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接班人计划实施办法第1章总则第1条目的为建立和完善集团各单位的人才培养机制,制定与实施有效的接班人(关键岗位继任者和后备人才)甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划(在职辅导)、在职培训等人才培养与开发计划,使人才得到更好的职业发展规划和培训支持,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以建立强有力的人才梯队,为集团各单位的可持续发展提供源源不断的支持,特制定本办法第2条原则.坚持“系统管理”的实施原则,将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、职位晋升与淘汰等有机结合,推动人力资源管理水平的提升.坚持”内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,采取“滚动进出”的方式进行循环培养,保持接班人队伍的生机和活力.坚持“核心能力标准”的培养原则,努力培养满足集团及各子公司发展战略要求、具备各岗位胜任能力的人才第3条接班人培养目标.接班人培养目标应始终坚持”专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专业型的技术人才、综合型的管理人才,以及专项型的销售人才.专业型的技术人才是指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才.综合型管理人才是指在本公司或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.专项型销售人才是指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作有较高销售能力的人才第4条接班人培养体系.集团应建立“统分结合”的接班人培养体系.集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施才充分实现自身价值,为集团发挥更大作用第39条调配原则.符合全集团人力资源整体发展战略.在不损害派出单位利益的前提下,符合调入单位的人才需求.符合员工个人能力和潜力.优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求第40条调配对象因岗位性质和业务需要,必须从内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位人才和急需人才第41条调配申请由需求单位(部门)向集团人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据需求单位提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配第42条调配权在人才调配过程中,派出和调入部门发生争议且以协商方式无法解决时,集团人力资源部有最终裁决权第9章考核与评价第43条考核目的考核的目的是增强各单位的人才培养意识促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感第44条考核周期考核周期为一年,每年一次第45条考核内容.考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、接班人业绩表现、人才培养的相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由各单位人力资源部另行规定第46条人才培养责任人各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位的人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果第10章淘汰与晋升第47条目的通过淘汰不合格的接班人,优化接班人队伍素质,同时为接班人提供发展机会和上升空间,提升各单位管理团队和技术团队的水平第48条晋升条件参照各单位人力资源管理的其他相关制度执行1根据本部门的未来发展战略,盘点未来重要岗位需求,确定接班人岗位2组织对接班人岗位进行工作分析3组织盘点具有潜力的人才,作为接班人推选的依据4组织接班人能力与开发需求评价5组织制订接班人培养计划6组织设计接班人能力开发活动7组织接班人培养计划的实施与定期回顾.各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门,负责本单位人才甄选标准的制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施.集团人力资源部作为集团人才培养的组织与协调部门,负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排第5条接班人培养组织保障.组织结构集团应成立人才培养专项领导小组与专项执行小组,以贯彻实施接班人计划,保证计划取得理想效果,充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用.专项领导小组1职责
①作为接班人计划的领导核心,为接班人计划的执行提供支持;
②通过各种途径宣传接班人计划的理念,使之成为一种企业文化;
③对接班人计划的具体执行提供指导和监督2成员
①组长:邓XX
②组员李XX、林XX、陈XX、王XX、赵XX、康XX、朱XX、黄XX.专项执行小组1职责
①具体跟进并执行接班人计划;
②配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督;
③定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况2成员
①组长成义X
