还剩38页未读，继续阅读
本资源只提供10页预览，全部文档请下载后查看！喜欢就下载吧，查找使用更方便
文本内容:
绩效工资考核制度
一、总则第一条目的
1、本制度旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事（绩效）考核工作
2、本制度规定了人事（绩效）考核工作实施与运行的基本事项
3、本制度的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作能力进行评估，以促进公司管理工作的公正和民主，确定人才发展的方针、政策，进而提高工作热情和带动生产率第二条适用范围
1、本制度适用者范围（下列人员除外）的公司全体员工兼职、实习人员、试用期人员、当月出勤不满5天的离职人员、考核期间休假停职1个月及以上者第三条用语的定义
1、人事考核——对员工的潜在能力进行考核
2、部门考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价
3、态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价
4、会计考核——对员工当月的考勤情况进行考核
二、绩效工资考核的标准第四条绩效工资考核必须把握的能力绩效工资考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工在工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力潜在能力，可根据职业素质、职业能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作态度的把握第五条绩效工资考核的种类及总分绩效工资考核分为三部分考核
（1）人事考核包括职业态度、培训情况、职业能力和职业素质（详见附件1人事考核评分细则）分值20分
3、影响周围同事，创造良好愉悦的企业环境；50—59分
1、心态不积极、对待本职工作态度端正、了解较清晰、工作略浮躁；
2、对企业的发展、决策表现出较大的认同感并配合工作；
3、创造良好愉悦的企业环境；40—49分
1、心态消极、对待本职工作态度不端正、了解不清晰、工作较浮躁；
2、对企业的发展、决策表现出不认同或不积极配合工作；
3、创造良好愉悦的企业环境；30—39分
1、心态消极、对待本职工作态度不端正、了解不清晰、工作较浮躁；
2、对企业的发展、决策表现出不认同或不配合工作；
3、没有企业归属感；
2、培训情况培训分数按100分计算60分为及格;
1、培训会范围包括早会、培训会、例会等所有会议；
2、计算方法培训分数=参加次数/应参加会议总数*100%
3、工作能力按100分计算60分为及格；工作能力的评分标准90—100分
1、专业技能知识广博，具备扎实的本岗位专业知识，熟练掌握本职工作的技术技巧，经验丰富；
2、创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；
3、计划能力工作有计划、有组织，安排得当，效率高；
4、任务完成情况能合乎标准地完成该项活动任务，并能指导他人80—89分
1、专业技能熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富；
2、创新能力工作中能够努力学习，提出有效的新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识；
3、计划能力工作有计划、有组织，安排得当，效率高；
4、任务完成情况能合乎标准地完成该项活动任务，且对特殊情况采取应变措施70—79分
1、专业技能熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富；
2、创新能力工作中能够保持学习，对一些问题可以提出部分新想法、新措施以及新的工作方法，工作完成有一定的创新；
3、计划能力工作有计划，有条理；
4、任务完成情况能合乎标准地完成该项活动任务，质量高、速度快60—69分
1、专业技能具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧；
2、创新能力按部就班，能够提出较少的新想法、新措施与新的工作方法；
3、计划能力基本能按计划完成工作；
4、任务完成情况能合乎标准地独立完成该项活动任务50—59分
1、专业技能有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够；
2、创新能力因循守旧，墨守成规，无创新意识；
3、计划能力工作计划性不强，但尚能完成工作；
4、任务完成情况能基本合乎标准地完成该项活动任务，但需定期的帮助和指导40—49分
1、专业技能尚未全面掌握本专业知识，没有经验；
2、创新能力因循守旧，墨守成规，无创新意识；
3、计划能力工作无头绪，丢三拉四，效率低下；
4、任务完成情况能合乎标准地完成该项活动任务的某些部分，需帮助和指导才能完成全部30—39分
1、专业技能尚未全面掌握本专业知识，没有经验
2、创新能力因循守旧，墨守成规，无创新意识
3、计划能力工作无头绪，丢三拉四，效率低下
4、任务完成情况仅能说出如何完成该项任务，而不能实际执行该项任务
4、职业素质按100分计算60分为及格；职业素质的评分标准90—100分
1、具有很强的组织协调能力；
2、能够服从领导安排，协助领导工作，并经常给予建设性意见；
3、本月无迟到早退现象；
4、常使用礼貌用语，仪容仪表规范服装整洁干净、男土短发，女士淡妆；
5、遇到问题时主动寻求解决问题的途径；
6、主动帮助同事、协同合作，当他人询问时能够及时主动回答，在不能给出具体答案的情况下主动提供有效途径，成为“窗口”80—89分
1、具有较强的组织协调能力；
2、能够服从领导安排，协助领导工作，并经常给予建设性意见；
3、本月无迟到早退现象；
4、常使用礼貌用语，仪容仪表规范服装整洁干净、男土短发，女士淡妆；
5、遇到问题时主动寻求解决问题的途径；
6、能够帮助同事、协同合作，当他人询问时能够及时回答，在不能给出具体答案的情况下主动提供有效途径，成为“窗口”70—79分
1、具有较强的组织协调能力；
2、能够服从领导安排，协助领导工作，并能够给予建设性意见；
3、本月无早退现象，迟到次数不超过1次；
4、使用日常礼貌用语，仪容仪表规范服装整洁干净、男土短发，女士淡妆；
5、遇到问题时主动寻求解决问题的途径；
6、能够帮助同事、协同合作，当他人询问时能够及时回答，在不能给出具体答案的情况下能够提供有效途径，成为“窗口”60—69分
1、具有一定的组织协调能力；
2、能够服从领导安排，协助领导工作；
3、本月无早退现象，迟到次数不超过2次；
4、使用日常礼貌用语，仪容仪表规范服装整洁干净、男士短发，女士淡妆；
5、遇到问题时主动寻求解决问题的途径；
6、能够帮助同事、协同合作，当他人询问时能够及时回答，在不能给出具体答案的情况下能够提供有效途径，成为“窗口”50—59分
1、具有一定的协调能力；
2、能够服从领导安排，协助领导工作；
3、本月迟到早退现象总次数不超过3次；
4、使用日常礼貌用语，仪容仪表规范服装整洁干净、男土短发，女士淡妆；
5、遇到问题时能够向部门经理寻求帮助指导；
6、能够帮助同事，当他人询问时能够尽力解答40—49分
1、具有一定的协调能力；
2、能够服从领导安排；
3、本月迟到早退现象总次数不超过4次；
4、使用日常礼貌用语，仪容仪表不规范；
5、遇到问题时能够向部门经理寻求帮助指导；
6、能够帮助同事，团队合作意识较差，当他人询问时能够尽力的解答30—39分
1、较差的协调能力；
2、不服从领导安排；
3、迟到早退现象较严重，总次数超过4次；
4、使用日常礼貌用语，仪容仪表不规范；
5、遇到问题时能够向部门经理寻求帮助指导；
6、能够帮助同事，团队合作意识差，当他人询问时能够尽力的解答附件2部门考核评分细则市场部的部门考核分数按级别划分（-）部门考核分数（级别不同分值不同）名词解释量房量一一是指个人本月实际量房的个数（包含不准单，不含打回继续跟踪单）签单量本人量房量的30%o不准一一本人实际不准的个数未签一一本人量房的60%（如高于则加分）注以上2—4项均含上月遗留单
（二）部门考核评分标准.普通员工，分数80分12）量房量总分30分，任务量为5套（含不准单）即每月量房5套为30分，每多量1套加6分，反之则减分，以此类推；13）签单量总分8分，为量房量的30%即量5套房签
1.5个为满分8分，如多签1个加
