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组织架构设计的原则企业运作最核心的就是组织架构,组织架构没设计好,会带来非常多的管理问题组织架构设计好了,很多管理问题迎刃而解组织架构设计的一般原则包括以下6个方面组织架构设计原则-••专业分工利于专业人才的复制与培养,因为专业出效益例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力,品牌策划能力、销售的能力、管理的能力像这种人非常不好找有人说企业内组织因岗设人,其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗,有的时候真是这样,在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提,岗位设计有时就是是错误的你招不到这个人因为你设计了一个天才,根本就不好招所以只能把复杂的事情变简单切分开,招人就好招,不然招不到人通常培养一个营销总监一般要五年,至少三年以上,不然他真的没事做所以说张瑞敏讲过一句话,要培养一个人,三年才刚开始干点事,五年更好用,八年之后就不好用所以说企业要考虑人才的复制和培养,因为企业里面人、机、料、法、环,人是第一要素岗位设计要考虑团队人才的结构专业出效率,只有专业的人才,才能有真正的发言权把事情做对我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情,这是最大的错误举个一个生产的例子,我们生产过程中有正工程,有PE工程,有ME工程,叫PIME工程PE是生产工程,正是工业工程,ME是设备工程在生产的整个运作当中,有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等,这些事情都是很专业的,PIME这样的岗位专业要求是非常高的,既要懂工业工程又要懂设备工程那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下,把他拆开三个的时候招人就相对好招很多这么做道理是一样的有的企业他是这样做的,招的是PE让他去做ME做正,他根本就做不了就算是聪明一点,善于学习和总结的人,他也能做,但是他不一定有工业工程那么专业很多企业都面临这样的问题,所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工,因为只有专业才能出效果就要考虑到专业人才的复制和培养,就要考虑到我能不能招到这种人所以说有很多企业的问题,组织架构就决定了组织架构设计原则•--责任唯一利于责任量化,避免推诿扯皮,培养责任文化我们之前举个一个例子,凡是同一件事情交给两个以上的人做彳主往是没有结果的,这就是人性干好了不知道谁的功劳,反正干的不好,叫法不责众反正大家都错了,大不了老板骂一顿算了所以说你要想让一件事情给他一个人做的话一定要一个真相,这管理当中一定要找到真相,这个人有能力心态好可以把这件事情干好,这个人没有能力,心态不好,也知道他干不好这是一个方面第二个方面,整整个组织架构设计的时候要避免推诿扯皮比如我们经常在谈到成品库存周转率这个指标,这个指标由谁负责呢,正确的答案是销售而不是生产系统成品库存周转率,他的销售预测都源于市场的动态和变化,而不是生产的动态生产是不了解市场的做销售的要有产品卖,又要能卖出去我们常规做法,成品库周转率PMC把我的出货记录进行分析,哪些是常规要卖的,哪些是非常规要卖的,这只是把握了一部分的信息资源,更重要的信息资源是不明确的,市场的动态是我的客户是不是朝上走,我的产品的生命周期是往上走还是下走,这些信息资源PMC一般是很难知道的假设上述信息仓库和生产都可能知道,但还有一个不一定知道就是销售政策的临时制定,例如节假日促销、我们的客户的培养在什么位置、我们销售的整个预测在什么位置等,再例如这一个月我要开发十家加盟商那又不一样,做生产的对这些信息都是不清楚的而且整个的销售的产品策略是营销系统设计而不是制造设计把这个原理理解透了,就一个结论,我们企业里面经常成品库存周转率去考核生产系统,这个就是有问题的所以销售这边的天天在抱怨,要卖的货没有,老板也在说为什么那么多货卖不出去,生产那边也在抱怨,不做没办法,生产要停线问题就在这里,这才是核心从这这个例子就可以看得到,责任没有分清楚就容易扯皮企业在做组织架构设计的时候就需要把这一部分内容放进来产品库存周转率的组织架构的设计,销售有三个部分,一个叫营销策划,一个叫销售管理一个叫客户管理,客户管理里专门有这一个功能,就是把成品库存的销售预测来进行分析如果把这个责任分到PMC分到仓库去就有问题像仓库通常是按单作业就能干好,不按单作业就干不好制造型企业的仓库,他不是大物流是一个小物流如果是大物流大供应链的关系,仓库还要做期货的操纵这不是同一回事,但制造型企业的仓库它只是个小物流,就是逐层发放所以制造型企业仓库的人就是要做执行,不能做太多的决策第二个库存周转率仓库仅仅能做的事情是情报,他处理不了,他只是把库存周转的异常情况反映出来,因为生产什么、买什么它都不能决定有很多企业把买东西也