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某酒业集团的成长之路阎爱杰其人去年5月14日,阎爱杰受聘郎酒集团,短短一个月时间里,先后有多家知名外企的百余名经理人投奔到郎酒这在外资企业中引起轩然大波今年44岁的阎爱杰曾留学美国、加拿大,先后取得工商管理硕士与经济学博士学位,并在加拿大创办了自己的公司,随后回国加入玛氏集团,负责“德芙”巧克力在中国黄河以北15个省市的推广销售10多年的商界打拼,超前的管理、思维模式与成功在中国推广“德芙”巧克力,让阎爱杰成为商界炙手可热的人物去年10月31日阎爱杰辞去郎酒集团总经理职务他的辞职,在业界产生了极大的影响阎爱杰小传:专业美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士,主修市场学□1982年9月―1988年8月北京对外经济贸易大学任讲师伙人理,大区销售总经理方百计地截留各类支出,而不是去工作通过分析我还发现,按照旧的薪酬制度,尽管人均工资很低,但人均总费用特殊得高我开始实行职务基本工资加业绩奖励的制度,将职务工资上调了一倍以上,将业绩奖励定为团队性年终奖励即团队中每人奖金相同,以鼓励大家在工作中精诚合作;取消了费用包干制,实行“工作费用按标准报销超出部分申请特批”的费用管理制度尽管提高了基本工资,放宽了费用报销标准,但由于取消了销售提成,杜绝了灰色收入部分,人均总费用率反而有明显下降同时,为了防止吃大锅饭,改变了过去只操纵结果(销售额),不操纵过程的做法,对每个销售人员的各类工作(销售、分销、陈列、促销、经销商管理、行政工作等),规定了明确的、量化的目标,同时,要求上级经理定期对下属各方面的工作进行评估与指导,如由于个人原因,在几个时间段内均达不到工作要求,则务必对其进行人事调整在人事行政部,增设了独立的采购部,将用户部门与采购部门完全分开,实行高度透明的采购招标制,以杜绝任何不正当的操作;还增设了电脑部,用因特网将各办事处、大区经理同总部紧密连在一起,大大提高了工作效率财务部基本上保留了原先的结构,但为了更快地处理与经销商的货款与费用往来,对核心财务职能,进行了电脑化管理国际业务部保持不变明确新的组织结构后,下一步是明确各部门之间的工作流程与部门内部每个人的工作职责关于前者,几次部门经理会议基本上就落实了;关于后者,则花费了很多时间,在明确下级工作范围方面,大家通常没有什么问题,对每项工作进行量化,则往往不明白从何处着手,当谈到上级经理对下属进行指导与培训的责任,与对下属工作定期进行评估时,我则不得不花很多时间来谈它的重要性与如何操作组织结构的调整工作进行的非常顺利我们在10天之内完成了这项工作(未完待续)第五章紧急任务一一洗脑、清货阎爱杰召回所有的办事处经理,告诉他们为什么要这样做,这样做的好处是什么如何去做一一他的“洗脑”与“清货”行动大获成功!3天的“洗脑”行动新的策略已构思完毕,总部的组织结构也已调整到位,下一步就要按照新的策略对市场进行调整了5月份完成组织结构调整的那个周末,我将所有的办事处经理召回总部,召开了一次办事处经理会议可爱的经销商!办事处经理返回市场后,马上开始按照办事处会议确定的方案,对市场进行调整他们要解决的最大的问题,是对经销商进行调整,即在每个市场只保留一个经销商并按照明显低于过去的毛利润率与比过去苛刻得多的经销条件,同经销商签定新的经销合同同过去白酒业经销合同只对厂家有约束力,对经销商没有约束力的做法不一致这个经销合同明确规定了双方的责任,对双方都有很大的约束力关于其它行业,特别是外企的销售人员来说,让经销商签订这样一份经销合同是不难的,由于这是“行规”而让白酒业的销售人员做到这一步,是相当不容易的由于他们已习惯“清货运动”我们要做的另一项重要工作,是对非主推产品进行清货这同样是一件非常富有挑战性的工作如前所述,我接手郎酒销售时,郎酒的许多产品或者是微利赔钱,或者是价格做穿,经销商已无利可图,这些产品基本上都没有被列入主推产品,继而属于清货对象如何才能确保迅速清货,同时不给郎酒带来缺失,不给经销商带来缺失,特别是不冲击主推产品的销售?这是清货时务必兼顾的四个方面四个方面如有一个没做到,都会带来很大的消极影响,如不能迅速清货,会影响今年销售目标的完成,影响公司的现金流,造成库存积压;如降价抛售,会给公司带来经济缺失,会使经销商现有库存贬值,继而给经销商带来经济缺失;清货产品与主推产品有很强的替代性,同时清货产品价格较低,消费者也较熟悉,如清货不慎,则会影响主推产品的销售我使用的方法有二……由于郎酒上半年销售大幅度滑坡,带来公司流淌资金的紧张,同时仓库压力也很大我们决定对主推产品实行一个“淡存旺销”的奖励计划,即……第六章“阿尔泰”牵手郎酒“郎酒”与“新郎酒”在市场上的尖锐冲突越来越明显,促使阎爱杰再次祭起祭整合的利剑一一务必将二者的经销商、销管队伍与品牌进行整合,否则,消极影响会越来越大!