2.7分，反之则减分，以此类推；14）不准总分为10分，没有不准即得满分10分，如有1个不准，（北京、成都、武汉、郑州、重庆、长沙）则减4分，（天津、石家庄、杭州、西安）则减分5分，以此类推15）未签总分为2分即量5套房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推16）签单金额总分为30分，任务为北京15万，成都、武汉12万，重庆、郑州、长沙为10万，天津、石家庄、杭州、西安8万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推.优秀员工，分数90分1）量房量总分30分，任务量为6套（含不准单）即每月量房6套为满分30分，每多量一套加5分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分8分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分8分，如签3个加4分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为10分，没有不准即得满分10分，如有1个不准，（北京、成都、武汉、关B州、重庆、长沙）则减3分，（天津、石家庄、杭州、西安）则减分4分，以此类推4）未签总分为2分即量5套房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为40分，任务为北京20万，成都、武汉16万，重庆、关B州、长沙为14万，天津、石家庄、杭州、西安12万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推.主任业务员，分数90分1）量房量总分30分，任务量为6套（含不准单）即每月量房6套为满分30分，每多量一套加5分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分8分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分8分，如签3个加4分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为10分，没有不准即得满分10分，如有1个不准，（北京、成都、武汉、关口州、重庆、长沙）则减3分，（天津、石家庄、杭州、西安）则减分4分，以此类推4）未签总分为2分即量5套房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为40分，任务为北京25万，成都、武汉20万，重庆、关8州、长沙为18万，天津、石家庄、杭州、西安16万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
4、见习主管，分数90分1）量房量总分30分，任务量为6套（含不准单）即每月量房6套为满分30分，每多量一套加5分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分8分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分8分，如签3个加4分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为10分，没有不准即得满分10分，如有1个不准，（北京、成都、武汉、郑州、重庆、长沙）则减3分，（天津、石家庄、杭州、西安）则减分4分，以此类推4）未签总分为2分即量5套房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为40分，任务为北京30万，成都、武汉24万，重庆、关B州、长沙为22万，天津、石家庄、杭州、西安20万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
5、主管个人部门分数45分，小组部门分数50分（个人考核）45分1）量房量总分18分，任务量为6套（含不准单）即每月量房6套为满分18分，每多量一套加3分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分3分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分3分，如签3个加2分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为5分，没有不准即得满分10分，如有1个不准，（北京、成都、武汉、郑州、重庆、长沙）则减.5分，（天津、石家庄、杭州、西安）则减分2分，以此类推4）未签总分为1分即量5套房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为18分，任务为北京30万，成都、武汉25万，重庆、郑州、长沙为22万，天津、石家庄、杭州、西安20万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推（小组考核）50分1）量房量总分15分，任务量为北京50套（含不准单），武汉、长沙、重庆、郑州40套（含不准单），成都为30套（含不准单，因成都小组人员较少，因此量房量订为30套）即每月量房量完成为满分15分，每多量一套加分，反之则减分，以此类推；2）不准总分为15分，没有不准即得满分15分，如有1个不准，（北京）则减
0.1分，（成都、武汉、关6州、重庆、长沙、天津、石家庄、杭州、西安）则减分
0.2分，以此类推3）签单金额总分为20分，任务为北京150万，成都、武汉60万，重庆、关R州、长沙为50万，杭州40万，天津、石家庄、西安32万、即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
6、部门经理，分数80分（北京分公司）1）量房量总分20分，任务量为200套（含不准单）即每月量房200套为满分20分，每多量一套加
0.1分，反之则减0」分，以此类推；2）签单量总分8分为量房量的20%即量200套房签40个为满分8分如多签1个加
0.2分反之则减
0.2分，以此类推；3）不准总分为20分，没有不准即得满分20分，如有1个不准，则减
0.02分，以此类推4）未签总分为2分即量房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为30分，任务为600万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推（成都、武汉分公司）1）量房量总分20分，任务量为120套（含不准单）即每月量房120套为满分20分，每多量一套加
0.17分，反之则减
0.17分，以此类推；2）签单量总分8分，为量房量的20%即量120套房签24个为满分8分，如多签1个加
0.33分，反之则减
0.33分，以此类推；3）不准总分为20分，没有不准即得满分20分，如有1个不准，则减
0.05分，以此类推4）未签总分为2分即量房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为30分，任务为200万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推（郑州、长沙、重庆分公司）1）量房量总分20分，任务量为100套（含不准单）即每月量房100套为满分20分，每多量一套加
0.2分，反之则减
0.2分，以此类推；2）签单量总分8分为量房量的20%即量100套房签20个为满分8分如多签1个加
0.4分，反之则减
0.4分，以此类推；3）不准总分为20分，没有不准即得满分20分，如有1个不准，则减
0.05分，以此类推4）未签总分为2分即量房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推5）签单金额总分为30分，任务为100万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推（天津、石家庄、杭州、西安分公司）6）量房量总分20分，任务量为80套（含不准单）即每月量房80套为满分20分，每多量一套加
0.25分，反之则减
0.25分，以此类推；7）签单量总分8分，为量房量的20%即量80套房签16个为满分8分，如多签1个加
0.5分反之则减
0.5分，以此类推；8）不准总分为20分，没有不准即得满分20分，如有1个不准，则减
0.05分，以此类推9）未签总分为2分即量房其中有一套准确量房未签，则加
0.5分，2套则再多加
0.5分，以此类推10）签单金额总分为30分，任务为80万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
（三）财务考核分数一一考勤考勤扣款计算绩效人员的考勤扣款根据考勤情况由系统自动核算扣款分值定义1）事假一天事假分值为一1半天为一
0.5；2）病假一天病假分值为一1半天为-
0.5；3）迟到迟到20分钟以内分值为一
0.3；迟到20分钟以上分值为一L5；4）早退早退分值为一
3.5）旷工一天是一3分，半天是一
1.5分扣款分数=事假扣款分数+病假扣款分数+迟到扣款分数+早退扣款分数如果绩效工资＜=基本工资，则每天的考勤扣款计算方法为绩效工资/当月应出勤天数*扣款分数;如果绩效工资基本工资，则每天的考勤扣款计算方法为基本工资/当月应出勤天数*扣款分数部门考核分数=量房量分数+签单量分数+不准分数+未签分数+签单金额分数绩效工资=绩效总分（人事考核+部门考核+会计考核）/100X基本工资综合工资=绩效工资-考勤扣款附件2部门考核评分细则主案部的部门考核分数，按级别划分
