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工作分析方法
一、通用工作信息收集方法
1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行交流与讨论能够适用各类职位的职位分析要求,而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法访谈的成果不仅仅表现在书面信息的提供上,更重要的是,通过资深工作分析师牵引指导,协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼访谈的内容1工作目标组织为什么设立这一职务,根据什么确定职务的报酬2工作内容任职者在组织中有多大的作用,其行动对组织产生的后果如何3工作的性质与范围这是访谈的核心,包含该工作在组织中的关系,其上下级职能的关系,所需的通常技术知识、管理知识、人际关系知识,需要解决的问题的性质及主动权使用程度NA不曾使用1极少2少3中等4重要5不重要裂资料投入“工作资料来源(请根据任职者使用的程度,审核下列项目中各种来源的资料)一工作资料的可见来源裂4书面资料(书籍、报告、文章、说明书等)〃2计量性资料(与数量有关的资料,如图表、报表、清单等)小1图画性资料(如图形、设计图、x光片、地图、描图等)〃1模型及相关器具(如模板、钢板、模型等)〃2可见陈列物(计量表、速度计、钟表、划线工具等)d5测量器具(尺、天平、温度计、量杯等)裂4机械器具(工具、机械、设备等)一3使用中的物料(工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等)T4尚未使用的物料(未经过处理的零件、材料和物体等)裂3大自然特色(风景、田野、地质样品、植物等)一2人为环境特色(建筑物、水库、公路等,经过观察或检查以成为工作资料的来源)实施技巧实施的通常程序包含被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理通常有两种发放与回收方式一种是现场发放、集中做答,现场回收;另一种则是先发送到各个部门,再另找时间做答第一种方式的回收与做答效果最好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现第二种方式最为常用,但操作时须注意,将问卷发放到各部门时,应首先召集各部门的各级主管进行动员与培训培训内容包含调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷,然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答员工填完后,须交由主管审核签字,以确保资料的准确性问卷回收后,HR工作者首先务必检查是否填写完整,并认真查看是否有不清晰、重叠或者冲突之处若有,便需决定是否约此任职者或者其主管进行面谈,以确认资料收集的准确性另外,为提高调查质量,建议提供“工作分析问卷范例”(见上表),以提高员工填写的有效性PAQ提供了三种运用较多的工作分析报告工作维度得分统计报告目标工作在PAQ各评价维度上得分的标准化与综合性的比较分析报告;能力测试估计数据通过对职位信息的分析,确定该职位对任职者各项能力(GATB系统)的要求,同时通过与能力水平常模的比较,将能力测试预测分数转化为相应的百分比形式,便于实际操作工作评价点值通过PAQ内在的职位评价系统对所收集的岗位信息进行评价,确定个职位的相对价值,通过这些相对价值,确定组织工作价值序列,作为组织薪酬设计的基础架构.管理职位分析问卷法(ManagementPositionDescriptionQuestionnairesMPDQMPDQ问卷的内容:MPDQ系统模型A根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种要紧管理工作评价维度通过这些维度对收集的信息进行分析评价信息分析模块MPDQ维度实例.工作要素法JobElementMethodJEM工作要素法的实施步骤第一步提出工作要素有主题专家组来完成第二步利用工作要素表对工作及其下级子要素进行评估第三步对评估结果进行解释与描述,已确定最终的工作要素及其下级子要素JEM包含的要素知识一一如专业知识掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等技能一一如计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等能力——如口头表达能力、推断能力、管理能力等工作习惯一一如对工作的热爱程度、承担超负荷的工作的意愿、工作时间不规律等个性特点一一如自信、主动性、独立性、外向、内向等只有那些对完成工作研究有重要影响作用的要素才能被例入考虑之中,而不是所有的与工作有关的要素都要考虑.临界特质分析法临界特质分析系统的实施步骤