大水冲了“龙王庙”在调整市场过程中我发现,郎酒的开发商品牌与郎酒自身的品牌开始发生越来越多的冲突其中,最明显的是“新郎酒”系列能够确信,随着郎酒与阿尔泰业务的进展,上述问题会越来越突出带来的消极影响会越来越大这既不符合郎酒公司的利益,也不符合阿尔泰的利益,更重要的是,这会影响“郎”字品牌的市场形象与价值“一家人”不说两家话对“新郎酒”的整合势在必行然而,如何才能达到“双赢”呢?餐饮渠道约占白酒总销售的40%除了容量巨大,餐饮消费还有着极强的示范效应,即人们喝酒的时候,会谈论它,假如喜欢,会在商超买,继而带动商超的销售餐饮渠道的一个特点是,对价格极为不敏感,对花几百元吃一顿饭的消费者而言,他们不可能计较一瓶酒是50元,还是100元传统的名酒企业,除了“自然”销售外,大概还没有一家有计划地开发餐饮渠道,其中的一个重要原因,是做餐饮渠道的费用极高,传统名酒通常没有如此大的利润空间可用于餐饮渠道的市场投入我觉得,关于传统名酒而言,放弃餐饮渠道是一个极大的战略性错误,其原因不仅是放弃了巨大的销售机会还由于餐饮渠道是许多新的白酒竞争者进入白酒市场的跳板假如传统名酒将餐饮渠道做起来,就能够使新竞争对手失去长大的土壤既卖“矛”,又卖“盾”“醒神”,是郎酒销售整合的另一个重大的举措“醒神”是由郎酒集团下属的郎中保健品公司研制与生产的一种醒酒产品对“醒神”的临床测试与市场测试,均说明这是一个非常有效的醒酒产品,而且服用方法比市场上所有其它产品更方便产品投入市场后,郎中保健品公司在全国选择了有限的几个市场进行试销,并取得了一定的业绩我们决定,将郎中保健品的销售队伍同郎酒销售队伍进行合并,同时在全国推出“醒神”,使郎酒公司成为一家既卖“矛”,又卖“盾”的企业郎酒整合销售的第三个重大举措,是对郎酒的深度开发队伍进行调整2000年,郎酒在川内成立了一支专门开发县级市场的队伍这支队伍人数庞大,平均2—3人负责一个县,覆盖了川内70%以上的县(未完待续)第七章组建“终端部队”阎爱杰发现,在“大流通”模式下成长起来的郎酒销售队伍,不擅长做终端要补回销售缺口,务必组建一支“终端部队”阎爱杰将目光瞄准了外企2个月后来自外企的100多名销售精英被“请”了过来加入郎酒先过“四关”如前所述,郎酒过去的销售队伍非常擅长同经销商打交道,但不擅长做终端为了实现把工作重点放到终端的战略转移,郎酒务必组建一支精英终端销售队伍我们根据销售潜力,重新审定了每个市场的销售目标;根据销售目标匡算出……按照新的人员编制,我们首先对现有销售人员进行了定卤,然后对缺额进行公开招聘在进行招聘前,我们对郎酒的招聘制度进行了很大的修订按照新的招聘制度,任何一个应聘人员要加入郎酒,务必过四关第一关是简历审查,由人事部负责假如简历中所列出的工作经验与学历达不到事先确定的岗位要求,则不能进入第二个阶段;第二关是……我要做的另一个重要决定是,招聘什么样的人,付什么样的工资对经验、能力与进展潜力等综合考评,我们能够把从事任何一种工作的人,至少分成十个级差通常说来,人越强,工资也越高,但产出更高外企之因此付给员工较高的工资,是由于他们深刻懂得“工资越高,员工越便宜”的道理那么,郎酒应该招聘哪个级差的人才呢?通过销售费用分析,我发现,按照郎酒新的薪酬体系,从当地外企招聘高素养人才,比过去从川内派人到外地市场便宜从川内派出的销售人员,尽管工资较低,其总费用则很高,这是由于公司要为外派人员支付住房租金与生活补贴费另外,在当地外企招聘销售人员的一个好处是,这些人非常擅长同终端打交道,同时熟悉当地市场工作能够很快上手在不到两个月,郎酒从外企招聘了100多名销售人员5天带出一支“正规军”不管个人素养多么好,假如不对这支来自五湖四海的队伍进行培训他们就很难形成一支有战斗力的正规军在7月下旬与8月上旬,我们分三批,对郎酒的全体销售人员进行了5天的全封闭式培训这次培训是高强度的在5天之内,……同时,这次培训也是一个确立良好企业文化,树立顽强工作精神的动员大会我能够非常自信地说,短短5天时间,我们把一群来自全国各地,互不相识的人,改变成了一支斗志高昂的“正规军”(未完待续)第八章“知心好久”姗姗来迟著名广告公司一一“电通”为郎酒“度身定做”了新电视广告片从“天生好酒”到“知心好久”,郎酒不仅仅改变了广告口号,而且调动了所TT的广告(公关)宣传资源反对“自吹自擂”作为郎酒新营销策略的一个重要方面,我们要为郎酒制定新的品牌宣传计划为了做好这项工作,我们在6月份,通过电通广告公司,进行了一次广泛的市场调研活动在这次调研中,我们调查了不一致白酒品牌的知名度,让消费者对白酒的电视广告进行了评论,结果发现,……市场调研还告诉我们,消费者认为白酒厂家并不熟悉他们喝白酒的原因,对市场上白酒广告普遍的自吹自擂现象十分反感,认为“历史悠久”,“优质名牌”,“卓著工艺”等广告诉求点,同他们没有什么关系,而且高度雷同的广告主题,使他们辨别不出不一致品牌有什么区别郎酒的广告主题口号曾是“天生好酒”,郎酒的广告也一直……缘来郎酒“知心好久”那么,郎酒应该将广告的诉求点定在哪里呢?