（一）部门考核分数（级别不同分值不同）名词解释1）量房量一一是指个人本月实际量房的个数（包含不准单，不含打回继续跟踪单）2）签单量本人量房量的30%o3）不准一一本人量房的20%（如高于则加分）4）未签一一本人实际未签的个数注以上2—4项均含上月遗留单
（二）部门考核评分标准.普通员工，分数为80分1）量房量总分4分，任务量为北京7-9套（含不准单），成都、武汉、重庆、关B州、长沙5-7套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安4—6套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分4分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分10分，为量房量的30%即量8套房签2个为满分10分，如（北京）多签1个加
4.17分，（成者B、武汉、郑州、重庆、长沙）力口
5.56分，天津、石家庄、杭州、西安加
6.67分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为1分，为量房量的20%即量8套房有2套房源不准为满分1分，如多1套不准则再加
0.5分，反之则减分，以此类推；4）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京）减
0.2分，（成都、武汉、郑州、重庆、长沙）减
0.3分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.5分，以此类推5）签单金额总分为60分，任务为北京15万，成都、武汉12万，重庆、郑州、长沙为10万，天津、石家庄、杭州、西安8万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
2、优秀员工，分数为80分1）量房量总分4分，任务量为北京5-7套（含不准单），成都、武汉、重庆、关R州、长沙4-6套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安3—5套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分4分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分10分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分10分，如（北京）多签1个加
5.56分，（成者B、武汉、郑州、重庆、长沙）力口
6.67分，天津、石家庄、杭州、西安加
8.34分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为1分，为量房量的20%即量6套房有1套房源不准为满分1分，如多1套不准则再加
0.5分，反之则减分，以此类推；4）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京）减
0.3分，（成都、武汉、关B州、重庆、长沙）减
0.5分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.7分，以此类推5）签单金额总分为60分，任务为北京20万，成都、武汉16万，重庆、郑州、长沙为14万，天津、石家庄、杭州、西安12万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
3、主任设计师，分数为80分1）量房量总分4分，任务量为北京5-7套（含不准单），成都、武汉、重庆、关R州、长沙4-6套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安3—5套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分4分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分10分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分10分，如（北京）多签1个加
5.56分，（成都、武汉、郑州、重庆、长沙）力口
6.67分，天津、石家庄、杭州、西安加34分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为1分，为量房量的20%即量6套房有1套房源不准为满分1分，如多1套不准则再加
0.5分，反之则减分，以此类推；4）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京）减
0.3分，（成都、武汉、关B州、重庆、长沙）减
0.5分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.7分，以此类推5）签单金额总分为60分，任务为北京25万，成都、武汉20万，重庆、郑州、长沙为18万，天津、石家庄、杭州、西安16万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
4、见习主管，分数为80分1）量房量总分4分，任务量为北京5-7套（含不准单），成都、武汉、重庆、关B州、长沙4-6套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安3—5套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分4分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分10分，为量房量的30%即量6套房签2个为满分10分，如（北京）多签1个加
5.56分，（成都、武汉、郑州、重庆、长沙）力口
6.67分，天津、石家庄、杭州、西安加
8.34分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为1分，为量房量的20%即量6套房有1套房源不准为满分1分，如多1套不准则再加
0.5分，反之则减分，以此类推；4）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京）减
0.3分，（成都、武汉、关B州、重庆、长沙）减
0.5分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.7分，以此类推5）签单金额总分为60分，任务为北京30万，成都、武汉25万，重庆、郑州、长沙为22万，天津、石家庄、杭州、西安20万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
5、主管，个人部分分数45分，小组部分分数50分（个人考核）1）量房量总分4分，任务量为北京5-7套（含不准单），成都、武汉、重庆、关16州、长沙4-6套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安3—5套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分4分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分5分为量房量的30%即量6套房签2个为满分10分如（北京）多签1个加
2.78分（成都、武汉、关叼卜I、重庆、长沙）加
3.34分，天津、石家庄、杭州、西安加
4.17分，反之则减分，以此类推；3）不准总分为1分，为量房量的20%即量6套房有1套房源不准为满分1分，如多1套不准则再加
0.5分，反之则减分，以此类推；4）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京）减
0.3分，（成都、武汉、关B州、重庆、长沙）减
0.5分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.7分，以此类推5）签单金额总分为30分，任务为北京30万，成都、武汉25万，重庆、郑州、长沙为22万，天津、石家庄、杭州、西安20万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推（小组考核）1）量房量总分5分，任务量为北京55-65套（含不准单），成都、武汉、重庆、郑州、长沙30-40套（含不准单），天津、石家庄、杭州、西安25—35套（含不准单）即每月量房在规定任务额内满分5分，每多量或小量1套扣1分，反之则减分，以此类推；2）签单量总分10分，为量房量的20%即量60套房签12个为满分5分，如（北京）多签1个加
0.84分，（成都、武汉、郑州、重庆、长沙）加L43分，天津、石家庄、杭州、西安加
1.67分，反之则减分，以此类推；3）签单金额总分为35分，任务为北京100万，成都60万、武汉50万，重庆、郑州、长沙、杭州为40万，天津、石家庄、西安32万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