1.临界特质分析进行临界特质分析时,要由直接主管、其他主题专家构成员与任职者评价33种特质的有关性、等级、有用性,也就是说评价在该工作岗位上达到可同意的绩效水平与什么特质有关、需要达到哪种等级、这种要求是否实际等需要注意的是后天特征,如受教育程度与经验年限等,其包含下列步骤1)选择与培训分析团队成员临界特质分析是由一组分析人员完成这个分析团队包含1名主持人与至少5名分析人员,假如分析人员少于5名,分析结果的信度将大打折扣主持人通常由组织内熟悉TTA、熟悉组织的职业矩阵与劳动力市场状况的人担当通常的主持人自己并不参与对工作的评定分析人员有多种来源,但一线的直接主管通常都包含在内由因此他们直接观察任职者的行为与特质在构成分析团队后,需要对他们进行如何分析的培训培训时、应提供给每位分析人员有关操作的书面材.料,另外,组织他们实际分析一份他们熟悉的、与正式分析无关的工作书面材料需要包含每种特质的定义与等级界定、已完成的TTA卡主持人务必在确信每位分析人员都熟悉特质分析的目的与分析过程中的每个细节后才能开始正式的分析过程2)完成TTA卡临界特质分析开始于TTA卡的填写第一步,通过评定每个特质的重要性与特殊性评定它们与工作的有关性第二步,明确为了达到可同意的绩效水平需要达到各有关特质的哪一等级第三步,确定任职者假如试图取得优秀的绩效需要达到哪一等级特质水平3)整理并总结TTA卡在分析人员完成TTA卡的填写后,剩下的内容就由主持人来完成
2.工作要求与任务分析TTA是对任职者进行分析,而工作要求与任务分析是对工作本身进行分析DATA技术是利用工作描述问卷,如任务清单等,对目标工作包含的任务与要求进行分析与描述问卷由有代表性的任职者进行填写,问卷要求任职者用八分法推断问卷中每项工作任务或者职责的重要性及在整个工作中所占比重问卷结果将输入电脑进行聚类分析,从而确定什么是目标工作的关键性工作任务与职责通常而言DATA的实施包含下列几个步骤1)收集资料在开始阶段,受过培训的工作分析专业人员要进行资料收集通过访谈该工作的专业人士,或者者通过阅读现有的工作描述资料与其他书面材料收集所有关于工作职责的信息2)设计工作描述问卷在第一阶段收集到的信息将用于工作描述问卷的建立在发放问卷进行调查之前,应将初步建立的描述问卷交与主题专家小组讨论为了与TTA相联系,问卷不仅包含工作任务的描述,还在每条工作任务描述的结尾标明对应的TTA中的特质名称3)问卷填写在给予了适当的指导后,有工作任职者独立地对问卷的每一项描述进行评定4)问卷分析在问卷填写完之后,将用统计方法对问卷结果进行处理5)工作描述的初步结果6)比较TTA与DATA的结论
3.技术能力分析这种技术仅适用于分析对技术知识与技能有重要要求的工作TCA的目的在于明确完成技术性的工作职能所需具备的各类能力其步骤为1)确定最低要求,在这一步中需要直接主管或者其他主题专家小构成员各自独立对通过问卷分析确定的关键知识与关键技能进行评价,评价该技术知识或者技能是否是员工刚上任就需要用的,是否需要员工在没有指导的情况下完成2)确定培训需求要素3)形成技术能力说明书TCA说明书包含对目标的实现有重要意义的技术知识与技能新员工就需具备并能在没有指导的情况下独立应用的知识与技能,需要对新员工进行培训的知识技能等
三、以工作为基础的系统性分析方法.职能性职位分析法(FunctionalJobAnalysisFJA)程序1)回顾现有的工作信息2)安排同SMEs的小组会谈3)分发欢迎信4)确定FJA任务描述的方向5)列出工作产出6)列出任务7)推敲任务库8)产生绩效标准9)编辑任务库职能工作分析法的框架1)完成什么与做什么每项任务描述务必以能描述工作行为的特定动词开始,如誉写、阅读等,而以“目的是”或者“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾只有同时具备工作行为与工作结果任务描述才算完整2)工作者的职能一一数据、人、事工作者与数据、人、事发生关系时所表现的工作行为,能够反映工作的特征、工作目的与人员的职能每项功能描述一种广泛的行动,它概括出在与信息、、人与事发生关系时工作者做什么在信息、人、事三个范畴中,每一类的工作者功能的安排是有结构的,即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能,然而这种等级关系有的时候是有限的、不精确的、本末倒置或者根本不存在的因而,应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人与事之间的关系特性,而不是说明职务复杂的严格水平3)完整意义上的工作者工作者完成工作职能时务必具备三种技能通用技能、特定工作技能与习惯性技能使用职能分析法的要求使用职能分析法,应该考虑下列几项要求