放在仓库,这是最大的错误仓库就是个执行单位,而且执行就要原则性非常强的团队,这才是好的团队所以说仓库就是按单作业企业组织架构设计,责任唯一的原则就是为了避免扯皮企业整个组织生态、系统、组织架构设计的时候就要考虑这个因素,没有考虑就变得责任分不清,分清楚也有利于责任量化有的人对于责任唯一很容易产生一种误区,认为越是责任唯一,一旦发生是什么事情比如那个地方起火了,他说不是他的责任责任唯一实际上可以分到团队,也可以分到个人、分到岗位、分到全员,有各种不同的呈现方式利于相互纠错,检查,监督,不受监督的权力一定导致(腐败),还是以上述仓库的例子,我们有很多企业把采购的权力也放到仓库,这是最大的错误决定买什么是物控说了算,决定买谁的是采购说了算,收货是仓库说了算,发货要用多少是PC说了算MC买什么是来源于订单所以在整个模式设计的时候,把采购放到仓库就很糟糕,假设付款光放到财务也很糟糕,这组织架构的设计非常讲究,这里面环环相扣企业里面人、财、物的管理,往往有很多企业在组织架构设计的时候很容易出问题他不是三三权分立,不是相互监督,他没有制约关系,就会导致企业的腐败不是人不好,是你的体质模式有问题,是你的组织分工有问题组织架构设计原则・•一工作饱和利于工作量的合理分配,避免士气低落和工作品质低下一个岗位工作不饱和这不是好事情,一个人干两个人的事也不是好事情,一个人只干半个人的事更不是好事情,马克思讲过人是社会关系的总和,只要是不饱和麻烦事就来了,所以我们在岗位设计的时候就要考虑这个问题往往没有什么事情干的人越闲越有问题,越忙反过来事情矛盾还少一些因为他有时间想这样那样的事情,设计组织架构的时候要考虑到组织架构设计原则---运作效率另外为了有利于提高企业组织运作效率,千万避免环节繁多,避免多维角度的关系,尽量采取扁平化运,一对一的关系,降低企业运作成本例如我们的财务审批、表单审批条件,尽量把十个变成五个或者三个让组织简洁、响应快速只要这个事情是你负责的,干好了是你的,干不好也是你的越是怕他干不好,他就越干不好,你在承担的责任,他就轻松了你不签字他就要注意了,你一签字他就不注意了他觉得都是你承担责任,很多事情都是这样,当然最后还是要做业绩评价组织架构设计原则-一-企业发展有的企业一年一大调整,就像每年把房子拆掉重建一次一样,这样非常不好这样对于企业是一种伤害因为你企业的组织运作关系定下来之后,大家变成一种习惯,每年拆掉重建对企业伤害非常大,这样承担的错误成本非常大为了避免这个问题,企业做组织架构一定要考虑到五年的战略,我们只做细分,不做颠倒重来的事,在整体的布局当中就要设计好企业的组织架构说白了就是一个组织的功能,结构决定功能,组织结构的设计不一样,企业组织的功能就不一样而组织功能就是要去完成组织目标,有非常多的问题是企业组织架构设计的时候就出问题了,导致企业运作问题一大堆组织架构设计的一般原则涉及目标、效率,品质,成本,责任和制约六个方面组织架构等于组织功能,组织功能就是一种管理模式的设计也等于管理的责任和权力这是组织架构设计的核心,所以我们组织架构的设计不能轻易的去设计企业组织架构设计的时候,都是要经过反反复复的研究,反反复复模拟,这样设计会出什么问题,这样设计会出什么问题,这样设计又会出什么问题我们企业组织机构千万不要每年换一个每年换一个,老是做些重复无效的事情组织架构设计的八大原则.服务战略和目标的原则组织架构的功能结构应当确保企业战略和经营目标是可实现的.专业化原则组织架构应当体现专业化分工原则,以便提升效率,降低人员匹配的难度.统一指挥原则组织架构应当确保一个岗位收到的同一类事务指令是统一的,避免政出多门,多头领导.分工协调原则以专业化分工为原则划分组织职能,即一个部门承担的职能应当是比较集中,比较少的,如果职能跨度太大,则很难找到能够胜任的人员来完成部门的工作除分工原则外,还应当体现协调原则,即部门边界的确定应当便于业务活动的上下游衔接关键流程的接口应当清晰.有效管理幅度原则不同层级的管理者能够有效管理的下属数量不同,需要根据公司的管理工作难度等情况来确定在互联网技术被越来越多应用于业务沟通的背景下,有效管理幅度也在扩大.层级原则组织应当是有层级的,层级体现的是目标的分解原则,不同的层级对应不同的责任、权力和能力要求通常,组织的层级越多,指令的传递链条就越长,组织运作的效率也会相应的降低;因此在组织设计的时候应谨慎地评估层级设置的合理性,当前越来越多的企业追求扁平化的组织就是为了提升组织对外部变化的响应速度.集分权原则为了兼顾组织运行的效率和风险管控,应当将业务中的日常事项和重大事项区分开来对于日常事项,尽量通过分权来实现组织的例行管理而对于重大事项和例外事项,应当保留组织集中讨论决策的权力.责权对等原则组织的职能划分就是一种责任范围界定,同时也必须明确完成这些责任的部门应当被授予的对等权力以上就是组织架构设计的八大原则的相关内容,组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计,它是根据组织目标和组织活动的特点,划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程希望以上内容对您有所帮助。