6、部门经理，分数为80分1）签单量总分20分，为量房量的20%即量200套房签40个为满分20分，如多签1个加1分，反之则减分，以此类推；2）不准总分为5分为量房量的15%即量200套房有30套房源不准为满分1分如多1套不准则再加
0.3分，反之则减分，以此类推；3）未签总分为5分，没有未签即得满分5分，如有一个未签，则（北京、成都、武汉、关B州、重庆、长沙）减
0.05分，（天津、石家庄、杭州、西安）减
0.03分，以此类推4）签单金额总分为50分，任务为北京400万，成都、武汉200万，重庆、关6州、长沙为100万即签够金额为满分，多签则加分，反之则减分，以此类推
（三）财务考核分数考勤考勤扣款计算绩效人员的考勤扣款根据考勤情况由系统自动核算扣款分值定义1）事假一天事假分值为一1半天为一
0.5；2）病假一天病假分值为一1半天为一
0.5；3）迟到迟到20分钟以内分值为-
0.3；迟到20分钟以上分值为一L5；4）早退早退分值为一
3.5）旷工一天是一3分，半天是一
1.5分扣款分数=事假扣款分数+病假扣款分数+迟到扣款分数+早退扣款分数如果绩效工资基本工资，则每天的考勤扣款计算方法为绩效工资/当月应出勤天数*扣款分数；如果绩效工资基本工资，则每天的考勤扣款计算方法为基本工资/当月应出勤天数*扣款分数部门考核分数=量房量分数+签单量分数+不准分数+未签分数+签单金额分数绩效工资=绩效总分（人事考核+部门考核+会计考核）/100X基本工资综合工资二绩效工资-考勤扣款
（2）部门考核就是参照岗位说明书中岗位职务标准，对员工在一定时间内工作完成的情况进行评定分值80—95分，根据各岗位不同分值不同（详见附件2部门考核评分细则）
（3）会计考核就是根据考勤情况进行评定（详见附件2部门考核评分细则）分值20分总分普通员工、优秀员工、主任级员工、见习主管、经理的绩效总分为120—135分，即完成绩效任务额，个人底薪为120%的工资+提成（例个人底薪为1500元，120%的工资如完成绩效任务，则绩效后底薪为1800元以此系数递增或递减）
三、绩效工资考核的实施第六条考核执行机构由各地区行政部门发起，结合各部门经理及财务部门，绩效管理小组实施整体监督，共同执行此事务第七条考核流程每月由各地区行政部门发起，部门经理、财务填写完毕后提交给绩效管理小组，考核结果由绩效管理小组查无误后反馈给地方财务发放上月工资流程如下地方行政一一部门经理、地方财务一一绩效考核小组一一集团财务一一集团总经理一一地方出纳第八条考核者培训
1、考核者培训的目的
（1）理解绩效工资考核制度的结构；
（2）理解考核内容与项目；
（3）统一考核标准
2、考核者在进行考核时要严格按照《绩效考核标准》执行第九条考核者的原则立场为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则
1、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价
2、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价
3、不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价
4、考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育第十条实施期绩效工资考核的实施期为一月一次第十一条人事考核表附件三市场部提成细则
1、装饰提成⑴、市场部员工自己发掘的客户（没有合作者），10万元以下业务提成为2%10（含）万元以上业务提成为3%此单打折低于8折，统一提成点为1点⑵、由合作者提供的客户，业务提成为1%
（3）、市场部各分公司经理提成为部门流水的1%主管提成为小组流水的1%（所有见习经理及见习主管2个月内不拿流水提成，拿提成时必须本部门总经理签字认可方可发放.）
2、家具提成⑴、不需要装修，由市场部直接提供给家具部的任务单，业务提成为2%提成发放由家具部经理向财务部申请并直接负责发放
（2）、由市场部员工提供到设计部后，设计部将装修跟家具一起签订的家具合同，业务提成为5%oo由财务负责统一结算发放附件四主案部提成细则6）施工费提成以报价
8.5折，提成为1%为基础，每增加1个折扣相应增加
0.1%的提成，依次类推（例
8.6折二提成
1.1%
8.7折二提成
1.2%ooooo
9.5折二提成2%不打折=
2.5%）相反每递减1个折扣相应递减
0.1%的提成，最低折扣不能低于8折（例
8.4折二提成
0.9%
8.3折二提成
0.8%8折=
0.5%）100万元（含100万元）以上的单，提成统一按不高于1%的标准发放以上提成标准要求，如没有使用公司的系统报价的，则提成统一按不高于1%的标准发放7）设计费提成设计签订合同金额15万以下单子提成为20%（每平米造价不低于50元/平米）设计签订合同金额为15万―50万单子提成，（办公空间）每平米造价50元—80元（含80元），提成为10%每平米造价80元以上（不含80元）提成为15%设计签订合同金额为15万―50万单子提成，（餐饮空间）每平米造价80元―120元（含80元），提成为10%每平米造价120元以上（不含120元），提成为15%设计签订合同金额50万（含50万）以上单子提成统一按不高于8%发放（且平均每平米造价不低于50元/平米）签订的设计合同在施工合同签订时如计入工程款，则计入部分不做为设计合同提点，只做为施工合同金额提成设计合同和施工合同分别签约的情况，设计提成按照设计提成制度发放施工合同如果打了折扣按照施工的提成制度进行发放，互不影响如设计收费每平米造价低于50元，则必须上报部门经理方可签订合同设计提成点数由部门经理最终确定，再由绩效和审核进行核算确定方可发放提成）8）打折权限施工合同设计师的打折权限为
8.8%折以上，主管的打折权限为
8.5-
8.8折，部门经理的打折权限为
8.0-
8.5折
8.5折以下的（含
8.5折），必须事先通知市场部人员9）提成发放根据收款的进度及比例，和当月的工资一起发放（例50万的单，首款为60%中期款35%尾款5%按照
8.5折1%的提成标准计算，提成的发放分别是3000元、1750250元）主案部各分公司经理提成为部门流水的1%主管提成为小组流水的1%（所有见习经理及见习主管2个月内不拿流水提成，拿提成时必须本部门总经理签字认可方可发放.）主案部底薪制度标准
1、北京分公司主案部薪金标准普通员工1500—
1900、月签单任务额为15万;优秀员工2000—2200＞月签单任务额为20万;主任设计2300—
2500、月签单任务额为25万;见习主管2600—
2800、月签单任务额为30万;主管2900—
3500、月签单任务额为30万；
2、成都、武汉分公司主案部薪金标准普通员工1400—
1700、月签单任务额为12万;优秀员工1800—
2000、月签单任务额为16万;主任设计2100—2300＞月签单任务额为20万;见习主管2400—2600＞月签单任务额为25万;主管2600—
3200、月签单任务额为25万；
3、郑州、重庆、长沙分公司主案部薪金标准普通员工1000—1200＞月签单任务额为10万优秀员工1300—
1500、月签单任务额为14万主任设计1600—
1900、月签单任务额为18万见习主管2000—
2200、月签单任务额为22万主管2300—3000＞月签单任务额为22万；市场部底薪制度标准
1、北京分公司市场部薪金标准普通员工1200—
1400、月签单任务额为15万;优秀员工1500—
1900、月签单任务额为20万;主任业务2000—2200＞月签单任务额为25万;见习主管:2300—2500＞月签单任务额为30万;主管2600—3000＞月签单任务额为30万；
2、成都、武汉分公司市场部薪金标准普通员工1000—
1200、月签单任务额为12万;优秀员工1300—
1500、月签单任务额为16万;主任业务1600—1800＞月签单任务额为20万;见习主管1900—
2100、月签单任务额为22万;主管2200—
2800.月签单任务额为25万；
3、郑州、重庆、长沙分公司市场部薪金标准普通员工800—
1000.月签单任务额为10万；优秀员工1100—
1300、月签单任务额为14万;主任业务1300—1600＞月签单任务额为18万;见习主管1700—1900＞月签单任务额为20万;主管2000—
2600、月签单任务额为22万；市场部薪金制度（补充）因现在各部门实行绩效工资，本着激励大家工作的积急性及人性化管理，现特补充市场部薪金制度如下所有转正员工工资均走绩效，如本月绩效工资低于补助金额，公司则补助当月工资至低保金额，但要减去考勤扣款、保费及其他扣款如第二个月绩效工资还是低于补助金额，则按实际绩效工资发放，如连续第三个月绩效工资还低于补助金额，除本月按绩效工资发放外，另对本人予以警告或开除！例补助前绩效工资为600请假4天，考勤扣款（600/30*4）80元，保费180元，无其他扣款，实发工资为3407Go补助后绩效工资900元，考勤扣款（900/30*4）120元，保费180元，无其他扣款，实发工资600元实际应补助为600元一340元=260元分公司区域经理薪金制度
