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从人才盘点报告谈人才盘点在正文开始前,我们先看一下人才盘点报告模板,先了解下:关键岗位人才盘点报告资质评价关键历练(本岗位)评价关键历练(上级岗位)评价你有理论但缺乏实践,因此我先给你放一个人才盘点报告,相信很多似是而非的地方会有比较清晰的呈现什么情况下需要人才盘点?从组织角度看,为了实现经营目标,发现内部人才;从员工角度看,为了明确发展方向,激励人才成长公司想要提拔一批有潜力的骨干员工,要求做人才盘点,从逻辑上讲,完全没问题为什么很多企业跟风做了人才盘点,却盘点了个寂寞?人才盘点是一个管理工具,一种管理手段对于哪些挣扎在生存线的企业来说有些难以消化试想没有清晰的战略,没有明确的人才需求,人才盘点的价值如何体现?如果你的企业还在探索商业模式或盈利模式,人员都不稳定,就别做人才盘点了从人才盘点报告看,除了资质评价还有能力等软性指标的评价软性指标需要结合员工的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估如果你们公司的绩效还流于形式,该如何做人才盘点的评估?如果企业还没建立起完善的人才标准及相应的人才评估体系,人才盘点缺乏必要的基础,盘点的能盘什么?如果参与盘点的人员还不具备人才识别和发展方面的能力,这个盘点该如何推进?如果企业没有以上硬伤,我们再谈该如何做人才盘点人才盘点的依据是胜任力模型和员工档案实际上项目规划就是确定发展路径和胜任力模型,人才测评就是对胜任力的测评以及绩效--潜能的矩阵分析;人才培养就是找到目标胜任力的差距进行赋能人才盘点是一个庞大的工程,参与者包括高层管理、业务部门负责人、人资部相关人员以及被盘点的人员如果老板重视度不够,或者企业规模太小,人才盘点都做不起来人才盘点的显性数据不需要过度盘点,难点在于潜能该如何评价一般会结合企业的行业特征和发展阶段确定潜能的维度,如我们的人才盘点报告中的六个维度最常用九宫格判断是否属于高潜人才潜能评估最普遍的方式是在线测试,如性格测试,管理能力测试,思维能力测试等此外,评价中心技术也必不可少,如面谈,无领导小组讨论,案例分析等如果不能选取合适的工具,或工具的匹配度太低,人才盘点都很难真正落地关键历练,你可以理解为岗位的经验地图,不仅盘点需要,对后续人才培养也非常重要这对人才盘点与其他人资模块的衔接提出了较高的要求人才盘点需要规划,包括对人才盘点的整体规划和时间安排,人才盘点资料的设计和准备,组织现状分析,组织结构与岗位分工,关键岗位的人岗匹配度分析,部门被盘点对象的强制排序,继任计划树图人才盘点需要动员,如召开人才盘点会,了解人才盘点的工作目标是什么这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的;人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的;他们将在整个项目中扮演什么样的角色;我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助;他们会在整个项目中花费多少时间;他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果,HR会根据每个部门的现状提供操作建议最关键的是人才盘点的持续跟进,如未来6~12个月的行动计划考虑到时间、精力、资源等因素的限制,同时发展的能力不超过3项下属需要跟上级沟通,选择在当时时点下最迫切需要提升的能力,比如,对于一位刚上任1个月的部门管理者,通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上,而非变革创新能力的提升上同时,计划制订需要符合SMART原贝k即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的姓名部门职位学历工作展历25^奥质总评25^TU口能力评价能力维度子雉度在线测评盘点评价评价描述即时分析系统性思维、精细化管理、解决问题高高从在线测评和现场能力创新成长自我突破、持续学习力中高合作共鸣有效沟通、达成共识、资源融高中带领团队知人善任、分工授权、教练辅导、激励团队中中打分来看,整体能力较为优秀,从各个能力维度中市场度客户导向、洞察市场、推动创新中高正§赢廉洁自律、实事求是、主角意识、追求卓越高中能力综合评价育高关键岗位历练要求补充评价评价描述’
1、有过主导完成超过5000方招商面积,或25个以上品牌(含4个及以上描!1)招商数的经历符合
2、有过完整参与合同续签方案制定及续签合同落蝴行的经历(包括但不限于商户1■砥商场租金增长方晶流、年度集团续签政策研棺)符合’
3、有过参与玖及以上新项目招商的经历,或有过1次及以±独立完成新品均S商的经历(包括但不限于招商/品淑划制定、招商目标分解和考核等)符合
4、有过管理10人及以上团队的经历(含项目制工作,必须为商场堪制内人员)(A类商场10人,B类商场6人,登商场4人)符合以为卤位问题,对于带教新人方面能力尚
5、现有的位有1名及以上的继任者(经理级8U)不符合该项钻优先培养
6、有过主动向上级单位(至少跨一个层级的上级单位)相关人员/部门沟通协调,争取到更多工作资源的案例(酸D试点或重点项目的落地;有限资源的获取等)符合
7、*有过成功完成3个及以上异业招商的案例(加分项)不符合
8、*有过成功培养出人才,并主动向其它部门/单位喊出人才(必须是主营级别及以上)的案例(加分项)不符合关键岗位历族要求盘点评价补充评价
1、有过全面院协调案团重点项目的羟历(包括但不限于服务口谑、飞龙在天等)符合针对目标卤位,关德历练缺失狡多,但整体能力不错,可以作为目标卤位的培养对氮
2、有过参与制定过年度业务规划的经验(包括但不限于做过预算L定过指标)时对管理面)不符合优先培养
3、*有过婚主导商场合同续签谈判工作,并带领团队成功完成租金收缴的案例时对业务类)符合
4、有过室与重大企划营销活动的经历(必须包括二元旦、两天、五「一的重大大促)符合
5、有过冷及以上跨条爱部门的工作经脸(单个部门经理级别3年及以上,其他部门工作羟验景计3个月及以上)(晋升的硬条件)不符合优先培养
6、现有卤位有1名及以上继任者(总助/SI总)不符告
7、有过常领过20人及以上团队的经验(含项目制工作,必须为商场编制内人员)符合
8、有过参与建立关理外联关系的羟历(包括但不限于媒体、政府公关、经销商、行业协会等)符合
9、有动向上级单位(型层级的上级单位)相hs/se门沟通协调,争取到更多工作资源的案例(例如试点或重点项目的落地;有限资源的获取等)符合
10、*有过成功解决重大经营风险或是突发性经营i调的羟历(包括但不限于高风险客源舆情、集体客诉等)(加分项)不符合
11、有过成功向其它部门/单位端出管理人员的案例(加分项)不符合关键历练盘点结果待发展综合盘点结果诔语位)综合盘点结果(上级同位)待发展员工签字确认日期。