郎酒的广告代理公司电通为我们找到了答案通过对市场调研结果的分析,电通认为,购买白酒时人们在潜意识中考虑的一个重要因素是,……在确定广告口号之后,我们决定为主推的三个产品系列,即“精品郎酒”(酱香型酒),“精品天宝洞”(中档浓香型酒)与“郎泉”(低档浓香型酒)各制作独立的广告“电通”的创意部门为每个产品系列设计了数个广告草案,通过反复多次的讨论最后终于敲定了三个产品系列的广告草案关于郎酒的酱香型酒,我们确定把产品同……关于精品天宝洞,我们使用的是关于郎泉,为其确定的目标消费群是……宣传不可“跟着感受走”在确定广告脚本之后,“电通”在一个月之内,完成了广告的制作在制作广告的同时,我们对旺季的广告宣传计划进行了多次讨论我们要决定的第一件事是,我们应该确定多大的广告宣传预算鉴于郎酒目前在市场上日趋萎缩的影响力,我们决定将提高产品利润空间与降低经销商扣点所得到的额外资金的很大一部分投入品牌的广告宣传;另外,我们在广告宣传的时间段,宣传的媒体分布与频率方面做出了决定公关宣传是一种较经济与可信度较高的宣传方式如何利用新闻媒体对企业与品牌进行正面报道,是一项极为重要的工作郎酒为此成立了专门的部门……同时,新成立的促销部开始快马加鞭地为旺季的促销做准备工作他们选定了全国最大的1000家商店,为其策划了8个连续进行的大型促销活动,同时,也为郎酒在餐饮渠道的推广,制定了详尽的促销方案(未完待续)第九章“双节促销”换个玩法转眼到了2001年的国庆、中秋节为了在“双犷旺季取得好的销量,阎爱杰分别制定了针对大店与中小店的大型促销方案经销商每铺一家店,奖励2元;每贴一张郎酒宣传画,另奖励1元大店促销大获全胜参加完培训回到市场后,销售人员马上开始了进店谈判的工作他们务必在3周之内完成所有商店的进店工作,以赶上中秋与国庆的“双节”销售旺季关于国际性大店,我们同总部签定了经销与促销协议关于地方性大店,各城市务必自己进行进店谈判进店谈判围绕着进多少品种、进店费为多少、地堆费如何收、促销位置等等焦点问题展开“全民总动员”的结果是在极短的时间里,组织了一次全国范围的超大型促销活动,尽管在促销活动的准备与实施过程中,时时出现这样或者那样的问题,但促销的结果却相当不错,它为我们带来了急需的销量,增强了经销商与终端对郎酒的信心,激励了销售人员做郎酒的自豪感,更重要的是,它使郎酒突然地、极为醒目地出现在全国消费者面前,起到了巨大的宣传效应搞定“中小店”仅仅大店销售是不够的我们在为大店促销做准备的同时,还制定了针对县级市场的郎酒深度开发计划与针对大城市中小店的铺货方案郎酒深度开发计划是同大店促销活动同时启动的,其目标是,在中秋与国庆双节前,让县级市场的二级批发商备足郎酒并及时将郎酒铺进终端网点郎酒深度开发计划要紧是通过白酒业传统的订货会的形式进行的,即由郎酒与一级经销商联合组织订货会,邀请各县的经销商前来参加,并通过同进货量联系在一起的奖励计划,鼓励二批多进郎酒郎酒同时为二批铺货提供一定的促销品与宣传品支持我们还准备在“双节”促销结束后,启动餐饮销售方案与大城市的中小店分销方案中小店分销方案的目标是,有计划地对大城市的中小店进行铺货,并对铺货提供奖励支持这个方案下的奖励计划针对的是经销商的销售人员,奖励的方法是,……之因此要在节后启动这两个方■案,是由于希望郎酒与经销商集中全部人力,落实好“双节”大店的促销活动(未完待续)第十章为郎酒“补钙”□2001年5月―2001年10月四川郎酒集团副总经理,郎酒销售公司总经理口2002年1月一蓝程咨询(上海)有限公司高级合伙人180天的“长度”与“厚度”2001年5月,我辞去美国玛氏公司高级销售经理的职务,加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理兼任郎酒销售公司总经理由于在公司改制问题上,同上级政府与集团其他高层领导产生重大意见分歧,于同年10月底辞去在郎酒的工作这期间历时180天在郎酒,集团公司董事会给我的使命是,在3到5年的时间内,把郎酒建成不次于外企的现代企业在郎酒的半年里,我一直在全力向这个目标冲击我坚信自己的理念与战略是正确的,是适合国企实际情况的;我也十分清晰,这种“转轨”意味着对许多传统观念与习惯的否定,继而会使很多人产生疑虑与不安,甚至抵触情绪,但我相信,当人们看到效果时,他们是会同意的我需要2年的时间给我2年的时间,我会用业绩说服人们不管一个企业的所有制性质如何,只要按照现代的营销与管理模式去运作,就一定能取得成功这是由于,正确的策略与方法是