②组员唐XX、郭XX、杜XX、程XX、章XX、江XX、何XX、唐XX第6条接班人培养流程接班人培养主要分四个部分:人才需求预测、内部接班人甄选/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划考核与评价,这四个部分组成一个完整的流程第7条培养的主要内容.人才需求预测.内部接班人甄选.大学生/研究生定向培养计划.导师计划.岗位轮换.内部兼职.人才调配.人才培养的考核评价.晋升与淘汰条适用范围集团本部各职能部门与各控股子公司条相关说明.接班人的定义:接班人是指选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者.接班人的优势:接班人比其他员工具有优先晋升、担任指定职务的权力和更多的培训机会和管理实践机会.接班人导师:总裁至职能部门总经理,主要岗位负责人,产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人,均可为岗位接班人的导师.同一个人可能既是导师,也是上一级岗位的接班人.导师与接班人职责1接班人导师
①每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人,特殊情况需加以说明
②为接班人制订培养计划,实施培养措施与行动
③定期回顾培养过程并评价接班人的成长
④为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍
(2)接班人
①接受并积极配合接班人计划
②与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排
③勤勉努力,按照要求定期向导师与所在单位专项小组成员汇报培养计划的执行情况
6.各单位根据自身实际进行相应调整,以促进接班人计划的有效实施第2章人才需求预测第10条需求预测的目的.使集团各单位发展与人才需求更好地结合,从而避免人才短缺或人才过剩.使员工能够了解集团发展和各单位人才需求,从而进行职业生涯规划,将个人发展与集团各单位发展更好地结合第11条需求预测的依据.集团公司及各子公司发展战略.集团公司及各子公司管理人员、技术及业务人员的缺编情况.集团公司及各子公司的预计人才流失率.集团公司及各子公司人才的素质(绩效、能力、发展目标、任职资格)第12条具体步骤.各职能部门和各子公司根据集团发展战略及自身发展战略的要求,制定各自的人力资源规划,提出未来2~3年的人才需求计戈小由集团本部人力资源部统筹制订集团整体人才需求计划.在集团内部网站及各公司内部公布人才需求计划,使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位,并为此努力.集团人力资源部必须根据人才需求预测,采取相应措施确保接班人计划的有效实施并把精力和资源集中到最关键的人才开发上第3章接班人甄选第13条甄选目的通过科学测评,慎重甄选,选拔出真正具有领导潜质或专业潜质的后备人才,树立公司用人及人才晋升的理念第14条甄选条件
(一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色
(二)关键资质.基于”在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效较好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设.十二项关键资质
(1)沟通能力;
(2)分析判断能力;
(3)计划组织能力;
(4)管理控制能力;
(5)应变能力;
(6)执行力;
(7)创新能力;
(8)领导能力;
(9)决断力;
(10)处理人际关系能力;
(11)团队合作能力;
(12)承受压力能力.接班人分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类.参考12项关键资质选出2〜3项共性指标,再根据分类选出2〜3项个性指标
(三)综合素质和潜质.性格特征(主要评价指标).职业倾向(主要评价指标).综合能力(主要评价指标)心理测试(辅助评价指标)15条甄选工具.基本条件通过个人材料进行分析.关键资质通过调查表或面谈进行分析.综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评16条关键岗位接班人甄选关键岗位主要是指集团本部和子公司中对当前或未来发展很重要的一些中级(指研发、技术与业务)和高级岗位关键岗位接班人由各单位进行初步甄选,并由集团本部组建的专项评审领导小组进行最终评定一般来说,每一个关键岗位的继任者都要选定2〜3名接班人,如果公司内部没有合适人选,可考虑从外部招聘17条后备人才甄选后备人才主要是指集团本部和子公司应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级及以上岗位的具有培养潜质的接班人后备人才由各单位根据甄选条件进行初步提案,并由各单位组建的评审小组进行最终评定18条关键岗位接班人甄选程序.各单位向集团人力资源部提交关键岗位及接班人名单(并确定导师).集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评.集团专项领导小组评定候选人.以导师为主,集团人力资源部与各单位人力资源部或综合部为辅,针对候选人制订相应的人才开发计划.集团人力资源部跟进和实施关键岗位接班人开发计划19条后备人才甄选程序.各部门向本单位人力资源部或综合部提交后备人才候选人名单(并确定导师).各单位内部评审小组对提交的名单进行综合评定.以导师为主,以本单位人力资源部或综合部为辅,制订后备人才开发计划.本单位人力资源部或综合部跟进和实施后备人才开发计划第4章大学生/研究生定向培养计划第20条定向培养的概念.如内部人才储备无法满足集团在今后2〜3年内的人才需求,有必要招募优秀大学生或研究生,并通过2〜3年左右的系统培训,使他们成为部门经理级管理人员.定向培养只是一个职业发展的方向,而不是一种必然结果.定向培养人员正式被聘任为经理的前提是必须比其他人表现得更为出色.定向培养计划只是创造一种良好的发展环境,提供足够的培训支持和更多的锻炼机会21条定向培养的招募实施.组织:定向培养的大学生/研究生由集团人力资源部统一组织招募.时间:招募的时间一般为每年的年底或年初(春节前/春节后).人数和结构:招募人数和结构由集团人力资源部根据人才需求预测确定,并考虑定向培养过程中的人员流失和淘汰因素.