1、市场部区域经理薪金=底薪+提成⑴、底薪区域经理底薪为4500元（须管理3个以上分公司，如4个分公司，则底薪为5000元每多管一个分公司底薪增长500元，以此类推）⑵、提成分公司签单任务额完成100—200万者，经理提成为1000元；分公司签单任务额完成200—300万者，经理提成为2000元；分公司签单任务额完成300万以上者，经理提成为3000元；例王经理管理成都、重庆、西安，任务额完成情况成都为260万，重庆为350万，西安160万，则王经理薪金为4500+2000+3000+1000=10500元
2、主案部区域经理薪金=底薪+提成⑴、底薪区域经理底薪为4500元（须管理3个以上分公司，如4个分公司，则底薪为5000元每多管一个分公司底薪增长500元，以此类推）⑵、提成分公司签单任务额完成100—200万者，经理提成为1000元；分公司签单任务额完成200—300万者，经理提成为2000元；分公司签单任务额完成300万以上者，经理提成为3000元；例尹经理管理武汉、杭州，任务额完成情况武汉为140万，杭州为90万，则尹经理薪金为4000+1000=5000元
3、行政部区域经理薪金=底薪+提成⑴、底薪区域经理底薪为4000元（须管理3个以上分公司，如4个分公司，则底薪为4500元每多管一个分公司底薪增长500元，以此类推）⑵、提成分公司签单任务额完成50—100万者，经理提成为200元；分公司签单任务额完成100—200万者，经理提成为500元；分公司签单任务额完成200—300万者，经理提成为1000元；分公司签单任务额完成300万以上者，经理提成为1500元；例邓经理管理成都、重庆、西安，任务额完成情况成都为260万，重庆为350万，西安160万，则邓经理薪金为4000+1000+1500+500-7000元注分公司所有高于100万以上的单必须上报总部重案组陈经理处，望大家严格执行！此标准从2010年11月1日起一2011年1月1日止试行重案组提成制度重案组成员经理、经理助理、平面方案助理、效果方案助理、预算助理、材料员（配合）、工程部项目人员（配合）重案组经理北京签单提成所有签单统一提成为
0.8%；
1、经理助理提成所有签单统一提成为
0.6%；
2、平面方案助理提成所有签单统一提成为
0.4%；
3、效果方案助理提成所有签单统一提成为
0.4%；
4、预算助理提成所有签单统一提成为
0.3%；
5、材料员、项目配合人员提成所有签单统一提成为
0.2%；（提成根据配合情况发放）重案组经理外地公司签单提成所有签单统一提成为
0.6%；
1、重案组成员参与人员提成按北京签单提成发放（只发参与人员提成）注
1、分公司所有100万以上单必须上报重案组经理
2、预算助理提成按参与人员人数平分
3、所签图纸核算为外地分公司部门经理业绩绩效管理制度
四、总则目的为加强绩效管理，强化工作责任与责任结果导向，不断提升******的整体工作能力，实现公司和各个事业部的战略发展，特制订本制度指导思想******依据以下原则的建立绩效管理体系
2、系统性原则绩效管理是一个系统管理机制，体现管理、绩效、激励、公司与员工共同发展
3、结果导向原则引导组织和员工用正确的方法做正确的事，促进改进，不断追求工作效果，以达到更好的绩效
4、客观性原则以日常管理中的观察、记录和绩效计划为基础，定量与定性评价相结合
5、干部管理原则对于干部的绩效管理，不但包括工作实绩，而且还包括鹏开精神、工作作风、廉洁自律等方面内容适用范围本制度适用于******总公司以及下属各事业部（公司）a）绩效管理组织和过程绩效管理组织绩效管理的组织责任落实到人按管理层级分层进行，上级负责直属下级的绩效管理工作集团董事会是最高考核管理机构，负责集团总公司以及总裁室相关人员以及事业部、管理线经营和管理目标考核集团董事长是考核的最终负责人集团总裁室是最高的考核执行机构，负责各事业部、管理线负责人以下级别干部考核的执行工作集团执行董事是考核执行机构的负责人集团人事行政总监负责绩效管理体系构建、制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各事业部及管理线的考核工作，以及考核结果的管理与归档各事业部人事行政部部负责人、人事专员进行具体落实工作集团人事行政总监将组织监督绩效评价的工作列入本岗位工作考核内容，由集团总裁进行直接考核各事业部人事行政部经理将组织本事业部绩效管理的工作列入本岗位工作考核内容，由集团人事行政总监进行直接考核绩效管理过程绩效管理指的是在上下级沟通与辅导的工作氛围中，依次进行目标设立、计划制订、实施记录、绩效评价、绩效反馈五个管理步骤绩效计划即根据被考核人上级的目标及任务，参照被考核人本身的岗位职责，由被考核人、考核人共同设立被考核人的工作目标和计划，也即确定绩效评价的指标、指标值、评价规则绩效记录工作绩效的好坏被评价者和评价者都有责任，为便于管理和改善，被评价者和评价者均必须记录或保留工作实施过程中细节绩效评价根据需要可采用绩效检查、绩效评议、绩效回顾、绩效考评等多种形式，对工作过程和成果进行评价绩效反馈评价者向被评价者转告绩效评价的结果，并提供分析和指导意见沟通与辅导在绩效管理的五个步骤中，均存在上下级的沟通和上级对下级工作的辅导a普通员工的绩效管理本章节内容适用于各事业部、管理线项目主管以下级别普通员工绩效管理担当普通员工的绩效考核确定权在各事业部、管理线绩效管理主要涉及被评价者、评价者、评价管理者和评价者上级上述可以是工作小组或员工，某些情况下评价者、评价管理者、评价者上级可以重叠例如某项目组员工为被评价者，则项目主管为评价者，部门负责人为评价者上级评价管理者为事业部人事行政部绩效管理内容普通员工的绩效从工作业绩、工作能力和态度以及员工创新和自主学习三方面进行考核与考评表一工作业绩占总分数的80%其中分专项工作和日常工作两大项专项工作是指员工季度计划中的工作内容包含临时增加的计划外工作，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价日常工作是指例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性精品文档可编辑的精品文档工作能力和态度考核占总分数的20%o目的是考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；在考核百分外设立加分项5分目的是考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面的行为绩效管理程序绩效考核周期开始前第八个工作日，由事业部人事行政部负责人将《绩效计划表》发送至各被评价人绩效考核周期开始前七个工作日内，被评价人根据本人的主要工作职责和目标，填写《绩效计划表》发送评价者被评价人的直接上级，抄送评价者上级被评价人的所属上级绩效考核周期开始前三个工作日内，被评价者、评价者、评价者上级就被评价者的《绩效计划表》进行讨论，并共同确认该绩效计划评价周期开始前第一个工作日，评价者将已经确认的被评价人《绩效计划表》发送各级人事行政部门负责人备案评价周期结束后第一个工作日，事业部人事行政部负责人发送绩效考评通知到各被评价者、评价者、评价者上级评价周期结束后第一个工作日至第三个工作日内，被评价人进行自评、填写评价表，并发送评价者、抄送评价者上级评价周期结束后第五个工作日内，评价者对被评价人进行评价，并将对被评价人的考评结果发送评价者上级n评价周期结束后八个工作日内，评价者上级在与评价者进行详细沟通的前提下，确认评价者对被评价人的考评结果o评价周期结束后十个工作日内，评价者与被评价者进行绩效考评结果沟通被评价者对绩效评价结果有不同意见，可以通过向人事行政部、人事行政专员，或评价者上级提出，由其调查落实和协调处理P评价周期结束后十一个工作日内，评价者上级、人事行政部负责人最终确认考评结果，由人事行政部负责人对各级员工的考评结果进行存档，并根据考评结果落实晋薪与绩效奖金发放工作绩效计划普通员工绩效计划根据所属事业部、管理线、部门项目组工作计划，以及根据员工的职责要求和上级要求而设立的绩效指标得出；绩效计划可能由于工作或假定的工作环境条件发生变化，使得已经制订的绩效目标需要变更，可申请绩效计划变更绩效计划变更应在工作发生变化后七个工作日内由被评价人的直接上级牵头变更，变更后的绩效计划须在事人事考核表，按各部门进行分类，包括《主案绩效工资表》、《市场绩效工资表》、《家具绩效工资表》、《工程绩效工资表》、《网络绩效工资表》、《绘图绩效工资表》、《行政人事绩效工资表》其中部分考核表的制作正在进行中，具体的实施时间另行通知第十二条考核表的查阅如被考核者及管理者在工作中涉及到员工人事问题或对绩效考核有疑议，需要查询相关内容时，均可向绩效小组人员提出查阅要求或解答所提出的问题负责人（绩效小组主管赵茜）人事考核标准总则
一、人事考核指标人事考核，包括职业态度、培训情况、职业能力和职业素质