世界通用的遗憾的是,我没有得到2年的时间,我只得到半年的时间即使如此,在这半年时间里,郎酒也取得了可喜的成效我们优化了郎酒的产品结构,使郎酒的平均毛利润率提高了20%以上;我们为郎酒品牌制定与实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划并把销售队伍的中心工作,由协调经销商工作,转变为扎扎实实做终端市场;我们组建与培训出了一支很强的终端销售队伍;我们对经销商政策做出了重大调整,调动了经销商做郎酒的积极性;这几个月,我们的销售比去年同期增长了72%作为白酒界一位由外企跳槽到国企的外籍职业经理,我在郎酒的工作,一直受到业内人士与新闻界的关注离开郎酒后,一些朋友鼓励我把在郎酒的经历写出来从内心里讲,我也很想把这180天的感想写出来“系统”被阎爱杰称作企业的“四大资产”之一痛则不通,而“痛”的症结是“系统不畅”阎爱杰认为,数据收集与处理系统、销售计划系统、销售管理系统与信息沟通系统是郎酒运作系统的4大“软肋”数据收集处理系统的“四大要件”人、品牌、系统与销售通路,被称之企业的四大资产从运作的角度看,同外企相比较,国企最不重视、继而差距最大的是这四大资产中的系统,其中包含对数据的收集与处理、计划的制定、日常工作的管理、进行业务沟通等等郎酒也不例外刚到郎酒时,感到最困难的是缺乏数据没有数据,就没有决策根据,继而做任何决策都觉得像是在赌博为此,我到郎酒后做的一件重要工作是开发一些基础的数据收集与处理系统首先是产品成本与利润方面的数据没有产品成本与利润率数据,很难在价格、产品销售策略与投入等方面做出任何有意义的决策而到郎酒之前,公司没有这方面的数据我让集团公司用3天时间计算出了……其次是销售数据我需要的按单品、按月统计的每城市、每个销售人员、每个经销商的历史的与目前的销售数据……第三种重要的数据是库存数据郎酒对.自己仓库(大库与各办事处仓库)的产品有全面的数字,但对经销商库存则没有记录这类数字同样十分重要,确定包装计戈I、预测销量与回款等都离不开这些信息在外企,厂家甚至熟悉终端的库存情况我所做的一件工作是,把按月按单品收集经销商库存,列为销售人员的基本工作之一,也列为经销商经销郎酒务必履行的责任第四类数据是市场工作方面的信息,其中最重要的是在不一致终端网点的分销,陈列与促销业绩我认为,这类数据是衡量销售队伍业绩的最重要的资料一个产品在市场上销得如何,取决于两个方面的因素,……由于这个原因,笼统地用销售额衡量销售人员的业绩是不符合逻辑的也是不公平的,而用分销、陈列与促销来衡量,则能够看出个人努力的结果从企业宏观与战略的角度看,最好的分销、陈列与促销则能带来最佳的业绩我在郎酒新建了衡量销售人员业绩的这个重要的系统销售计划系统的“三大板斧”另外一个重要的运作系统是销售计划系统能够毫不夸张地说,销售计划是一个企业最重要的运作工具销售目标的确定、采购计划、生产计划、资金计划、市场投入计划,甚至用人计划,都是以销售计划为基本根据而制定的要有好的销售计划,首先要有好的销售预测,而要做好的销售预测首先又务必对市场进行规划假如连市场的界定都不清晰,就很难进行预测到郎酒后,我让新增设的销售系统与进展经理首先展开的工作之一,就是协助办事处做全面的市场规划与销售预测工作市场规划包含确定地理市场的范围,市场的容量与潜力、重要的竞争对手、不一致渠道类型网点的数目、主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等;在做出市场规划后,由总经办为每个市场确定了新的全年销售目标,并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月有了销售目标,就能够对每种单品的销售量与销售额进行预测了我们使用的销售预测系统是滚动式的,即每个月月底,由办事处经理对今后3个月每个单品的销售量进行预估,比如,5月底对
6、
7、8这三个月的销售进行预估,6月底对
7、8与9这3个月的销售进行预估……最后形成的销售计划系统极为简单,就一张表格这个表销售管理系统的“五架马车”如何管理市场上的销售工作?郎酒传统的销售管理系统只考虑销售指标完成情况,而不考虑其它;只管理最终结果,而不问过程我坚信,结果是过程的产物,要有一个好的结果就务必有一个好的过程,要有一个好的过程就务必对它进行管理国企同外企的另一个重大差别就是外企对所有工作流程都进行严格的管理销售管理系统,管的就是过程我确定的第一个销售管理系统,叫做“……我们确定的第二个销售管理系统是业绩评估系统业绩评估通常是业务回顾的一个重要方面业绩评估的要紧方法是将各个要紧工作领域的业绩表现同目标进行比较,找出差异,分析产生差异的原因,制定下一步工作的计划与方案巡店系统是销售管理的另一个重要的方面所谓巡店,就是……最后,上级经理的一项重要工作是指导与培训下属我们把这项工作明确地列入各级经理的要紧岗位责任,要求他们定期对下属进行现场工作指导与业务培训销售最终来自终端,把终端的工作做好,是一个企业取得长远核心竞争力的关键所在如何做终端的工作?