培养计划人员招募工作完成后,由集团人力资源部根据各单位的人员需求进行配置,并安排导师,由导师与员工一起制订并执行为期2年左右的培养计划.培养时间:2〜3年的时间只是一个大致的预测时间,可以根据培养对象的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束.集团公司对定向培养的研究生在培养期内予以主管级待遇.集团公司为定向培养的大学生和研究生设立专项人才培养基金,用于人才培养所产生的一切费用,包括工资补贴、培训费等.对定向培养人员的评估由集团人力资源部与培养单位共同进行评估的形式主要包括:绩效评估、能力评估、个人发展目标评估等第22条定向培养的阶段.招募优秀的大学生或研究生.接受大学生或研究生毕业前实习(一般要求1个月以上).正式录用,接受入职培训,安排导师,一起制订2年的培养计划.进行半年至1年的轮岗实习(具体由导师安排).进行1年左右的专业岗位任职.作为经理接班人,担任经理助理(3个月以上).视工作需要担任经理职务第5章导师计划第23条导师带教每位导师培养1〜3名接班人(含定向培养的大学生和研究生),导师不但要做好接班人的工作辅导,还要关心后备人才的生活等.“一对一”的辅导形式:选择“一对一”的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工,本身的工作任务很繁重,如果辅导的员工人数过多,就会出现影响导师工作或者影响辅导效果的情况.导师为接班人制订计划导师在制订培养计划之前要与接班人沟通,了解他们的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等,根据沟通结果,为接班人制订相应的辅导计划辅导计划要详细描述每个月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等.导师和接班人之间要经常沟通:导师只有和接班人经常沟通才能知道接班人的学习进度,保证接班人遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决,沟通也有助于加深彼此的了解营造良好的部门氛围.考核辅导的效果需要通过考核和反馈体现,在辅导期结束后可用”撰写工作总结“、“述职“、“反馈”等活动来评估辅导效果第24条在职培训.接班人应遵照导师的指导,依据培养计划积极加强在现任工作岗位的学习,并参加有针对性的岗位技能培训.公司将根据年度培训需求对员工实施各项培训,所有接班人应积极地参加公司提供的培训,年度参加培训的时间不得低于10天第25条职业导航公司建立员工职业生涯规划体系,公司高层领导对拟培养人才进行定期的“一对一”沟通,帮助拟培养人才明确职业发展方向第6章岗位轮换第26条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型人才第27条轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定第28条轮岗的前提条件轮岗的前提条件是必须胜任本职工作第29条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位以后才能晋升为中层干部(特聘人员除外)第30条轮岗流程.内部轮岗由各单位自行审批.跨单位轮岗:由各单位提案集团人力资源部审核报集团总裁审批.财务系统人员轮岗由部门提案子公司、集团财务部审核集团人力资源部审核总裁审批第31条轮岗人员管理.岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给派出单位,以作为绩效考核的依据.轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.轮岗结束后,由轮岗单位根据《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,考核结果与职位升降、工资待遇调整挂钩.派出人员的工资、奖金和保险由派出单位支付.住宿:轮岗人员的住宿由接收单位负责安排,住宿费由自己承担
6.所有轮岗人员须定期向派出单位直接上级(导师)及集团人力资源部提交工作总结,集团人力资源部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈,以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等第7章内部兼职第32条适用对象与目的内部兼职适用于中高层干部、专业技术干部和管理骨干,目的是增强对兄弟单位和部门的认识和了解,提升员工的综合素质和能力,为各单位培养和储备人才第33条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理第34条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不得低于1天第35条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主第36条工作开展方式.兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的考核同时,兼职人员的工作计划应报派出部门备案.一般情况下,兼职人员的应采取半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式37条人员管理.人事关系:兼职人员的人事关系仍然隶属于派出单位.审批程序1跨单位兼职需集团人力资源部审核,总裁批准2各子公司内部兼职由各单位自行审批.兼职申请审批后,统一由集团人力资源部或各子公司人事部门拟定专门的”派遣通知函”,正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系.接收兼职人员的部门应为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作.兼职人员的薪资不因兼职其他工作而变化第8章人才调配38条调配目的消除人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置集团内部人力资源,使人。