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材料计划管理制度目的规范材料计划流程,明确相关责任人职责,最大限度降低材料库存,提高材料资金有效使用率,使材料计划能及时、准确地服务于施工生产职责.项目部负责依据施工图纸,施工组织设计及施工需要,提出材料需用计划项目部施工员负责编制材料需用计划,是控制材料计划的第一责任人,对材料计划的及时、准确负直接责任;对依据此计划单进场的材料必须参加验收并签字认可;对已提计划而发生设计变更等影响到该批材料的数量、质量问题必须负责到底,积极寻求其他相关人员的帮助并及时解决;对可以分批进场的材料提需用计划时,在时间和批量上不做明确要求所造成的储存保管不便,二次搬运、积压、延误负直接责任项目部预算员负责复核施工员编制的主要材料需用计划,是控制材料计划的第二责任人,对材料计划的准确性负复核责任,必须在材料需用计划单上签字认可在项目施工形象进度达到1/3时,必须提供单项工程主要材料总预算量给项目采购员和库管员(同时交材设管理中心备案),作为控制进货使用的依据项目部库管员负责核实库存量,并在材料计划单上签字和统一编号1)对该批材料计划因核实库存量的原因多余造成的积压负直接责任;2)对已提材料需用计划部分进场或还未进场,但发生设计变更且项目部已经以书面形式通知库管员,库管员接到施工员的设计变更通知后仍按原计划进场的材料负直接责任;3)对已按计划要求进场但因涉及变更原因多余而未及时采取措施的材料负直接责任;4)对因未及时与采购员、材设中心、供方联络而造成的材料不按时进场负直接责任项目经理负责审核材料需用计划对因项目部各种原因而造成的材料积压、储存保管不当,发生二次搬运和不及时进场等情况负领导责任.施工管理部(或运营处)负责审批各项目上报的材料需用计划,根据公司各项目现有库存合理调拨采购或暂缓解决,对因未能综合考虑各项目现有库存造成的各种积压负直接责任;对因未及时审批材料需用计划单而引起的材料不能按时采购进场负直接责任.项目采购员负责根据材料采购计划单按时保量采购每月25日汇总计划单与项目库管员核对,对未完成采购量的材料与项目库管员及时联系,确定是否继续供货对未及时、准确供货负直接责任;对同一采购计划单重复采购或只采购部分而其余量未及时采购也没有与第二十一条工期的调整以总浮时为极限,也就是说只有路径上有浮时的工序才允许进行工期调整,否则,应采取其它方法(增加资源强度或改变施工工艺),总浮时是项目参与方共有的资源,不能被任何一方独占使用第二十二条施工单位应在延误发生或变更令发出后的14天内,向工程管理部提交工期影响报告(一式四份)如果施工单位未能按时提交工期影响报告,则可以认为施工单位不可挽回地放弃了要求延长工期的权利第二十三条由于详细施工计划和现行计划中的浮动时间是项目参与方共有资源因此,当施工单位延误工期,可通过协调项目参与各方并同意,将工程管理部管理节省的工期抵消延误工期当工程管理部管理节省的工期已用完,同时浮时也用完,此时施工单位工期延误无权要求延长工期或延误损失补偿第二十四条对于施工单位的工期延误,除非需要后续的专题会议和谈判外,否则,监理工程师应收到工期影响报告后7个工作日内予以批准或拒绝的回复批准后,监理工程师将返回一份签过字工期影响报告给施工单位,以便其将批复的内容整合进现行计划,并产生新的目标计划第二十五条当相关方同意工期顺延后,反映变更内容或延误调整的网络计划将整合入详细的现行施工计划,并随下一次的月度更新报告一起提交工程管理部、监理工程师审查批准第二十六条施工单位进度管理责任.当工程管理部确认施工单位不能如期完成工程进度,且将影响后续工序乃至整个工程时,工程管理部有权要求施工单位采取以下措施组织措施,技术措施,经济措施,如增加施工资源、提高劳动强度、增加施工队伍、改变施工方法、物质奖励等.工程管理部对施工单位由于进度的提前或延误进行奖惩,具体考核办法在签订施工承包合同时制订第七节附则第二十七条本管理制度由公司工程管理部负责解释第二十八条本管理制度自2016年11月15日起试行附件《施工进度计划完成情况月报》附件公司施工进度计划完成情况()月报编制单位月报编号月报日期:部门负责人:项目库管员沟通好的情况负直接责任
4.材设中心负责对材料计划管理工作各环节的监督指导,负责材料计划执行过程中管理不善的调查并提出处理意见