这样就要有一个“跑店系统”“跑店系统”是外企在中国取得成功的一个秘密武器……我们为郎酒与经销商的销售人员制定了自己的“访店系统”同时为了便于销售人员工作,提高其工作效率,我们还为郎酒的销售人员统一设计与制作了精美有用的销售包,销售手册与在终端务必填写的“客户拜访卡”,销售包用于装访店时需要的各类销售工具,如样品、宣传画、计算器、双面胶、抹布等;销售手册里装有郎酒介绍、产品说明页及卖点、广告与促销支持计划、价格表、订货单等等“客户拜访卡”是销售人员在商店务必填写的一个表格,通过这个表,能够非常清晰地熟悉每家店每个单品库存是多少,前段时间卖了多少,零售价格是多少,有多少个陈列面,竞争对手在做什么寻守O沟通系统确保政令畅通做销售,时间是一个极为重要的因素公司的决策要及时传达给每一个销售人员,市场发生的变化要及时传递给有关部门,各类数据要及时传送给总部,所有这些都要求有一个非常好的沟通系统刚到郎酒时我发现,在信息沟通方面,郎酒与外企之间存在着很大的差别首先□□口口口口(因涉及商业机密,此处删去190字)我负责郎酒销售工作后,以最快的速度为每个办事处购置了电脑与打印机,并用因特网同总部连在一起,同时,对办事处的内勤进行了电脑培训这样,总部同办事处之间就建立起了快速的信息沟通系统,任何部门向办事处发信息或者办事处向总部发信息,都可在几分钟内完成由于目前电脑硬件非常便宜,通过因特网进行信息往来的收费非常低廉,组建整个公司的信息网络系统只花了很少的钱同时,通过增设大区销售经理一级与实施上述各个销售管理系统,郎酒内部与郎酒同经销商与要紧终端客户的信息沟通系统在两个月之内就建了起来(未完待续)第十一章郎酒改制陡生变数正如阎爱杰加入郎酒,是由于其与付志明有着相同理念一样;阎翳然离开郎酒也是由于他与新的郎酒班子在经营理念上产生了重大分歧编者按自去年传出郎酒改制的消息以来,全国各大报刊纷纷对此进行了报道我们希望郎泗改制不要受到舆论的影响,同时也希望郎酒改制后能更快更好地进展本着对郎酒负责的态度,《郎酒改制陡生变数》一章(原稿6600字)略去不表,敬请鉴谅(未完待续)第十二章我眼中的白酒市场阎爱杰将白酒分为四个等级高档、中高档、中低档与低档酒市场,对传统名酒茅、
五、剑提出।了善意的批判,对小糊涂仙、金六福等新兴臼酒品牌却赞赏有加白酒是劣品!不管白酒业人士多么不情愿同意,从性质上讲,白酒同香烟一样,是一种“劣品”(经济学名称),即随着人们文化水平与经济收入的提高,对白酒的消费会逐步减少一种普遍的看法是,白酒是中国传统文化的载体,是人们表达个人情感与进行社会交往的工具问题的关键是,中国文化在演变,伴随对现代生活的追求,人们将越来越多地用文化“层次”更高,更健康的产品来表达个人的情感与作为社会交往的工具像发达国家经历过的一样,随着社会的进步,文明程度的提高,对烈性酒的需求将逐步减少事实上,这个趋势在中国已经出现,从80年代改革开放以来,对白酒的需求在通过一个迅猛增长的阶段后,从90年代中开始逐年下降这种趋势不可逆转地将继续下去尽管如此,用含酒精饮料表达个人情感与进行社会交往的文化传统,不可能发生根本性的变化酒精带来的人的生理上的变化,是人们所希望经历的,但出于对健康的关注,人们将用含酒精度较低的酒来满足这种需要,这就是为什么在对白酒需求减少的同时,对啤酒,葡萄酒与与果酒的需求在增加在需求总量不断下降的同时,白酒的供给总量不可能同时下降进入白酒市场的技术与资金门槛很低,同时消费者对白泗价格的不敏感,使人们看到了巨大的利润潜力综观其它消费品行业,能够长久地按数倍于生产成本的价格销售的产品,可能只有白酒了其结果是,白酒市场的竞争将口趋猛烈与不规范白酒市场的机遇是现实的作为年销售额超过Io00亿元人民币的行业,白酒仍是一个庞大的市场;消费者对白酒价格的相对不敏感性所带来的可能的利润操作空间,仍为业内企业提升自己的市场地位,或者为其它企业成功地打入白酒行业,提供了巨大的可能性;由于长期不存在外来竞争,白酒市场的竞争仍停留在较原始的阶段,比如,献计“茅、
