管理者如何通过用人来实现组织目标

管理者如何用人成事管理者需要通过人实现组织目标，需要做好以下四点，选对人、用对人、发展人、评估人

一、选对人有一些人总是习惯“靠自己”，他们害怕麻烦别人当目标没有完成，就会认为是自己的能力不行或者是资源不够导致的他们看不到别人身上的可协作的资源，也不能将自己的资源为别人所用但这样，往往是效率最低的，只依靠自己显然不行，往往一个人能力越强在某些方面就存在短板，而且靠勤奋无法弥补，所以最好的办法就是要扬长补短选人的背后是正确的观念，要重视合作的力量，也要识人，你找的这个人是不是志同道合的？而且要注意一点，不是说他的能力强，就要把他招来如果说他对你做的事情不感兴趣，他不认可这个团队即便是你软磨硬泡把他找来了，当团队遇到危险的时候，他肯定立马会走掉所以我有一个观点，不是要找最好的人，而是找最合适的人最怕招来一个不合适的人，到最后，往往会付出特别大的代价

二、用对人用对人也很重要，我们如何用人？其实就是要将合适的人放在合适的位置上在用人时，我们是因岗设人还是因人设岗？是有次序的但有时候针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力而且用人的时候，要对他们负责任我在之前的文章里也说过要做到分权不分责让人家做事，你要把权力分给他，资源分给他，但做错事了，不能把责任全部甩给他你也要负一部分责任他承担做事的责任，你承担管理的责任如果你跟下属抢功劳、有问题就将黑锅甩给下属，一次、两次后就没人服你了另外在用人时，我们也要学会抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交给下面的人，这样下属才会成长很多管理者只是坐在了管理岗位上，还没有具备管理者的思维总觉得下属干不好，所以什么事都自己干如果你什么事情都要亲自插手，看似勤奋，其实是太用力了，而没有用心长期下来，你下面的人可能就成只知道执行的人，什么事情都得找你，最后团队也成长不起来，目标越来越高，最后团队拿不到结果就成了打败仗的团队

三、发展人发展人本质上是你怎么看待人是把别人当成工具，还是当成资源？当成工具就是我付给你钱了，那么你就要努力干活儿，我不会培养你，不会帮助你成长因为一帮助你，我的业务可能就会按暂停键，对不起，我不会给你这个机会，只想让你多给我干活儿下属干不好，还会骂他有时候，让一个人从公司离开是很简单的一件事，管理者天天骂，连续一个月，持续地否定他，他的心态就垮掉了而把人当成资源，则考虑的是，我会让你成长，看看你未来几年你会进化到什么地步在工作上，帮你提高你的能力，挑战更高的绩效目标在个人上也关心你的职业发展，为你的人生负责即便有时候会骂下属，但也是在他犯了非常大的错误，原则性的错误时骂他而且骂他时，心里想的是要帮助他，帮助他成长骂是让他记住教训，避免再犯，而不单纯是为了发泄自己的情绪

四、评估人公司的人才是需要评估的因为可以筛选出优秀的人出来，确定该给谁发多少钱有一家公司，年底给员工分了一个亿的奖金，但员工不高兴，因为分得不公平，不患寡而患不均分钱制度没分好，实际上也是评估体系没有做到位所以评估员工，对员工也是非常公平的，因为干得好的人，可以被识别出来，利益向奋斗者倾斜，员工会更努力工作，所以是双赢但我要提醒一点，评估人，不是打分就结束了我见过太多的公司，一到了季度结尾打分的时候，就是让员工给自己打个分，然后领导再打个分，最后分一下钱就结束了，这样做没有发挥出评估人的价值绩效管理要通过辅导，帮助他成长，让他成为一个更好的人，所以更重要的是辅导的环节

五、最后举一个例子，比如到了季度末，我们要给员工打绩效，我们该如何打分？是看最后一个月他的绩效，还是看他三个月的平均绩效？当然是看最后一个月的绩效，为什么？因为这位员工，通过你的绩效目标设置，通过你的辅导，已经变成了A类员工，那么你为什么要去看他之前是B还是C要正确的看待评估人，评估人不是打一个分就结束了，而是通过绩效面谈，通过辅导，帮助员工成长，这才是评估人的意义，一切不能给员工赋能的考核都是耍流氓所以评估人，不是简单的绩效考核，而是绩效管理，一定要修正观念最后我想说，眼里只有业务，团队永远也长不大当真正帮助员工成人，再通过人成事，就会打造一支能打胜仗的常胜之师日期:。