三、工作程序.项目施工员根据施工需要和施工组织设计及时、准确地编制材料需用计划.项目施工员编制材料需用计划时应注意如下几点材料需用计划应按照每单一类材料的原则(见公司统一材料分类),实行一类一单制;材料需用计划单上的材料名称、规格型号、计量单位必须按照公司下发的材料分类规范填写;材料需用计划单上的材料必须标明数量、分批进场时间(指可分批进场的材料),必要时可在备注栏注明品牌等,避免造成储存保管不便,发生二次搬运或积压;材料需用计划单上必须注明该材料用的单位工程,分部工程及分项工程部位;材料需用计划分为季、月、周和临时追加计划材料季度需用计划主要明确资金及采购准备;材料月需用计划仅编制主材、大批量材料和特殊材料,这部分材料不得重复申报,每月可以根据实际情况调增调减,特殊情况可以报材料周需用计划增加,月计划必须于每月25日完成;采购部对于这部分材料原则上只凭月计划安排采购材料周需用计划主要只编制零星材料,月计划考虑不周全的主材、大批量材料和特殊材料可以在周计划上适当增加,周计划必须于每周四完成;253材料临时追加计划主要考虑现场突发事件而临时需用的材料各项目部原则上不得无故临时追加材料计划,每月不得超过三次采购员对该部分材料未及时到场不付直接责任.施工员编制材料需用计划后,如果发生设计变更等方面原因影响到该计划单材料的种类、数量等问题时,应积极主动与项目库管员、采购员沟通,共同解决.项目预算员接到施工员编制的材料需用计划后,应及时复核其数量的准确性,然后交库管员.项目库管员核实库存量后一一编号,然后交项目经理库管员对材料计划应注意如下问题编号留底存查;及时跟催材料进场,在留存材料计划单上注明材料进场情况,包括材料部分进场剩余部分的跟催;验收质量、数量问题的解决;与采购员和供方的及时联络沟通;收集施工员反馈材料使用方面如质量、数量和变更等信息;接到施工员设计变更导致材料变动的信息后及时处理已进场和未进场的材料.项目经理审核材料计划后上报施工管理部.施工管理部根据公司各项目现有库存资源及该项目实际施工需要,审批材料需用计划后,转给采购部采购.施工管理部及时掌握各项目部每月库存情况,根据需要综合调配.采购部接到采购计划单后安排采购员及时、准确组织采购,同时返单给项目部库管员(一般为当天,特殊情况不得超过第二天)和材设管理中心备案,便于跟催材料进场材设管理中心对主材、大宗材料、特殊材料等组织招标、竞争性谈判、集中采购各采购员必须在每种材料备栏注明采购进展和与供方及项目库管员联络沟通情况,便于促进材料采购计划的落实.材设管理中心每月对采购计划执行情况(主材、大宗材料及特殊材料)进行汇总分析,每月25日编制材料采购计划完成情况报表,报分管领导.对主材、大宗材料、特殊材料等由材设管理中心组织招标或集中采购的材料资金支付情况,由材设管理中心于每月5日,25日统一汇总,根据项目资金情况及合同支付条款平衡该类材料资金安排,并填写资金支付申请表,由材设管理中心负责人、分管副总裁、总裁审批后支付如果项目资金不能满足支付的,则由财务直接计入各项目借款
12、出现以下情形之一,由采购部或采购经办人承担责任或负责追回损失
12.1采购材料与计划不符2因材设部门或采购经办人原因导致采购材料质量不合格的;因材设部门或采购经办人原因造成采购不及时,致使停工的材设部或采购经办人不根据采购计划采购,造成积压和变质的采购价格明显高于市场价,经审计监察部核查属实的因材设部其他原因造成损失的
13、出现以下情形之一,由项目施管人员承担责任或追回损失计划不符合要求被退回,造成损失的;计划不符合实际,大量材料积压或变质造成损失的;材料采购计划执行中,提出变更或撤消计划,造成损失的;项目部不按约定及时支付款项,造成损失的;已经签收的材料,出现数量、品种不符等问题(质量问题,按合同约定办理);因所辖公司问题导致产品质量、数量、供应及时性等出现问题,造成损失的财务部门管理不善,无故拖欠货款,造成损失的
四、流程图项目施工员一项目预算员一项目库管员一项目经理一施工管理部(运营处)负责人一采购部一采购员(库管员、材设中心计划专员)
五、责任承担标准使责权相结合,促进员工积极主动性,加强材料计划管理,特制定责任承担标准材料计划过程中,因人为因素造成的材料积压、浪费、二次搬运甚至流失等事实责任按如下标准处以罚款(此比率是指该批材料总价的百分比)第一责任人(或直接责任人)占55%;第二责任人占25%;领导责任人占15%;相关责任人占5%o
3.责任承担标准由审计监察部依据已发生事实进行调查,并提出界定意见,报总裁批准后在相应人员每月工资中扣除
六、本材料计划管理制度自下发之日起执行工程进度计划管理制度第一节总则第一条为规范和加强工程项目进度计划管理工作,使公司工程建设能有序、高效地向前推进,特制定本办法第二条本办法适用于所有新建及扩建工程第三条工程进度计划分为三级.一级进度计划——项目总进度计划该一级进度计划用于工程部对施工单位各单项工程进度指导性与控制性管理工作,同时需上报公司.二级进度计划——各标段总进度计划二级进度计划是施工单位编制的分标段分部工程的施工总进度计划,反映分施工单位对所承担项目内容的总体安排施工单位负责编制,上报工程部备案并接受监督.三级进度计划——各施工单位月执行计划用于各施工单位在二级计划的基础上,根据施工工艺要求逐渐细化,反映二级计划各分项工程作业的实施步骤第四条鼓励和推广对进度管理工作做出贡献的单位和个人给予奖励,对于管理不力,造成进度严重滞后的单位和个人进行处罚第五条工程进度管理应职责分明、分工明确、责任到人第六条工程管理部的进度管理人员是指各专业工程师第二节进度管理机构设置及管理职责第七条进度管理机构设置及管理职责.贯彻落实公司进度管理的目标,确保一级网络进度计划实现.依据一级进度计划,负责编制二级进度计划.进度管理人员负责督促各施工单位三级进度计划的编制工作.根据施工总承包合同、分包合同、施工组织设计、三级进度计划,负责对
