国企如何做好绩效改革

国企如何做好绩效改革国企，原来从没考核，现在想月度/年度都考核，难度不算小结合题主的问题，略作以下分析

1、思想，重点难点没考核过，现在要考核，而且月度/年度都上马就是普通的民企，都非常不容易，国企的难度可想而知，重点和难点，我认为都在“思想”上一是员工的接受和理解程度，二是中高层的真实想法和支持程度这些东西，没有反反复复的或集中或小范围或单独的开会/沟通如果仅凭员工的嘴上说法或表面表现是难以看出他们的真实想法的毕竟国企的员工更复杂所以，真正动手之前的思想做通做透是重点和难点，不要寄希望十天半月搞定这些员工，特别是那些骨干关键岗位的员工，毕竟要动人家奶酪，如果是明显增多增大，当然欢迎，如果不能保证，如果有减少或持平的可能，谁会干啊，毕竟考核后，既要多一些思想负担还要多出来一些额外工作打破习惯和常规的事情，一定没有想象的那么简单，不然，历史上也不会有那么多英雄豪杰倒在变革之中了

2、关键，在方案这里说的方案，包括两个方面:一是公司的大方向即考核是员工拿一部分工资出来，还是公司拿考核工资进来，还是各拿一部分出来，如果让员工全部拿或比公司拿得更多，恐怕是难以搞定的事儿二是员工的考核即员工各自岗位的考核方案，有哪些指标/目标/权重/加扣分细则等，不管怎么制订，员工只需要稍微拿过往自己的数据摸拟计算一下，就知道自己的工资是增加还是减少了，如果有减少的倾向，不找领导扯皮说聊斋才怪如果通过考核，员工的工资没啥变化，公司业务也没啥增长，上上下下折腾这么多起什么作用呢？如果确实是公平公正的奖勤罚懒，包括各级管理人员也是这样公平对待，经得起数据和员工的监督检查，那这个考核就是不错的，值得坚持推行下去不要搞得“多数员工考核后工资偏低，而多数领导考核后工资增高”的局面，那估计是搁不平的了

3、切入点，年终奖个人认为，如果步子稳一点，不那么急着月度/年度一起上，先从年终奖着手，效果会好一些原来年终奖标准都一样，吃的大锅板，显然有失公平和实际贡献度这个话讲出来，员工自己都不得不服，或者说难以找到反驳的充分理由先按照职位高低来，或者说按照自己的薪资水平来确定标准，然后考虑平时的奖惩/违纪/突出贡献/好人好事/创新事项等，分别设计一些加扣分项，结合请假/工作司龄等，同时将达到哪些程度违纪的排除在外，这个方案就有了考核的初形，也容易说服员工，这也是许多企业没有考核的情况下发年终奖时的通常做法

4、接着，工作计划国企的管理还是比较健全的平时一定都有工作计划的，月/周/年的都有在这些工作计划基础之上，可以直接赋予权重/加扣分细则/责任人/打分人等，就可以操作了，而不用单独去设置KPI或其他考核指标主要由部门负责人和直接上级给下属定这些方案，主管领导审核/HR审核，公司领导批准就可以实施审核中，HR或主管领导发现有不太公平的处理，或者部门之间需要适当进行“宽严”平衡的，可以退回去重新修改，或者在一起商讨着完善结果出来后，可暂时与绩效工资挂钩，接受员工的申诉或投诉绩效委员会负责处理

5、然后，渐成体系有了年终奖和平时工作计划的考核，就可以在绩效考核管理办法/流程表单，提取各自考核方案，结果运用到年终奖/升职加薪等方面逐渐延伸，形成考核体系和积累经验与资料，再运行两三年，就成熟To

6、建议，引进第三方公司没搞过，题主没经验，如果凭着冲动与热情，仓促上马绩效考核，是很难有收获的不如咨询选择一家相对性价比合适的第三方咨询机构，在他们的经验引导下，公司管理人员和题主都可以共同学习/一起进步/大家同步接受和熟悉绩效考核的方方面面虽然因此要付出一定费用，但也是值得的，毕竟自己摸着石头过河，不如有师傅指路那样有把握这么多年，没考核都过来了，如果急着全面开花/一起上马，心急吃不了热豆腐，反而容易碰太硬的钉子，伤了自己也害了公司，半途而废不说，如果搞成走形式就得不尝失了如果抱着“先扶上马温水煮青蛙”的方式，把员工慢慢引上道，再扬鞭疾驰，跑起来就顺道多了。