家如何有效地组织系统内的创新活动?答案创新职能的基本内容-目标创新企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点,及变化地趋势加以整合,每一次调整都是一次创新二:技术创新:主要内容1要素创新与要素组合创新包括材料创新和设备创新;要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面2:产品创新品种创新、产品结构创新三制度创新一一需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革.应从以下三个方面去考虑产权制度、经营制度、管理制度企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系使各个方面的权力和利益得到充分的体现.四组织机构和结构的创新一-目的在于更合理地组织管理人员的努力,提高管理劳动的效率五环境创新-一不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动,而是指通过企业积极的创新活动去改造环境引导环境朝着有利于企业经营的方向发展.第十九章企业技术创新何为技术创新技术创新与发明是何关系?参考答案一技术创新不等于技术发明;技术发明是技术创新,但是技术创新不一定是技术发明参考答案二答:技术创新从生产过程的角度分析,可以将其分为以卜几个方面:
1、要素创新
2、产品创新
3、要索组合方法的创新技术创新经常被一些人与技术发明相混淆实际匚创新的概念要远比发明宽泛;发明是一种创新.但创新绝不仅仅是发明如果说发明可能是新知识,新理论创造基础上一种全新技术的出现的话那么创新则既叮能是这种全新技术的开发,也可能是原有的重新组合组织中可能存在哪些技术创新的源泉?答案技术创新的源泉-一德鲁克理论:—意外的成功和失败1意外的成功--能够为企业创新提供丰富的机会这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小2意外的失败无论是意外的成功还是意外的失败,出现时,企业必须搞清以下几个方面a究竟发生了什么变化?b:为什么发生了这样的变化?c这种变化会将企业引致何方D企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化,成为企业的发展机会?二企业内外的不协调根据产生原因的不同,可分为1宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销产品特色等方面存在的问题2假设与实际的不协调及时的发现假设与现实的不符,企业就可以及时地改变或调整努力的方向3消费者价值判断与实际的不协调常见,不利影响最为严重.三过程改进的需要四行业和市场结构的变化五人口结构的变化六:观念的改变七新知识的产生技术创新包括哪些内容?其对企业生存和发展有何贡献?.答案
一、技术创新的内容
(一)要素创新1材料创新一一材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2手段创新一一生产地物质手段地改造与创新两个方面内容a将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b:用更先进更经济的手段,取代陈旧落后,过时的机器设备,以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上
(二)产品创新.产品创新包括新产品的创新和老产品的改造
(三)要素组合方式的创新一-利于一定的方式将不同的生产要素加以组合.A生产工艺创新:生产工艺的改革和操作方法的改造b生产过程的时空组织包括设备、在制品以及劳动在空间和在时间上的组合上述几个方面的创新既相互区别又相互联系二:技术创新的贡献技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势,另一方面通过增加用途完善功能,改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力,从而在整体上推动着企业竞争力不断提高企业家如何选择创新基础、创新对象、创新水平以及创新方式,从而有效地组织企业技术创新?答案:技术创新战略是一系列选择德综合结果,一般涉及创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等-创新基础的选择创新基础的选择需要解决的问题是一企业在何种层次上组织创新的问题利用现有的知识,对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新1理论上的创新需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作可能带来结果,也可能一无所获.企业选择此种战略风险比较大,而且需要企业长期提供资金和人力支持.2应用性的研究:企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术时间比较短、风险比较小,相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小二创新对象的选择企业可供选择的创新对象包括产品、工艺、生产手段等三个领域1产品创新:可以为消费者带来一种全新的享受,而且可以降低产品的成本.所以不仅给企业带来的是特色的且可能是成本的优势2工艺创新:可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证,加强企业的特色优势.产品与工艺的创新主要是由企业完成的,外部一般很难替代.3生产手段创新可借助外部的力量完成.由于外部厂家来实现生产手段的改造,则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新三创新水平的选择是在行业内相对于其他企业而言的,需要解决的是在组织企业内部的技术创新时,是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略第二十章企业组织创新请分析知识经济的基本特性.参考答案一不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位决定了企业活动的权力与利益分配的格局,从而决定了企业制度结构的特点稀缺资源从资本转向知识,将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高参考答案二知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高.生产者与最重要的生产要素的重新组合