①工作设施要与职工的身体条件相习惯
②要对职工工作过程进行全面分析
③要考虑工作环境条件对职工生理与心理的影响
④要考虑职工的工作态度与积极性.任务清单分析系统(TaskInventoryAnalysisTIA)任务清单系统通常有两个子系统构成一是用于收集工作信息的一套系统方法、技术;二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合与报告工作信息的计算机应用程序软件任务清单系统收集工作信息的工具实际上是高度结构化的调查问卷,通常包含两大部分一是背景信息;二是任务清单任务清单部分事实上就是把工作任务按照职责或者其他标准以一定顺序排列起来,然后由任职者根据工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等,最终理顺并形成该工作的工作内容实施步骤1)构建任务清单构建的方法有很多种,能够来自于对所研究工作的观察或者工作日志,也能够来自于另外的任务清单2)利用任务清单收集信息在列出任务清单的基础上加上评价尺度便成为用于收集信息的工具3)分析任务清单所收集的信息的信息,绝大部分是量化的,能够应用于计算机程序进行统计分析至于不可量化的信息,或者为某些特殊目的收集的附加信息,应根据工作分析的目的进行相应的处理4)利用任务清单编辑工作说明书利用工作清单对工作进行分析,分析结果是典型的工作说明书,包含工作描述与工作规范两部分.关键事件法(CriticalIncidentTechniqueCIT)关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”,即对岗位工作任务造成显著影响的事件,将其归纳分类,最后就会对岗位工作有一个全面的熟悉关键事件的描述包含导致该事件发生的背景、原因;员工有效的或者从余的行为;关键行为的后果;员工操纵上述后果的能力应注意三个问题调查期限不宜过短;关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少;正反两方面的事件都要兼顾,不得偏颇关键事件法直接描述工作中的具体活动,可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量,故所需资料习惯于大部分工作归纳事例需耗大量时间;易遗漏一些不显著的工作行为,难以把握整个工作实体该方法适用于员工太多,或者者职位工作内容过于繁杂的工作实施步骤
(1)正确的编写“事件”的规则一个正确的关键事件编写应该具备下列四个特征特定而明确的;集中描述工作所展现出来的可观察到的行为;简单描述行为发生的背景;能够说明行为的结果
(2)获取关键是时间所需使用的方法广泛应用的三中典型方法是工作场所会议、观察/访谈与调查(非工作会议形式)这三种方法的目的是帮助工作人员整理能表达工作业绩与行为的范例产生结果的过程应该结构化与简单化,这样是的回忆与整理的过程尽量容易
(3)编辑关键事件在关键时间收集好之后,务必对其进行编辑加工,为下一步应用关键事件做好准备除了纠正一些拼音与语法错误外,首先,按照上文所述的要求,检查每个范例是否内容完整前后的格式是否统一其次,要考虑范例的长度,范例务必要适合的长度才能保证能够提供必需的信息,太长则对阅读者带来困难,务必要在这两者之间找奥平衡点最后,要考虑读者的认同感,技术语言、职业行话、俗语应该被保留,其中的细微差别能使它的使用者深受同感
四、传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法是在科学管理之父一一泰罗与吉尔吉雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上,进行完善开发的职位分析方法,适用于对重复性、规律性的操作性职位进行活动分析要紧分析方法包含时间研究法、动作研究法、标杆研究法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法