五、佥根据白泗的零售价格定位,能够把白酒市场分成四个市场:高档酒(200元以上)中高档酒(50元至200元),中低档酒(20元至5元)与低档酒(2元下列)在高档酒市场,茅台与五粮液作为中国高级场合传统用酒的地位,在短期内不可能受到重大挑战但由于传统销售战略与通路模式的制约,他们也很难充分利用历史上形成的天然品牌优势,继续扩大市场销量与提高市场份额茅台与五粮液有把品牌不断做大的全部外在与内在条件,但要将可能变成现实,他们务必在两个方面做出重大的战略调整……在高中档白酒市场,剑南春凭借优良的品质,适中的价格与传统名酒的优势,在高中档白酒市场长期处于“领头羊”的位置,但剑南春面临着跟茅台与五粮液相同的挑战如何继续扩大市场销量与提高市场份额与茅台与五粮液不一致的是,剑南春面临的市场竞争远远大于茅台与五粮液剑南春同茅台与五粮液之间存在着超过百元的价格差,这一价差构成茅台与五粮液同任何竞争对手之间的一种“天然屏障”;剑南春同其竞争对手之间则不存在这样的屏障更为重要的是,剑南春的要紧竞争对手基本上都是新兴的对手,如小糊涂仙,金六福等,他们没有历史的包袱,他们使用的营销策略与模式更富有竞争力势不可挡“金六福”以小糊涂仙为例,作为新手,深圳云峰在下游没有依托任何传统名酒企业,而是把生产基地操纵在自己手里;在产品宣传方面,他们最大限度地利用了茅台镇的产地知名度,成功地在消费者心目中建立了小糊涂仙的质量形象;在销售方面,他们把工作主力放在终端,扎扎实实地首先在餐饮渠道确定了自己稳固的市场位置,然后又打入商超渠道;在经销商方面,他们没有依靠传统的白酒批发渠道,而是开发了自己的经销商队伍小糊涂仙以消费者与终端为主导的营销战略与稳健的运作风格,将一步步地侵蚀剑南春的市场份额再以金六福为例,长沙海达凭借五粮液作依托,靠创新,进取与“重点突破”的营销战略,以非常快的速度为金六福打下了良好的市场基础尽管他们的运作模式与管理系统还有待一步步的完善与细化但他们对品牌的巨额广告投入与在开拓目标市场上使用的“人海战术”,使“金六福”成为白酒市场上一个最活跃的品牌尽管目前“金六福”最畅销的品种仍是价位相对较低的品种,但……拥挤不堪的中低档市场关于长期以中低档市场为目标市场的其它传统名酒厂来说,提升自己主力产品的档次,是其面临的一个重要战略任务由于两个方面的原因,这些名酒厂要完成这个突破有相当的难度一是……;二是……高中档白酒市场潜力巨大,利润丰厚,是新竞争对手最容易进入与成功的市场从产品角度讲,几种口味盲测的结果都说明,大多数消费者根本分辨不出30元一瓶的酒与300元一瓶的酒的质量区别,因此,尽管白酒质量很重要,但得到令消费者满意的白酒质量并不难,许多散酒厂生产的酒,绝不比名酒差;能否在高中档市场站住脚并打败竞争对手,取决于营销策略上的创新,同时取决于对市场的投入力度,高中档白酒巨大的利润空间,为实施这样的营销策略提供了客观的基础中低档白酒市场(20元至50元)是一个极为拥挤的市场传统名酒大都定位于这个市场,传统名酒企业的系列酒与开发酒也要紧定位于这个市场;由于市场容量极大,价格易被消费者同意且厂商费用空间不小,这个市场成了大多数新竞争者进入白酒市场的突破口,成了低档白酒生产企业摆脱成本与利润压力,开发健康经营模式的必经之路在低档白酒市场(20元下列),“薄利多销”将成为越来越无利可图的产品策略这同啤酒市场不一致,在啤酒市场,规模经济是要紧的竞争手段,综观白酒市场除二锅头,沱牌,尖庄与绵竹大曲之外,还没有其它白酒品牌在低档白酒市场形成规模二锅头与沱牌的市场是传统上形成的,尖庄与绵竹大曲则是厂家“捆绑”起来的由于这些原因,中低档白酒市场品牌林立,彼此价格相近,新品不断涌出,行销手法无奇不有“老将”遭遇“新手”关于传统名酒而言,假如没有新的营销观念与策略,在这个市场上是极难保住传统市场份额的,更不要说扩大市场份额新的理念与策略应要紧反映在这样几个方面:首先,……因此,利用自己的先天性优势如品牌、网络、经验与资金,实施有效的竞争对应策略,同新竞争对手正面交锋,是传统名酒企业的最佳选择执“终端”之牛耳操纵终端已是白酒市场的最重要竞争手段谁占领的销售渠道最齐全,谁在每个销售渠道中分销的网点最多,谁在每个网点分销的品种最多,谁在终端占有的货架面积最大,谁在终端做的促销最有力与有效,谁交的终端费用最低,谁在终端的工作做得最细致与最扎实,谁将赢得市场的领先地位占领终端,需要厂家对终端的工作进行直接规划与管理,对重要的终端网点进行直接监控,对经销商提出更多更高更细的要求关于新竞争者,最重要的是要有长远目标,要确保采取的营销策略在保证生存的同时,为长远的进展与壮大打下坚实的基础首先,要确保自己产品的质量过关,包装对消费者有吸引力,这是做品牌的基础;定价时要保证在合理利润的基础上,为品牌运作提供足够的费用空间;在产品宣传上,要优先考虑终端促销,在积存了一定资金势力后,再进行广告投入;独家代理,良好的终端推广方案与足够的市场投入费用,是吸引经销商代理新品牌的核心;要确保经销商有良好的经营理念与能力,有足够的资金与后勤能力(未完待续)郎酒180天》的价值《郎酒180天》一文的价值,更多地是使业内人识从中看到了在做市场时应该避免的问题酒神酒业总策划胡永芳说,“此文我非常感兴趣,反复研究过文中提出的一些观点这些观点,从理论上讲是非常不错的,但理论归理论,做市场每时每刻都面临着新情况、新问题”胡认为阎操之过急,由于他“迈的步子