二、人事考核填写人员业部人事行政部处备案绩效过程检查与记录S为保证员工绩效管理过程的可控性和绩效结果的客观性为便于管理和改善，评价者应定期检查被评价者的绩效计划进展情况，被评价者和评价者均必须记录或保留工作实施过程中细节因工作内容有所差异，各岗位绩效检查频度可以有所不同，但每个月至少进行一次绩效检查并适时留下相应记录考核周期t各事业部根据员工岗位性质不同设置不同的考核周期以下为以电信事业部为例，具体各事业部拟定后报集团人力资源确认表二:考核评分在设定员工绩效目标计划时，评价者组织被评价人讨论，并由评价者提出绩效计划达标情况的评分方法，评分方法确定后交评价者上级审查后，由人事行政部备案；如工作条件发生变化，由原计分方法提出者、评价者上级和人事行政部共同变更评分方法，其它情况不得变更评分方法对可直接量化的计划目标，设订目标最高值和最低值，分别对应于最高分和最低分，实际值用插值法获得；难以量化的，定义各种情况的加减分，应用加减分法获得实际分值；可以定性的质量、进程、成果，给出各种程度区段的表征，最后按事实落入哪个区段，给出实际情况的分值对于通过判断给出结果的目标，可参考下表方法表三考核评分方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由被评价人自主考核，后由评价人被考核人的直接上级评分，最后由评价人上级部门主管对评价人的评价进行确认被评价人自主考核分数作为参考，评价人的评分对被评价人起决定性作用，评价人上级做为管理者确认评价人的评价结果如果评价人上级与评价人对被评价人的评价结果意见不一致，应首先取得评价人同意后方可更改评价人对被评价人的评定分数、等级评价者上级在对各评价者对被评价人评价结果进行综合衡量和确认分数时，应考虑在各评价人之间是否增加调整系数；调整系数仅在特别突出的情况下才设立，按采取纵横对比，与绩效发生上一年的情况、与事业部同岗位人员情况进行对比，综合“预计外困难、工作复杂度、工作量以及岗位人员需求”等因素，判断该绩效发生的状况是否高于或低一般情况，在行确定，调整系数在
0.8——
1.3的范围内波动y对于在考核周期内有奖励和处分者，本次考核评价等级将在原评价等级上按如下进行升降，升降依据以集团或事业部内的发文为依据，并在评价表中注明升降信息z奖励评价等级在原评价等级.上调一级，如本次评价等级为A则向后顺延至下一评价周期aa警告评价等级在原评价等级下调一级，如本次评价等级为E则向后顺延至下一评价周期bb记过评价等级不得高于D级cc记大过评价等级直接评为E级dd降职、解除或降低干部的职务者评价等级直接评为E级考核结果ee各事业部采取绩效结果强制分布法在绩效评分的基础上确认被评价人的绩效等级强制分布法即在绩效考评之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去强制分配比例指事业部当期所有参加绩效考评人员的总比例，比例按部门、岗位细分情况由事业部内部控制ff绩效强制分配比例由各事业部人事行政部在进行本事业部年度人力资源规划中进行规划，在当期绩效考评前，由事业部负责人、事业部人事行政部负责人、集团人事行政总监讨论并提交集团人事负责人、财务负责人审批后执行表四（绩效等级范例）gg）评价人在依据被评价人考评分数和绩效强制分配比例，综合被评价人岗位职责、岗位技术技能要求情况，按照不同岗位（职位）提出被评价人的初步绩效等级hh）评价人上级依据被评价人考评分数、依据评价人评价意见和等级，综合中心（部门）不同岗位（职位）绩效强制分配比例情况，向各评价人提出评价等级调整意见，由各评价人根据调整意见进行调整后重新报中心（部门）负责人评价ii）事业部、管理线负责人依据被评价人考评分数、依据评价人、评价人上级评价意见和等级，综合事业部不同岗位（职位）绩效强制分配比例情况，最终被评价人的绩效等级如确认的绩效等级与评价人上级不一致，则需要与评价人上级沟通后再行确认绩效等级的应用jj）绩效提升b）员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效c）对考核成绩为D和E者，须填写《员工绩效改进计划表》制定书面改进计划《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时人事行政部抽查kk）实施未位淘汰员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续2个季度考核结果为E或一年内3次D的员工将被淘汰11）薪等的提升和降低表五mm员工的绩效奖金与绩效等级密切挂钩表六a季度绩效奖励某员工季度奖金二部门季度奖金总额*分配比例分配比例=Mi*Pi/ZMi*PiMi二某员工绩效工资标准额度相当于员工月收入总额的13%Pi二考核结果对应分值说明季度奖金是否评价以及发放，由各事业部根据本事业部经营管理实际需要确定b年度绩效奖励某员工年度绩效奖金=部门年度绩效奖金总额*分配比例分配比例=Ni*Qi/£Ni*QiNi二某员工年度平均月收入Qi二£Pi二该员工年度累计绩效分数年度集体业绩奖励某员工年度集体业绩奖励=部门集体业绩奖金总额*分配比例分配比例=Ni*Qi/ENi*QiNi二某员工年度平均月收入Qi二EPi二该员工年度累计绩效分数b试用期员工的绩效管理nn本章节内容适用于试用期员工的绩效管理oo试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式月度考核每月进行一次期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行考核结果以ABCD等级的形式体现pp试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项6工作态度包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容7工作能力主要指业务能力，包括学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等职位必需的能力8工作绩效员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标9期终评议结合职位标准，全面考评员工试用期间的任职资格品德、素质、能力应知应会、绩效、经验具体分为“岗位必备知识考核成绩、岗位技能测试成绩、综合评议答辩成绩”根据各项成绩得出综合评价等级精品文档可编辑的精品文档qq）试用期考核操作程序6）每月末试用期员工根据《试用期员工月度考核表》，从劳动态度、工作能力、工作绩效三个方面总结当月的学习工作情况、并进行自我评价7）指导人和直接主管（无指导人或主管的，部门负责人担当）根据平时的观察记录、新员工当月的工作产出，对新员工当月的工作态度、工作能力表现、工作绩效进行评议后确定月度考核等级评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工认真沟通8）试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接主管结合部门的业务要求对员工进行岗位必备知识考核、岗位技能测试，必要时组织答辩会进行综合测试，最终确定综合评价9）试用期员工连续两月得者，原则上取消试用资格，可取消试用资格，不再聘用连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议并办理提前转正手续综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例综合评定为A、B者，公司给予正常转正试用期员工月度考核表、试用期员工综合评定表见附表第五章事业部、管理线一般干部的绩效管理rr）本章节内容适用于各事业部、管理线项目主管含级别以上各级干部（不包含总裁室成员以及事业部、管理线负责人）干部绩效管理原则ss）鹏开干部绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，严格依据“重视结果，过程可控”的管理原则，即重视创造的结果（业绩）和创造过程中的表现，实现干部的奖励、职位升降与考核结果紧密结合用范围tt）绩效管理主要涉及被评价者、评价者、评价管理者和评价者上级上述可以是工作小组或员工，某些情况下评价者、评价管理者、评价者上级可以重叠例如某项目组员工为被评价者，则项目主管为评价者，部门负责人为评价者上级评价管理者为事业部人事行政部UU）干部考核内容干部考核以业绩和能力为导向，主要包括6）集团整体经营和管理目标完成情况考核；7）各事业部经营和管理目标完成情况考核；各管理线（人事行政、财务、质量管理）管理绩效考核；8）干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容a）工作业绩评估主要根据干部工作目标计划内容进行考核；b）工作能力评估主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力以及对待公司忠诚度等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则c）干部个人综合得分=工作业绩得分X70%+工作能力得分X30%vv）考核管理6）集团董事会是最高考核管理机构，负责集团总公司以及总裁室相关人员以及事业部、管理线经营和管理目标考核集团董事长是考核的最终负责人7）集团