(4)所负责任设计组织、战略政策、操纵、执行等方面注意问题
(1)访谈者的培训工作分析访谈是一项系统性的、技术性的工作,因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训
(2)事前沟通应在访谈前一星期左右事先通知访谈对象,并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容使其提早对工作内容进行系统总结,并有利于获得访谈对象的支持与配合技术配合在访谈之前,访谈者须事前对访谈工作进行文献研究,并通过开放式工作分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息,形成对职位的初步印象,找到访谈的重点,使访谈能够有的放矢
(3)沟通技巧:在访谈过程中,访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信与与睦关系适当的运用提示、追问、操纵等访谈技巧,把我访谈的节奏,防止访谈中的“一边倒”现象信息确认访谈过程中,访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈并确认,在访谈结束前,应当向被访谈者复述所获信息的要点,以得到最终的认可
(4)访谈对象包含该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属为了保证访谈效果,通常要事先设计访谈提纲事先交给访谈者准备
(5)在面谈完成后,要与被访谈者本人或者其直接上级主管一起对所获得的资料进行检查与核对访谈法分为个体访谈结构化、半结构化、无结构;通常访谈、深度访谈;群体访谈:通常座谈、团体焦点访谈麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准,它们是1)所提问题要与职位分析的目的有关;2)职位分析人员语言表达要清晰、含义准确;3)所提问题务必清晰、明确,不能太含蓄;4)所提问题与谈话内容不能超出被谈话人的知识与信息范围;5)所提问题与谈话内容不能引起被谈话人的不满,或者涉及被谈话人的隐私访谈法通常不能单独使用,最好与其他方法配合使用该方法适合于不可能实际去做某项工作,或者不可能去现场观察与难以观察到某种工作时及适用于短时间的生理特征的分析,也适用于长时间的心理特征的分析适用于对文字懂得有困难的人访谈法也适合于脑力职位者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等访谈分析提纲职位设置的目的;职责;教育要求;经验;担负的管理职责;工作关系;本职位所收到的监督与管理;决策责任;错误分析;数据保密;工作条件;心理要求;工作中所使用的机械设备;附加说明工作分析访谈示例
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的要紧的工作内容与要达成的目标?
2、请问与您工作联系的要紧人员有什么?联系的要紧方式是什么?
3、您认为您的要紧工作职责是什么?请至少列出8项职责
4、您认为这些职责您是如何完成的,在执行过程中碰到的要紧困难与问题是什么?
5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重(请指出其中耗费时间做多的三项工作)
6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么?
7、组织所给予您的最要紧的权限有什么?您认为这些权限有什么是合适的,什么需要重新界定?
8、请您就以上工作职责,谈谈评价这些指责是否出色的完成的是什么?
9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供什么方面的配合、支持与服务在这些方面,目前做得好的是什么,尚待改进的是什么?
10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历与专业背景需要怎么样的工作经验(类型与时间)?在外语与计算机方面有何要求您认为要出色的完成以上各项职责需要什么能力?
11、您认为要出色的完成以上职责需要具备什么专业知识与技能?您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的个性品质?