太大了,难免摔跤比如,他砍掉了郎泗原先的一些经销商郎泗原本就是依靠这些人起来的,砍掉他们,等于砍掉了自己的一只手(糖酒快讯吴冕)发表时间2002-6-28从2000年底开始研究白酒,到2001年5月加入郎酒,再到同年10月底离开,尽管只有不到一年的时间,但从外企到国企的这一特殊经历,使我对两者的差别有了很深的体会我坚信,正是这些差别带来了中外企业在核心竞争力上的差别,熟悉这些差别,有助于国人知己知彼,继而寻找自己的核心竞争力白酒、中医、国画与京剧被称之中国的四大“国粹”“国粹”可能是指没有外来竞争我敢确信的是,在这四大行业里,如有外资进入,首当其冲的将是白酒业,毕竟中国白酒市场需求庞大,利润丰厚“狼来了!”中国加入WTO等于把防御“外狼”的护栏扒掉了要战胜“外狼”,只能把自己培养成更强壮的“狼”,并学会“与狼共舞”我希望自己写的这些东西能在这个方面给读者一些启示关于企业管理与运作方面的出版物很多,其中大部分是理论性的,也有一部分是介绍实例我想从一个新的角度来谈,即介绍我在郎酒是如何运作的,与为什么这样做我希望这样会有更强的可读性与实际意义第一章挥之不去的国企情结阎爱杰对国企的关注由来已久一个突如其来的电话,再次勾起了他的“光荣与梦想”,也从此改变了他的生活……突如其来的电话2000年11月的一天,我正在玛氏中国总部参加销售会议,突然,一位旧部打来电话,问我是否具有兴趣去一家国企干一番事业只是出于礼节,我还是承诺下班后给他回电话全面谈这件事当天晚上,他告诉我四川郎酒集团决心“第二次创业”,按照外企的模式改造企业,希望我有兴趣介入我只是搪塞地说,我先考虑考虑,然后再答复他难解“国企”之缘说来惊奇,在以后的一两个月里,“国企”两个字一直都没有离开我的脑海不仅没有消失,反而越来越清晰直到后来下决心离开外企,进入郎酒,我才认识到,这种冲动,或者者说,这种国企情结,同我的“根”有着极大的关系我出生在一家国企的家属院里,并在那里长大从懂事起,父亲就一直是这家省级国营企业的厂长,母亲一直在公司财务科工作尽管离家已经二十几年了,儿时父母匆忙工作,小朋友一起上学玩耍,邻居相互帮忙的往事,时不时地出现在脑海里,甚至常常出现在梦中现在回味起来,自己对国企的关注大概从来没有终止过上大学时,尽管修的是对外经济贸易专业,但对“国企改革”着迷的程度,就像“哥德巴赫猜想”对一些数学家一样;在国外留学时,每学到一点新东西,总会情不自禁地想,把“这个”运用到国企会如何?在国外工作与回国后在外企工作期间,也总会产生这种联想与冲动我还记得,从上个世纪80年代开始,国内学术界一直在争论企、业所有制与效率之间的关系问题,后来形成的一个被普遍同意的理论是国企只有产权民营化,才有可能提高效率,同国外大公司竞争我曾是这个理论的忠诚信仰者但在国外留学期间,我对这一理论开始产生疑问,我发现,在发达国家,私有企业,特别是中小私有企业,倒闭率非常高,达到70%以上;在各行各业中起主导作用的大型公司,则更像一个国营企业,甚至像一个国家这些大公司的产权分散在成千上万的股民中间,董事会做决策,……那么,为什么不把自己在国内外学到的知识与技能运用到一家国企呢?那个旧部的电话,勾起了我的这一冲动,或者者梦想想到这些,仿佛过去二十几年的奋斗,都是在为返回国企的一天做准备我给这位旧部回了一个电话,说我愿意进一步谈这件事,并开始着手熟悉白泗市场与郎酒(未完待续)第二章告别玛氏易帜郎酒与郎酒三个月的接触,改变了阎爱杰最初的以咨询顾问身份介入郎酒的设想他意识到,只有直接进入郎泗,才可能止住郎酒销售滑坡的“伤U”“顾问”所不能承受之重2000年12月的一天,朗酒集团负责对外投资板块的总经理,受集团公司董事长的委托,在北京同我第一次接触,讨论我介入朗酒的可行性及其方式我们分析了郎酒的现状,认为有两种介入的方式一是直接加入,全面负责郎酒销售公司的工作;二是以顾问的身份为朗酒出谋划策考虑到郎泗是一家历史悠久的国有企业,我开始一直倾向于第二种方案退路已断覆水难收我很清晰,自己做出的抉择充满风险,而第一个难关是要弥补上半年出现的巨大的销售缺口我明白,自己只有全力以赴向前冲了,由于我已经断了自己的退路我没有再犹豫,向集团公司董事长提出了直接加入郎酒的建议,他高兴地同意了我的建议,同时很快征得了上级政府的同意已经是2001年4月中旬,白酒的淡季已经来临,到下一个旺季也只有5个月时间了我向玛氏公司提交了辞呈,但按规定,我务必用一个月的时间进行工作交接到那时,距旺季就只剩下4个月时间了我务必在这4个月之内,完成重大的改革动作,在为旺季做好准备工作的同时为郎酒今后的进展打下坚实的战略基础2001年5月中旬的那个周末,我飞到了成都,2001年5月14日,郎酒集团董事会召集开会,正式任命我为郎酒集团副总经理,兼任郎酒销售公司总经理(未完待续)第三章MODEL出错一身是病郎酒在产品、立传、终端、通路等方面遭遇到了“多功能紊乱症”,但根本问题不在此,而是郎酒的MODEL出了问题,阎爱杰是如何“照方抓药”的呢?