(3)由于信息技术的广泛运用,知识创新和传播的速度大大加快请解释工业社会的企业制度的特性及其原因,以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑答案:在迄今为止的工业社会中,相对于其他要素来说,资本是最为重要也是最为稀缺的原因工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程.在这个过程中,资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力,集中一定的物质条件,雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品在这种背景的企业中,“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地,但主要是作为资本的附属而存在的知识经济条件下的企业制度的逻辑知识正变成为最重要的资源,企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化,企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”权力派生于知识(特别是协调知识)的供应,利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征请解释工业社会的企业层级结构及其特征答案一工业社会的企业层级结构及其特征作为工业企业的主要组织形式,层级结构曾表现出以下主要特征1直线指挥、分层授权2分工细致,权责明确3标准统一,关系正式网络化的层级组织的基本特征是什么?答案网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一1分权和集权的统一网络化的层级结构应该既是集权的又是分权的.因为,管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与边界确定等问题上有着无法替代的作用,所以它是集权的.说它是分权的,因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现地紧急情况2稳定与变化地统一在知识经济时代,面对不断变化地环境和不断变化地消费者,企业应该不断地进行变化和调整;但变化过于频繁则可能引起组织的混乱,网络化的层级结构要保持整体相对的稳定性3一元性和多元性的统一请解释工业社会中企业文化的功能及其特点,以及在知识经济条件下,如何进行文化创新答案一:工业社会中企业文化的功能与特点1企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的2:企业文化基本上反映了企业组织的记忆3企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的4企业文化是一元的二知识经济与企业文化创新1:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的,甚至是主要的手段2企业文化将是人们自觉创造的的结果,而不是企业生产经营中的一种副产品3作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的,而且是学习型的4企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在
5.简述中外早期管理思想,并对之进行简要评价中国
(1)春秋,孙武《孙子兵法》,具有相当的指导意义和参考价值
(2)战国,《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平
(3)战国,孙膑运用统筹学和对策论的思想,帮助田忌在赛马中胜了齐王
(4)《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等外国
(1)亚当•斯密的劳动分工观点和经纪人观点斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求,成为资本主义管理的一条基本原理
(2)小瓦特的科学管理制度,采取了不少有效的管理方法,建立起许过管理制度
(3)马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权人员正式得到承认,管理不仅是一种活动,还成为一种职业
(4)欧文的人事管理,开创了在企业中重视人的地位和作用的先河
(5)巴贝奇的作业研究和报酬制度,对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究
(6)亨利•汤的收益分享制度,实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬
(7)哈尔西的奖金方案,对管理的贡献体现在工资制度方面,消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷
6.西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?
