国企绩效考核办法

国企的绩效考核方法由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上确定了国有企业在进展KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差异，在KPI绩效考核的实际操作过程中，会遇到许多难以幸免的问题，影响到KPI绩效考核的实施效果，而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业的管理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是须要谨慎考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中简洁出现的问题，进展了归纳和总结，并针对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题供应一些解决方案的启发

一、存在的六大问题

1、传播发动不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增加了绩效考核的国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工发动大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的好处进展讲解，但是一般是一些程序性的大会，传播人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好对于传播人员来说，一方面绩效专员在进展绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的发动也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地具体讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在外表文字，没有深化了解其精华，简洁遗忘考核的要点和具体内容另一方面，绩效专员在传播方案时无视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有具体地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误会甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地对于平凡职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性相识比拟浅薄，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而踊跃性不高另一方面对于一些平常工作绩效比拟不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，踊跃性欠缺，特殊是局部国有企业的员工，原来就比拟惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气缺乏，怨声载道甚至煽动四周的员工抵触绩效考核，存心拖拉，阻碍考核的推动

2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不精确由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在运用KPI考核指标上也会存在许多难以幸免的问题，具体表此时此刻门国有企业的分公司较多，分布在各地，比拟分散，通过工程组成的临时性组织比拟多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图便利，干脆照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际状况相结合，运用起来也没有系统性2〕对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体13〕国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作看法、工作实力方面下功夫而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果那么简单带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作亲密关联起来，难以起到后续的反应和改良效果这些都是国有企业长期存在的体制冲突的一个缩影4〕一些建立类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些外表上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性

3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更简洁出现评价趋中或是依据自己的想法来做出评价比方说在工作实力考核指标中，有任务执行实力、沟通协调实力、创新实力等等，这些考核指标的判定一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等但如何做到明确地将这些等级区分开来，比方说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往依据自己的印象、自己的主观判定进展评分而受中国人的“中庸”思想得影响，许多人都会选择中间对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比拟困难，大局部人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效凹凸来，没有到达该有的效果

4、KPI绩效考核方式单一，缺乏敏捷性在KPI绩效考核方式上比拟单一，如对于考勤方面的考核单一地采纳指纹打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上比赛，出勤不出力的例子比比皆是，没有到达考勤的目的；再比方通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将接近时，表现得比平常优秀因此这些方式运用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进展全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工踊跃性造成一些负面的影响

5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的鼓励性有些国有企业进展了KPI绩效考核后，在考核结果的运用上没有起到绩效考核该有的鼓励作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在必须的误会，错将绩效考核当成限制和处罚员工的工具首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温柔性的口号，比方“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些原来平常就没怎么努力的职工而言，是一种阿Q劝慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内渐渐助长了无原那么的“和稀泥”式的好人主义，出现人人总分值或轮番坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区分，最终使得绩效考核流于形式，后果使打击了高绩效员工的踊跃性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于对结果的鼓励性强调不够，简洁被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进展考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系惊慌，失去了绩效考核的“公正、公允”的优势，还会助长腐败的滋生再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的鼓励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算”等消极心情

6、绩效考核没有得到高层领导的重视局部主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简洁的应付了事缘由就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简洁的工作评价不会为企业带来效益和利润，而且又奢侈时间没有相识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性另外，一局部领导为了稳定上下级关系，照看私人感情，或者出于其他的缘由，不情愿严格的去执行绩效考核政策

二、提高绩效考核效果的对策

1、提高员工对绩效考核的相识国有企业要利用思想政治工作和传播资源等强大的优势，做好员工对绩效考核观念的转变要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡；要让员工明白绩效评价结果是用于员工工资收入和岗位调整；并且明确绩效考核可以解决大局部“大锅饭”的不合理安排，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；绩效考核是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和鼓励，因此考核结果与绩效工资安排是向关键岗位、担当责任大、做出奉献多的人员倾斜，且与员工职业生涯开展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核看法消极，对绩效工作造成紧要阻碍的员工，要将其往踊跃的方面疏导，让其相识到绩效考核可能对他有利的地方在KPI绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进展一对一的辅导和讲解，将系统学问和理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举一些具体的例子进展说明，确保职员到达举一反三的效果

2、梳理原有绩效考核体系，运用“二八原那么设定考核指标，完善KPI绩效考核体系的建立考核体系是客观地、实事求是地发觉、评价每位员工工作的特长和短处，以到达扬长避短、持续改良和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同开展首先，必需理清公司部门设置、工程工程部各种考核制度的共同点和不同点建立统一的KPI考核指标评价标准和完善的指标体系要结合公司构造系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、标准岗位、编制岗位职责和工作目标起先，从新梳理绩效考核的每一个环节，已到达夯实工作根底的目的其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程工程局部别制定的绩效考核方法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广阔职工的看法和建议，消退不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进展进一步强化和完善同时考核体系的完善和建立要严密结合生产经营的实际状况，因为生产经营是绩效管理的有效载体脱离单位的中心工作绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标间的权重比照，同时应简洁明白、易于操作，减轻考核组织者的工作量在KPI指标提取上坚持“二八法那么，任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务供应的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作供应的所以，我们在设置KPI指标时，必需坚持该原那么，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓

3、有效沟通和反应，保正敏捷多样的考核方式有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反应相结合的前提下的所以不同的国有企业，依据自身公司的具体状况，通过绩效考核前的沟通以及之后的沟通反应制定出适合公司的考核方式由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进展检查，同时要建立跟踪考核机制，监视考核是否符合公开、公正、公允的原那么在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工评价的客观性、真实性完善的绩效考核体系是建立在与其相适应的评价成果沟通机制根底之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反应给员工本人，使员工刚好了解自己工作的成效和缺乏，考核者应协助员工分析缘由，探究改良措施，不断提升员工工作业绩使员工在总结经历教训的同时得到成长这样使得考核体系得到完善

4、依据员工的具体状况，正确运用考核结果绩效考核的结果的运用要得到管理者的重视，绩效考核是薪酬管理的根底，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发打算，企业可以依据员工的绩效信息对其进展职业生涯设计等协助员工实力的提高因此考核结果在与人才运用相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资安排、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评比评模、职务变动方面的重要参考作用，形成实力与业绩并重的用人向导首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发觉员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训打算其次，在重点关注员工“业绩、实力、看法”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出奉献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理安排同时要注意绩效考核的薪酬量向岗位艰辛的生产一线倾斜，引导员工合理流淌，解决国企员工队伍的构造性冲突，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的根底

5、争取公司决策层的大力支持绩效考核涉及到公司上下的利益，假如得不到公司决策层的支持，无法开展绩效考核工作，特殊是运用KPI绩效考核工具对于以往没有运用过的公司来说在充分征求了领导决策层的同意后再开展，会到达事半功倍的效果总之，国有企业绩效考核是一项涉及面广、内容困难、环节繁琐的系统工程对于运用了KPI绩效考核的国有企业来说，其问题的困难程度须要深化的对企业进展了解，具体操作的具体步骤是一项长期而细致的工作，只有结合国有企业生产经营的实际状况，针对性地完善其绩效考核体系和操作流程，充分发挥KPI绩效考核在国有企业中提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐开展。