总裁室是最高的考核执行机构，负责各事业部、管理线负责人以下级别干部考核的执行工作集团执行董事是考核执行机构的负责人8）集团人事行政总监负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各事业部及管理线的考核工作，以及考核结果的管理与归档第五十九条考核方式4）集团总裁室成员按照经营目标和管理绩效进行考核，集团董事长是考核负责人；5）各事业部开发（技术、销售、市场、产品等）部门根据个人绩效进行综合考核，事业部负责人是考核负责人该类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式直接下属评价受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价指上级负责人对其进行的评价6）各管理线干部（含总公司管理人员）根据个人绩效进行综合考核，集团执行董事是考核负责人，考核办法参照上述7）考核时间与周期表一第六十条考核流程10）对总裁室成员在经营目标、经营绩效、管理绩效方面的考核根据总裁室《总裁室成员年度绩效目标考核表》方案进行，具体由集团董事长安排落实11）各事业部、管理线干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数考核结果由集团人事行政总监审核，集团总裁室审议，集团总裁确认考核流程a）上年度12月中旬、本年度6月中旬集团人事行政总监发放《干部工作目标计划表》，被考核者填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人、事业部（管理线）负责人审核后，于上年度12月31日和本年度6月30日前交集团人事行政备案；b）根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人、事业部（管理线）负责人审核后，报集团人事行政备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；c）考核期结束前约半个月（每年6月中旬、12月中旬），由集团人事行政根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；d）考核期结束前约半个月（每年6月中旬、12月中旬），由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；e）集团人力资源根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者一一部门负责人一一事业部负责人一一执行董事一一集团总裁进行审批11）年度综合评价结果等级分布以及绩效奖金比例表二第六十一条考核结果与调薪6）考核结果直接影响干部下一年度的工资序列的变动表三注工资序列升（降）每年一次，在每年1月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果二（上半年度考核分+下半年度考核分）/27）员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受上述调薪时间限制a）职务晋升；b）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报集团人力资源总监审核，集团人事负责人审批8）员工具有下列条件之一者，工资将破格降级5）职务降聘或免聘；6）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；7）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；8）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者第六十二条考核结果与年终收益a）年终绩效奖金总裁室成员参见《总裁室成员目标绩效考核办法》实施；各事业部管理、管理线干部按照《员工绩效考评办法》中相应规定落实；b）集体业绩奖金总裁室成员参见《总裁室成员目标绩效考核办法》实施；各事业部管理、管理线干部按照《员工绩效考评办法》中相应规定落实；c）干部积分考核奖金干部基础积分如下:表四干部个人积分奖励=（公司整体干部积分奖金总额/X各岗位原始积分）*该岗位原始积分*评价等级对应比例d）持股员工分红第六十三条绩效考核与职务升降a）连续两次考核结果为A者（其中不能含有C或D）且通过人力资源部门组织的综合测评者，职务可以晋升一级，职务晋升后薪级按最低级计算b）干部年度综合考核结果为D者，通过人力资源部门组织的综合测评，报请集团总裁室，给予降职或解聘处理C）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制第六十四条绩效考核沟通绩效管理的核心是结合干部的工作目标计划，对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助，从而促进干部工作绩效的提高因此，绩效管理的沟通工作是全过程的，它包括.绩效周期开始前的绩效计划；.绩效过程中的绩效促进；.绩效周期结束前的面谈交流第六十五条考核结果的管理考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，由被考核人的直接上司在考核结束后五个工作日内与被考核人进行绩效面谈所对应人力资源部门应在考核结束后十个工作日内，向被考核者通知考核结果考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由所对应的人力资源部门归入干部考核档案并负责保存考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向总裁室或所对应的人力资源部门提出申诉，总裁室或人力资源部门需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复第六十六条本办法由集团总裁室负责制订、解释及修订；第六十七条本办法自下发之日起开始实施人事考核由各地区部门经理填写
三、人事考核对象部门根据员工所担任的职务，将级别划分为普通员工、优秀员工、主任设计（业务）、见习主管（视情况而定）、主管、经理；其中部门经理不参与人事考核
四、人事考核计算方法
1、心态总分为7分；计算方法部门经理录入分数为百分制0-100分，心态分数二录入分数/100*
72、培训总分为5分；计算方法部门经理录入分数为百分制0-100分，培训分数=录入分数/100*
53、工作能力总分为3分；计算方法部门经理录入分数为百分制0-100分，工作能力分数=录入分数/100*
34、职业素质总分为5分；计算方法部门经理录入分数为百分制0-100分，职业素质分数=录入分数/100*5人事考核分数（20分）=心态分数+培训分数+工作能力分数+职业素质分数人事考核标准详见附件
1.
五、人事考核填写要求人事考核填写人员要严格按照此标准进行人事考核，根据事实做到公平、公正的评价绩效考核小组会不定期抽查各地的人员人事考评，如发现执行人员没有做到公平、公正，则扣罚执行人员当月绩效考评分数部门考核标准总则
一、部门考核指标详见各地区、各部门指标
二、部门考核填写人员部门考核由绩效考核小组填写
三、部门考核对象部门根据员工所担任的职务，划分为普通员工、优秀员工、主任设计（业务）、见习主管、主管、经理；
四、部门考核计算方法部门考核标准详见附件2及绩效考核表格.
五、部门考核填写要求部门考核填写人员要准确按照标准进行系统提取数据，绩效考核小组提取数据必须准确无误，如被考核人员发现数据填写错误，可直接向绩效小组主管（赵茜）提出并及时更正财务考核评分标准总则
一、财务考核指标考勤扣款及提成根据考勤情况及收款情况由系统自动核算并转入个人系统
二、财务考核对象部门根据员工所担任的职务，划分为普通员工、优秀员工、主任设计（业务）、见习主管、主管、经理；
三、财务考核计算方法考勤考核标准详见附件2提成考核标准详见市场部、主案部提成细则
四、财务考核填写要求财务考核人员要每月对各部门各岗位分别抽出1—2名人员手动做出绩效考核工资（内容包括底薪、提成、补助、罚款等项目），并于每月10号之前递交集团财务（赵翠莲）处，由绩效小组人员核查系统是否有错误绩效考核制度
1、设计单和施工单签在哪个地区，则计入哪个地区部门经理的部门业绩，但不计入签单地区小组业绩如其中有两个业务，则签单金额一人一半C如其中有两个设计师，则签单金额一人一半，但签单地区的部门经理部门绩效按全额计算
2、如业务员和设计师签合同的一个月之内另签一份新合同的，则同时计入业务和设计的业绩中如相隔一个月以上的时间，设计师单独另签合同的（此单以外的新合同），则只计入设计的业绩，不计入业务的业绩
3、如果业务提供的信息，已判断未签并入库的情况下，甲方另外又介绍别的朋友给设计师并签订合同的，则不计入业务的提点及绩效业绩
4、市场部及主案部经理的个人签单金额，不计入部门的签单金额，只算个人提成主管个人签单金额不计入小组的签单金额，只算个人绩效及提成