病根MODEL错了!从2001年初,在研究郎酒与白酒市场的同时,我就开始勾画郎酒新的营销策略我曾做过一个分析,……对白酒市场的研究,还使我有了一些惊奇的发现比如,80%以上喝白酒的人……另外,有80%买酒的人基本上不懂酒,他们缺乏白酒常识,对不一致品牌缺乏识别,他们买酒要紧是为了请客与送礼我由此得出结论,白酒基本上是一种非功能性的产品,白酒消费有极强的情感性,白酒的购买,特别是品牌的选择,有很大的冲动性;在许多情况下,人们对白酒的价格不敏感;郎酒要突破现状,对郎酒与白酒市场的研究使我认识到,郎酒在市场上所面临的挑战是名酒企业传统营销模式已无法习惯新的市场条件所造成的可怕的“多功能紊乱症”作为国家级名酒,郎酒是一个质量非常好,有很高知名度的品牌在80年代与90年代前期,郎酒有着辉煌的业绩但随着酒业市场的开放,白酒的市场竞争日趋猛烈,郎酒没有及时调整自己的营销策略,以致在市场上处于被动挨打的地步具体而言,在产品方面,郎酒在市场上的品种众多而杂乱,同要紧竞争对手产品的价格差价越来越大,在消费者心目中的档次有所下降;在产品宣传方面,过分强调生产工艺与酿造环境,很难让消费者同自己的真实需要联系起来同时,由于竞争对手多使用同样的诉求点,消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来,广告投入远少于要紧竞争对手,使郎酒品牌在消费者心目中越来越淡;在销售渠道方面,将品牌的命运交给了经销商,由经销商决定终端供货价,给经销商很高的市场投入费用,但由于对费用与市场缺乏有效管理,经销商相互杀价,甚至出现价格倒挂(零售价低于出厂价),产品已无利可图,经销商在不愿放弃郎泗这个名牌的同时,又不花力气去做市场,结果销量下降;为了弥补销量下降带来的缺口,郎酒又向市场推出新产品,同时推出的产品的价位越来越低,结果,市场上相近价格产品更多,加上价格多变,消费者失去对郎酒的品牌识别与价值识别,继而失去购买兴趣;新的更多的竞争对手进入市场,进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度,使郎酒市场份额不断下滑“照方抓药”4月中旬,在正式加入郎酒之前,我曾建议召开一次产品策划会,确定郎酒的主推产品我以顾问身份参加并主持了这个会议会上,我让策划部的同事将郎酒的全部产品与部分竞争对手的产品,全部摆放在会议室的长桌上,大家就什么应该成为主力产品进行了热烈的讨论,最后围绕这一原则,我们降低给经销商的折扣与奖励,并把节约下来的钱,连同调整产品结构,提高利润率得到的钱,全部投入郎酒的品牌与市场支持活动中去,以提高郎酒品牌的拉力,增加销量,继而通过加快经销商的资金周转,来提高他们的资金回报率“批发价倒扣作价法”我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做为此,我决定实施全国统一的销售政策:我们首先要统一郎酒的“建议零售价”,“零售毛利润率”与对终端的让利标准;其次,要统一经销商对终端的批发价与经销商的毛利率为了统一全国的批发价格,将实行“批发价倒扣作价法,即……以上策略要点,得到了郎酒集团管理层的同意5月中旬加盟郎酒后,我马上开始实施这些策略,毕竟,要做的情况太多,而时间太紧了(未完待续)第四章组织机构“大换血”为了给上述策略要点提供执行的保障,阎爱杰对郎酒的内部机构策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”市场部企业“大脑”2001年5月14日同意任命后,我第二天就开始了对销售公司组织机构的调整工作像其它大型企业一样,郎酒销售公司的各类职能与制度十分完整,具体而言,首先强化了策划部……按照现代企业的典型做法我把这个部门改名为“市场部”,设市场总监一人,并由总经理亲自兼任;在市场部下设3个二级部门一是品牌部,专门负责品牌规划与管理;二是促销部,负责策划与监控全国的促销活动;三是公关部,专门负责同媒体打交道,组织媒体对郎酒及品牌做正面报道销售部企业“产出中心”其次,根据工作性质,将原销售部分解为两个部门……总经办让“不管部”成为历史在总经办新增了两个职务,一是销售系统与进展经理,负责完善各类销售公司的各类运作系统与制度,制定渠道进展战略,组织对销售队伍的培训等;二是全国重点客户经理,专门负责同国际大店的总部谈判与分店协调工作人事行政部管好人,管好物在人事行政部,实施了新的“只认能力,不认关系”的招聘制度;对销售人员的薪酬制度也做了大的调整过去,销售人员的基本工资很低,同时实行销售提成与费用包干制,其结果是,销售人员感兴趣的是向外倒货,而不是扎扎实实地做市场,是千。