四、五级(周或日计划)进度计划监督管理,督促协调各相关单位进度计划在项目中的有效落实,确保工程进度达到工程总承包合同工期目标的实现.负责各标段进度计划资料收集管理.负责督促、检查、协调各干系方(项目手续办理人员、设计、采购、施工)工程进展情况.发现各干系方的工程进展与计划进度有偏差时,责令要求各干系方采取措施,满足进度计划要求.发现干系方的工程进展与计划进度有严重偏差,并影响进度控制目标时,负责及时向上级上报工作,并参加公司组织的进度协调会第三节项目进度计划管理内容与审查第八条工程管理部依据总承包合同工程项目特点,负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划,报公司领导批准第九条应根据里程碑计划、一级网络进度计划组织施工单位编制工程二级网络进度计划第十条各施工方应根据上述进度计划每月填报《施工/调试进度计划报审表》,提交监理方审核后执行第十一条每月下旬26-28日主持召开月度工程调度会,项目监理方、各施工方项目经理参加,会议分析上月计划完成情况和存在的问题,安排下一月的工作计划第十二条周工程协调会由本部门主持,各相关方参加,对月计划的过程进行检查,及时发现计划执行中存在的问题第十三条对施工单位的进度计划进行审查对工程项目各级进度计划审查的主要内容有.项目计划内容的审查是否有漏项.作业工期的审查是否满足合同与上级进度计划的要求.施工日历的审查与合同许诺的日历是否满足.施工工序逻辑关系的审查关系是否合理/正确/延时是否合理.施工工序自由时差的审查自由时差的范围是否合理.施工工序限制条件的审查有没有必要、是否正确.施工单位间交接点的审查是否足够、是否正确.施工单位与工程部/监理单位间关联事项的审查是否反映对图纸/物资供应/质量检查的要求.施工单位资源配置的审杳是否合理、是否满足施工组织的要求.施工工序的作业分类的审查是否正确第四节项目进度计划更新、偏差分析与处理第十四条目标计划的更新L一级计划(主要里程碑目标计划)
(1)在项目实施过程中如无重大工程事件,一级进度计划一般不作变动、调整;
(2)前期准备工作计划由工程管理部进行更新;
(3)物资、设备供应计划与交货进度的执行情况由招标办进行更新;
(4)工程设计图纸计划与交付进度的执行情况由设计技术员进行更新
2.二级计划、三级目标计划在项目实施过程中如无重大工程事件,二级计划作为项目总体目标计划,一般也不能变动三级计划作为各标段控制性目标计划,如遇较大的工程变更或其它特殊情况,须经建设方、监理单位、审核批准,可以对其中不影响重要里程碑的作业进行适当调整调整的计划以不同版本形式发布第十五条现行实施计划的更新.实施计划的更新周期现行计划的更新周期根据工程项目的特点及建设方工程管理部对工程管理的要求来定,工程管理部督促各施工单位应至少每周(四级计划)更新一次,而项目的总实施计划(三级计划,包括所有施工单位的实施计划)至少应每月更新一次.周计划更新(施工单位内部完成)施工单位自己应在每周末对现行计划进行每周更新,保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单(即两周作业预警)的报告及图表更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况(如有要求的话)等如果没有特别要求,周计划更新不需得到工程管理部或监理工程师的审查、批准只作为报送工程管理部与监理单位进行数据更新与备案,同时也是各施工单位进行更新内部计划实际进展、下达内部施工任务及存档备查.月计划更新(施工单位内部完成)
(1)督促各施工单位每月报送相关的更新数据,并在合同约定的进度更新截止日期前,提交过去一个月内已完工和正在进行的工序清单,以及未来两个月计划进行和开工的工序清单(即下两月作业预警)的报告及图表给工程管理部、监理单位审查内容包括作业的时间参数、量费完成(如有要求的话)等
(2)同时以纸质文件(及电子版)报送工程管理部、监理单位审查,以便归档
(3)如果工程管理部、监理单位在收到各施工单位的月计划(电子文件),三个工作日内若对月计划审查结果有异议,则有权要求各施工单位按照总承包项目部最新的审查结果重新提交未来两个月的滚动计划,以满足目标计划的最新要求