5、设计和业务所签合同，如有签单当月交纳定金（或首付款低于30%）的，则不计入到设计和业务当月个人业绩绩效考核，直到此单打首款（付款达到30%）时，方计入到设计和业务的个人绩效考核业绩中
6、如没有将当月签单提交给绩效小组的单子，则此单不再做为补录，此单直接计入到下月绩效考核中
7、设计或业务在没有做绩效考核前提交的单子不准、未签、已签（不包含未打款的），如出现在绩效考核期内的，则都计入绩效考核期的个人业绩中
8、设计或业务在没有做绩效考核前所签的单子，直到做绩效考核后打款的，则不计入到绩效考核的个人业绩中
9、设计师和业务签单后，发生退单现象的，如果是因为工程部原因导致退单的，则签单金额计入设计师及业务个人业绩中，但是没有提成；如果是设计师原因导致退单的，则签单金额只计入业务个人业绩，不计入设计师个人业绩；如果本单退单时未打款的，则个人业绩只计入一半金额退单要有三方签字（市场部、主案部、工程部），如果没有责任人，则此单不计入市场部及主案部业绩
10、主管及经理请假时间在3天以内者，则按个人考勤扣除本人标准日底薪*请假天数，主管及经理如请假时间连续超过3天，则小组业绩或部门业绩按其休息的天数将在绩效工资中减掉例绩效工资为2400其日平均工资为80元，本人请假4天，则工资为2400—320=2080元
11、绩效考核标准额度为每满一年自动上调一档月量房量增加30条，签单金额上调100万，以上额度会根据当地情况适当做出调整（具体实施额度详见绩效考核计算表格）
12、各分公司员工因为工作安排需要外派到其他分公司工作的，如在当月20号之前被外派，三个月内不执行绩效考核，如在当月20号之后被外派，则当月仍需执行绩效考核，从第二个月开始三个月内不执行绩效考核
13、新入职员工的考核期为7天，考核期间为双向选择，如离职则无底薪考核期合格进入试用期，试用期为2个月，试用期薪金补发考核期（7天）的工资试用期不做绩效考核
14、离职人员的绩效计算1）出勤天数＜=5不走绩效工资；2）5〈出勤天数＜15走绩效工资，另加5天的基本工资；3）出勤天数＞=15走绩效工资注因绩效工资刚开始试行，且绩效考核小组欠缺经验，所以绩效考核系数会随时调整并向大家发放，请各部门经理及主管（财务、行政主管）注意并及时跟部门员工做培训，以便及时了解不准单标准房源未确定的（甲方2套房源以上未确定的，如甲方的两套房源在同一楼）工程造价5万以内的（
①使用面积300平米以下洗浴；
②办公项目使用面积120平米以内；办公使用面积200平米以内的不发信息费用，如签单只发提成）3）餐厅项目（报价在5万以内的，使用面积200平米以内包含美容美发的为不准单，300平米以内的不发信息费用，但签单10万以上均有信息费）4）近期不装修的（近期两个月不装修的且不要求谈方案的，没有装修意向的）5）包清工（总造价在20万以内）、烂尾工程装修物业（开发商）项目内部装修工程在网上公开招标的项目（
①垫资施工的；
②前期已知付款方式太苛刻的，不符合公司签单合同要求的）8）工程主要比价格（楼盘情况不好，客户很多都是找的施工队）超出公司的经营范围的（如一级资质）只做设计标（设计费1万元以内）消防、钢结构，不参与施工标的只做外装项目的，客户是建筑公司的
12、
①跟客户连续谈判时间不超过7日，客户即订了装修公司（只做过一次报价或一次方案，但未进行过修改的）
②如客户的装修方案和效果图已定，只让公司做报价的，且谈报价未超过两轮的
13、套方案（客户没有明确装修要求，让我们自己看着设计，但设计后不与我们沟通，只让把图发过去）
14、可继续打回跟踪单要求
①房源未定的；
②量房未见客户，客户出差十天以上，不谈装修进程;
③要求两个月以后再谈装修的；注信息费申请标准设计师连续7天和客户沟通并且已经出了平面图纸和预算的就可以申请发信息费，时间统一为每周四，由设计师批复并提交主案部经理，主案部经理统一批复审核，其他时间不批复绩效小组执行制度
1、每月3日人力资源（分公司行政）必须进行考勤提交，如有考勤需要重新录入及调整，则须将原因写明并将电子稿传至总公司绩效小组审核并批准同时，财务必须进行上月提成等核算，提交已签、签单金额等数据到绩效小组，每月4日前提交完毕（提交表格样式详见附件5）
2、部门经理及地方财务5日前必须进行工资审核及财务审核并进行系统提交
3、每月6日绩效小组进行分公司各部门绩效录入、确认10日前提交完毕并告知绩效经理进行审批及系统提交
4、每月11日、12日、13日告知集团财务、总经理（如不确认，则2天内系统自动提交）进行绩效确认并提交
5、每月16日系统提交完毕，各分公司出纳确认并发放工资
6、绩效小组人员在判断不准、未签等单子入库时，由绩效主管审核被判入库的单，每月判断错误率不超过8%如超出则按每条20元从绩效小组判断人员工资中扣除
7、财务在核算工资时，如发现系统出现核算问题有误时，需及时通知网络部门进行更改，不得私自手动在奖罚、补助中进行更改注如以上任何岗位没有按时提交系统，会造成工资延缓发放，希望相关部门严格执行此时间，如有特殊情况请及时通知绩效小组主管（赵茜）附件1人事考核评分细则
1、职业心态按100分计算60分为及格；职业心态的评分标准90—100分
1、心态非常积极乐观、不怕困难，对待本职工作态度端正、深入了解、脚踏实地；
2、对企业的发展、决策表现出极大的认同感并积极的配合工作；
3、积极的影响周围同事，创造良好愉悦的企业环境；80—89分
1、心态积极乐观、不怕困难，对待本职工作态度端正、深入了解、脚踏实地；
2、对企业的发展、决策表现出较大的认同感并积极的配合工作；
3、较为积极的影响周围同事，创造良好愉悦的企业环境；70—79分
1、心态积极、不怕困难，对待本职工作态度端正、深入了解、脚踏实地；
2、对企业的发展、决策表现出较大的认同感并积极的配合工作；
3、影响周围同事，创造良好愉悦的企业环境；60—69分
1、心态较为积极、不怕困难，对待本职工作态度端正、了解较清晰、能够脚踏实地工作;
2、对企业的发展、决策表现出较大的认同感并积极的配合工作；考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变得分工专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项5分考核周期每季度一次每半年一次考核时间每年度
1、
4、
7、10月每年度
1、7月考核岗位助理工程师、工程师、高级工程师、系统分析师；项目主管；翻译、资深翻译；SQA工程师、资深SQA工程师；人事行政线职员、专员；财务线出纳、会计高级系统分析师、高级SQA、SQA主管；翻译主管；人事行政线高级专员、主管；财务线资深出纳、资深会计、主管等级定性级别之含义对应分数杰出实际绩效显著超过预期目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩95——110良好实际绩效达到或超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求85——95所涉及的主要方面取得比较突出的成绩尚可实际绩效基本达到预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误75——85不足实际绩效未达到预期计划/目标要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误75以下绩效等级ABCDE定义杰出良好正常值得改进差绩效强制分布比例以下数据为参考依据，具体比例将根据事业部、公司战略导向以及现实经营情况在每次绩效评定前由事业部、人力资源确认10%30%50%7%3%绩效等级ABCDE绩效定义杰出良好正常值得改进差单次绩效评价加薪幅度自动跳1级自动升1级维持原级别维持原级别降等1级累计绩效评价薪酬影响连续4个评价周期中有3次评价为A者奖励1级（其余两次中无D/E者）连续4个评价周期中有4次评价为B者奖励1级连续4个评价周期中有3次评价为C者薪资提升1级连续4个评价周期中有3次评价为D者降等1级连续4个评价周期中有2次评价为E者辞退绩效等级ABCDE绩效表现杰出好正常值得改进不令人满意奖金分派比例
1.
51.
21.
00.
80.6考核对象考核负责人考核依据考核频度总裁室成员集团董事长集团以及各事业部经营目标、经营绩效、管理绩效、述职报告年度各事业部普通干部（项目经理、主任级系统分析员、部门副经理、部门经理以及相应级别助理岗位）各事业部负责人各事业部经营目标、经营绩效、管理绩效、工作业绩、工作能力、述职报告半年度管理线干部（部门主管、部门副经理、部门经理以及相应级别助理岗位）集团执行董事各事业部经营目标、经营绩效、管理绩效、工作业绩、工作能力、述职报告半年度绩效表现杰出好正常不令人满意绩效等级ABCD分布比例15%45%35%5%奖金分派比例
1.
51.
20.
80.6说明上述比例为参考性比例，具体由总裁室在每年考核开始时研究确定考核结果ABCD备注工资序列升降级数210-1当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级事业部门项目经理（含同样级别）/管理部门主管10分部门副经理20分部门经理25分集团总监/总助/事业部副总经理35分集团副总/事业部总经理45分。
个人认证
优秀文档
获得点赞 0