(1)古典管理理论
①科学管理理论包括泰罗的科学管理理论、弗兰克•吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”着重研究如何提高单个工人的生产率
②组织管理理论包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德《经理人员的职能》,着重研究管理职能和整个组织结构
(2)行为管理理论包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学早期被称为人际关系学说,以后发展为行为科学,即组织行为理论
(3)数量管理理论包括运筹学、系统分析和决策科学化它以现代自然科学和技术科学的成果为手段,运用数学模型,对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并做出最优规划和决策
(4)系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论运动系统观点来考察管理的基本职能,可以提高组织的整体效率
(5)权变管理理论核心是力图研究组织与环境的联系,并确定各种变量的关系类型和结构类型,它强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系
(6)全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念要点
①关注顾客
②注重持续改善
③关注流程
④精确测量
⑤授权于员工
(7)20世纪90年代的管理理论新发展
①学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织
②精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给用户,暴露出价值中所隐藏的muda不断完善,达到尽善尽美
③业务流程再造通过重新设计流程,可以在流程绩效的改善上取得飞跃,激发和增进企业的竞争力.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究.斯密认为劳动分工可以提高劳动生产率分工的益处主要是劳动分工可以使工人重复完成单项操作,从而提高劳动熟练程度,提高劳动效率劳动分工可以较少由于变换工作而损失的时间劳动分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一中特定的对象上,有利于创造新工具和改进设备巴贝奇赞同斯密劳动分工能提高劳动效率的论点,但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处巴贝奇将生产过程分为多个基本操作工序,并按工序的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人,支付不同的工资,如果不实行分工,整个制造过程由一个人完成那就要求每个工人都有全面的技能,同时还要有足够的体力来完成繁重的操作,那么工厂主就必须按照最高的标准来支付工资.由此,巴贝奇提出“边际熟练”原则,即对技艺水平,劳动强度定出界限,作为报酬的依据.科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生?泰罗为什么要研究并提出科学管理理论其理论的实质是什么?其理论的主要内容是什么?并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发.第一个小问题书中未找到答案,且书中是拿英国举例的,匪夷所思,所以到百度上参考的答案科学管理理论产生在19世纪末的美国有其历史必然性主要原因有以下几个方面1工业革命以后,社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展,以及组织规模的扩大和人们价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念,促使人们开始重视管理219世纪末,美国南北战争结束,废除黑奴制,开发西部提供了大量劳动力和广阔的市场3当时经营管理仍是以传统的手工业方式为特点,使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性在上述原因的推动下,19世纪末期到二十世纪初期,在美国爆发了三次规模浩大的管理运动,科学管理理论正式在这一背景下产生的泰罗认为单凭经验管理是不科学的,必须加以改变泰罗创立的科学管理理论的主要有以下几个观点1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2达到最高效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题是要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革泰罗提出的管理制度包括1对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择,培训和提高4制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能.事实上,上述泰罗在实践中总结出来的理论及方法在我国目前的企业管理中都有所运用,无论是计划职能还是执行职能,无论是在哪个行业,无论是哪个岗位,都有涉及并得到推广,在提供工作效率转化工作成果方面起到了非常积极的推动作用..理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则.法约尔认为要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
1、技术职能即设计制造
2、经营职能即进行采购,销售和交换
3、财务职能即确定资金来源及使用计划
4、安全职能即保证员工劳动安全及设备使用安全
5、会计职能即编制财产目录,进行成本统计
6、管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五项法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则
1、分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一命令
5、统一领导
6、员工个人要服从整体
7、人员的报酬要公
8、集权
9、等级链
10、秩序
11、公平
12、人员保持稳定
13、主动性
14、集体精神.解释厄威克的管理理论综合概念结构图厄威克认为管理过程是由计划,组织和控制三个主要职能构成的同时他强调科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则,并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则预测,协调和指挥.厄威克还归纳了管理的间接目标秩序,稳定,主动性和集体精神他认为,只要管理人员履行职责时注意贯彻相应的原则,这四项目标是能够达到的..人际关系学说的主要内容是什么?行为科学研究的主要内容是什么?人际关系学说在本书中应该被称之为人群关系论,其主要观点为1企业的职工是社会人2满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键3企业中实际存在一种“非正式组织〃也就是指企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则和惯例,要求个人服从4企业应采用新型的领导方法行为科学是一门研究人类行为规律的科学资本主义管理学家试图通过行为科学的研究掌握人们行为的规律找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径行为科学主要理论是
1、需要层次理论
2、双因素理论
3、X、Y理论
4、Z理论.理解管理科学学派,决策理论学派的主要观点管理科学学派的特点b生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求行动方案能以总体的最小消耗获得总体的最大的经济效益2使衡量各种活动效果的标准定量化并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3依靠计算机进行各项管理
4、特别强调使用先进的科学理论和管理方法,如系统论,信息论,控制论,运筹学,概率论等数学方法及数学模型决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的“决策理论”学派主要观点如下1管理就是决策2决策分为程序性决策和非程序性决策..新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么?理解知识经济时代管理原则的变革(书本中未找到答案,参考百度答案)新经济时代的特征信息化、网络化、知识化、全球化
一、管理思想的创新传统
二、管理原则的创新.