(4)如果工程管理部及监理工程师在收到各施工单位的月计划(电子文件),三个工作日内未对审查结果提出异议,则各施工单位将视为该计划已得到审查通过,并开始下达执行新一轮的三个月滚动计划.工程进度计划的信息更新与传递各施工单位每月应依据主要物资供应计划与实际到货清单、图纸计划与实际交付清单以及各施工单位交叉配合的交付情况等接口信息来定期更新计划数据,并在每月目标进度计划更新日期前规定方式提交给监理单位该文件还要求各施工单位详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的差异及未按计划交付的详细清单.各施工单位实施计划的分析工程管理部进度管理人员对各施工单位在更新完自己的每周/每月计划后,要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析(可通过特定的视图来反映),从而对过去一个周期内的计划实施进行评估,如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好;反之,如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点,可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下,即可接受为问题的解决;但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点,那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施,以期在将来进行赶工.定期分析总实施计划(工程管理部负责完成)在合并与汇总各施工单位的更新计划后,要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析,从而对各施工单位在过去一个周期内的计划实施进行评估与此同时,也需对汇总形成的一级/二级与原目标计划进行对比分析,判断当前计划的进展情况有无影响到一级/二级计划目标如果有,则需做出相应的策略与方案措施.计划偏差的确定与分析处理
(1)对一级/二级目标计划的维护是通过偏差的比较与分析来确定的,凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差,除此之外为一般偏差
(2)对于一级/二级目标计划重要而不可接受的偏差,总承包项目部将向有关施工单位发出该偏差的书面通知书,并要求该施工单位在收到该通知书后三日内作出纠偏报告,并以书面形式报送工程管理部、监理单位;对于目标计划的一般偏差只以电子文件及局域网上(或联系单)发布的方式提醒相关施工单位,以引起重视,避免新重要偏差的产生第五节进度计划的保存与报告制度第十六条工程进度计划文件的保存工程管理部、监理单位、施工单位均须保存施工单位每次报送的工程进度计划文件,及每次批复给施工单位的进度计划,因为每期的施工单位报送进度计划都将反映出每一个报送周期内施工单位现场工程实施的具体情况,而批复给施工单位的进度计划将作为每期工程进度款支付与进度考核的依据第十七条周进度报告制度施工单位应在每周向工程管理部、监理工程师同时报告本周进度完成情况,以备在每周的工程协调会上对进度进行协调、监督,报告的周期由监理工程师确定报告主要如下内容.过去一周内完工和正在进行的作业内容,未来一周和未来两周计划进行和开工的作业内容报告的形式可采用计划横道图或其他方式.提出对未来一周的现场施工设施、施工道路、材料储备、大型设备需求的安排.提出需要协调解决的问题第十八条月进度报告制度工程管理部督促要求施工单位每月26日前应提交《施工进度计划完成情况月报》,在下个星期工程协调会上由工程管理部、监理工程师进行审核后,报总监理工程师批准,并送建设方备案《施工进度计划完成情况月报》所附内容,主要包括.由施工单位报告上月工程计划执行情况及下三个月的施工计划安排报告内容应包括主要工程量的完成情况,主要工程形象面貌,并着重说明计划的变更内容,下月作业工期、机具、人力安排情况及需要协调解决的问题等,报告要求简练,数据准确、完整.进度管理人员及监理工程师对照上月计划作全面检查,特别是未完成计划的作业,要求施工单位作出合理解释,对关键线路作业项目要求施工单位采取赶工措施,对下月进度计划进行审核,并对计划重点提出要求第六节计划工期的延误处理与进度管理责任第十九条施工单位工期的延长是不允许的,建设方将不承担施工单位由于工期延误而造成的经济损失,并保留追究责任的权力对丁非施工单位原因造成的工期延误,施工单位不承担责任第二十条当合同发生变更或施工单位发现进度延误时,施工单位应及时向工程管理部、监理工程师提交书面的工期影响报告,表明变更和延误将对现行计划造成影响的程度提交的工期影响报告应包括一份局部网络图及调整/修改计划的具体建议序号计划项目名称计划进度实际进度完成情况未完成原因分析备注。