三、经营目标创新
四、经营战略创新
五、生产系统创新.
六、企业组织创新.理解我国现代企业管理思想发展的历史.
一、中国现代管理思想形成的历史背景
1、中国官僚资本企业和民族资本企业的管理;
2、我国革命根据地公营企业的管理;全面学习苏联的管理模式;探索中国现在管理模式;十年动乱造成了管理的大倒退
二、社会主义经济管理体制改革第一阶段以夸大企业自主权,推行经济责任制和利改税为主要内容;第二阶段以推行各种经营责任制,实行所有权和经营权分离为主要内容第三阶段以理顺产权关系,转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容.
三、中国现代管理思想发展的新阶段第三章管理的基本原理.什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示答系统是指若干相互联系,相互作用的部分组成.在一定环境中具有特定功能的有机整体就其本质来说,系统是“过程的笑合体”系统的特征1)集合性这是系统最基本的特征一个系统至少由两个及两个以上的子系统构成2)层次性系统的结构是有层次的.构成一个系统的「系统和子子系统分别处「不同的地位3)相关性系统内各要素之间相互依存,相互制约的关系.就是系统的相关性;管理者可从系统原理中得到的启示花实际工作中运用系统理论进行管理工作1整体性原理,实际上就是从整体着眼,部分着手统筹考虑各方协调,达到整体的最优化2:动态性原理运动是系统的生命.企业系统就是在不断变化的动态过程中生存和发展的,因此企业的产品结构、工之过程.生产组织管理机构,规章制度.经营方针,管理方法等都具有很强的时限性3开放性原理对外开放是系统的生命4环境适应性原理作为管理者既要仃勇气看到能动的改变环境的可能,又要冷静地看到自」的局限才能实事求是地作出科学的决策,保液组织的可持续发展5综合性原理管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统.又要善于把复杂的系统分解为最简单的单兀去解决.如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示
一、明确每个人的职责,挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1)职责的界限要洁楚2)职责中要包括横向联系的内容3)职责一定要落实到每个人
二、职位设计和权限委授要合理一定的人对所管的一定的工作是否能做到完全负责基本上取决于三个因素1)权限;实行任何管理都要借助于一定的权力2)利益;完全负责意味着责任者要承担全部风险,而任何的管理者在承担风险时.都自觉不自觉地要对风险和收益进行权衡,然后才决定是否值得去承担这种风险3)能力,这是完全负责的关键因素管理者既要有生产,技术经济,社会管理,心理等各方面的科学知识又需要处理人际关系的组织才能,还要有一定的实践经验
三、奖惩要分明,公正而及时及时而公正的惩罚是必不可缺的,惩罚是利用令人不喜欢的东西或取消某些为人所喜爱的东西.改变人们的工作行为,以免给企业造成更大的损失.何谓以人为主体的管理?如何实现以人为主体的管理?答人本原理一一以人为主体的管理思想企业的人本管理主要包括下述主要观点
一、职工是企业的主体;
二、职工参与是有效管理的关键
三、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心
四、服务于人是管理的根本目的企业要想做到为用户服务,满足用户的需要,实现企业的社会存在应该要1)企业要在这种思想的指导卜.,研究市场需求的特点及发展趋势,据此确定企业的经营和产品发展的方向2)企业要从用户的角度出发,努力提高设备和材料的使用效率,加速资金周转,以减少资金占用和材料消耗,降低生产成本,从而降低产品的销售价格3)企业还要在这种思想的指导卜.研究销倍者使用本企业产品要求得到的满足的实现条件为用户服务,还要求企业在提供的产品品种对路.功能完善,质量优异,价格合理的前提卜,提供使用方法培训和指导,使用过程中的维护和修理等售后服务综上所述,尊重人,依靠人,发展人,为了人是人本管理的基本内容和特点.何谓适度原理?为什么说适度原理是管理实践中艺术地运用科学的管理理论与方法的具体体现组织在业务活动范围的选择上既不能过宽,也不能过窄;在管理幅度的选择上,既不能过大,也不能过小;在权力的分配上,既不能完全集中,也不能绝对分散,必须在两个极端之间找到最恰当的点,进行适度管理,实现适度组合.管理者需要艺术地运用科学的管理理论和方法在错综复杂、矛盾对立的背景中审慎地做出适当的选择管理论和管理工具与方法毫无疑问是科学的,管理实践则明显地表现出艺术性的的特征在管理实践中,管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法第四章管理道德与社会责任.在管理道德方面存在哪些基本观点?各种观点的要义和区别何在?1>功利主义道德观这种观点认为.能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的这是一种完全根据行为结果即将获得的功利来评价人类行为善恶的道德观
2、权利至上道德观这种观点认为.能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的所谓基本权利就是人权,只要是人就应当平等地享有人的基本权利
3、公平公正的道德观这种观点认为,管理者不能因种族,性别个性,个人爱好,国籍户籍等因素对部分员工歧视而那咚按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的
4、社会契约道德观这种观点认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的这种道德观实质1二是功利主义道德观的变种既不符合权力至卜•的道德观.更不符合公平公正道德观的基本原则.但却能大幅度降低企业人力资源的成本.增加企业的利润
5、推己及人的道德观这种道德观最求的结果不是经济利益,而是“无怨”和“和为贵”也就是我们今天所讲的合作,和谐和双赢的结果以上关于道德观的划分只是理论上的分类实践中无论组织或个人往往是根据具体事情和具体情况综合运用的,不可能“从一而终”.合乎道德的管理具有哪些特征?
1、合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取权益的一种F段,而且更把其视作组织的一项任务
2、合乎道德的管理不仅从组织白身角度更应从社会整体角度看问题有时.为「社会整体的利益,甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益
3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系
4、合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的,组织行为的目的是为了人
5、合乎道德的管理超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就
6、合乎道德的管理具有自律的特征
7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向.影响管理道德的因素有哪些?答案综合中西方管理学理论,管理道德一般受以卜五种因素影响最大
1、道德的发展阶段国外学拧的研究表明.道德发展要经历三个层次.每个层次又分为两个阶段随着阶段的上升,个人的道德判断越来越不受外部因素的影响
2、个人特征管理者的个人特征对组织的管理道德有着直接的影响这里所讲的个人特征主要是指管理者的个人价值观,自信心和自控力
3、组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡监察,检察审计机制仃没仃外部群众和舆论监督组织内部仃无明确规章制度上级管理行为的示范作用绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用
4、组织文化诚信做事包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为
5、问题强度道德问题的强度会直接影响管理者的决策所谓问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度.管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德行为?1>挑选高道德素质的员工
2、建立道德守则和决策规则
3、在道德方面领导员工
4、设定工作目标
5、对员工进行道德教育
6、对绩效进行全面评价
7、进行独立的社会审计
8、提供正式的保护机制.企业的社会责任主要体现在哪些方面?
1、办好企业把企业做强,做大,做久
2、企业一切经营管理行为应符合道德规范
3、社区福利投资
4、社会慈善事业
5、自觉保护自然环境主动节约能源和其他不可再生资源的消耗尽可能减少企业活动对生态的破坏社会上对上述活动一般都不用法律的形式来规范企业的行为.因而是由企业的管理者根据企业的价值观,道德观以及企业内部治理的规章制度自愿作出抉择第五章管理的基本方法.管理的法律方法的内容和实质是什么?有何特点和作用如何正确运用?答案
1、法律方法的内容不仅包括建立和健全各种法规,而且包括相应的司法工作和仲裁工作这两个环节是相辅相成,缺一不可的实质是体现全体人们的意志,并维护他们的根本利益,代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
2、法律的特点与作用严肃性、规范性、强制性
3、在管理活动中,各种法规要综合运用,相互配合,因为任何组织的关系都是复杂的,多方面的同时法律方法应该和管理的其他方法综合使用,才能达到最有效的管理目标.管理的行政方法的内容和实质是什么?有何特点和作用?如何正确运用。