12、请问您工作中自主决策的机会有多大?工作中是否经常加班?工作繁忙是否具有很大的不均衡性?工作中是否要求精力高度集中?工作负荷有多大?.非定量问卷调查法问卷法师工作分析中广泛运用的方法之一,它是以书面的形式、通过任职者或者者其他职位有关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式在实践中,工作分析专家开发出大量的不一致形式、不一致导向的问卷,以满足工作分析不一致需要工作分析问卷要紧分为定量结构化问卷与非结构化问卷定量结构化问卷是在相应理论模型与假设前提下,按照结构化的要求设计的相对稳固的工作分析问卷,通常使用封闭式问题,问卷遵循严格的逻辑体系,分析结果可通过对信息的统计分析加以量化,形成对岗位的量化描述或者评价,定量结构化问卷最大的优势在于问卷通过大量的实证检验,具有较高的信度与效度,便于岗位之间的相互比较非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式其特点在于能对岗位信息进行全面、完整的调查收集,适用范围范围广泛,能根据不一致的组织性质、特征进行个性化设计与定量结构化问卷相比,非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析是主观原因高度有关等缺陷,但是非结构化问卷也有习惯性强、灵活高效等优势非结构化问卷不仅是信息收集工具,而且包含了任职者与工作分析师信息加工过程,因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能型问卷的构成问卷是以书面的形式,根据研究假设而设计的问题表格关于结构型问卷,它的基本成分就是由问题与限制性答案两个方面构成的问卷通常包含前言、个人特征资料、事实性问题与态度性问题等四个基本部分基本程序第一步调查准备包含初步熟悉工作分析的范围及工作特性、确定工作分析人员等;事先须征得样本员工直接上级同意,尽量获取直接上级的支持第二步设计调查问卷精心设计的问卷是获取大量有用信息的关键第三步填写调查问卷为样本员工提供安静的场所与充裕的时间;想样本员工讲解工作分析的的意义,并说明填写问卷调查表,不要对表中填写的任何内容产生顾虑;职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题问卷能够有承担工作的员工来填写,也能够由工作分析人员填写第四步回收并处理调查资料样本员工填写完毕后,工作分析人员要认真检查是否有漏填、误填的现象;假如对问卷填写有疑问,工作分析人员应该立即像样本员工进行提问;问卷填写准确无误后,完成信息收集工作,像样本员工致谢第五步填写工作说明书注意问题1)问卷设计应该科学合理,这是调查成败的关键;2)对问卷中的调查项目要做统一的说明,如编写调查表填写说明;3)应该及时回收问卷调查表,以免遗失;4)对调查表提供的信息做人确实鉴别与必要的调整.SMEs会议法主题专家会议法(SubjectMatterExperts)通常指与熟悉目标职位的组织内部任何外部人,包含任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人与咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程在工作分析中主题专家会议法要紧用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等专家会议法的特点
(1)专家会议法的一个突出特点就在于参加预测的人员务必是与预测问题有关的专家所谓专家,在这里通常指具有专业知识、熟知业务、在某些方面经验丰富、富有制造性与分析推断能力的人(不管有无名望)
(2)专家会议法的另一个突出特点在于能够对某些难以用数学模型定量化的因素考虑在内,在缺乏足够统计数据与原始资料的情况下,能够给出定量估计专家会议法的具体形式
(一)专家会议调查法专家会议调查法,是根据市场预测的目的与要求,向一组通过选择的有关专家提供一定的背景资料通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价,在综合专家分析推断的基础上对市场趋势做出量的推断使用专家会议调查法进行市场预测应特别注意下列两个问题.选择的专家要合适
(1)专家要具有代表性;
(2)专家要具有丰富的知识与经验;
(3)专家的人数要适当.预测的组织工作要合理
(1)专家会议组织者最好是市场预测方面的专家,有较丰富的组织会议的能力;
(2)会议组织者要提早向与会专家提供有关的资料与调查提纲,讲清所要研究的问题与具体要求,以便使与会者有备而来;
(3)精心选择会议主持人,使与会专家能够充分发表意见;
(4)要有专人对各位专家的意见进行记录与整理,要注意对专家的意见进行科学的归纳与总结,以便得出科学的结论
(二)头脑风暴法组织各类专家相互交流意见,无拘无束地畅谈自己的办法,敞开思想发表自己的意见在头脑中进行智力碰撞,产生新的思想火花,使预测观点不断集中与深化,从而提炼出符合实际的预测方案头脑风暴法的规则使用头脑风暴法进行预测,其开会的方法与普通会议的根本区别在于它有四条规则
(1)不批判别人的意见;
(2)提倡自由奔放地思考;
(3)提出的方案越多越好;
(4)提倡在别人方案的基础上进行改进或者与之结合.头脑风暴法的类型
(1)直接头脑风暴法就是按照头脑风暴法的规则,通过一组专家会议,对所预测的问题进行制造性思维活动,从而得出满意方案的一种方法
(2)质疑头脑风暴法这种方法是同时召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论其中一个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想,另一个专家组会议则是对第一个专家组会议的各类设想进行质疑直至形成一致意见,从而形成一个更科学、更可行的预测方案
(三)个人推断法个人推断法是用规定程序对专家个人进行调查的方法这种方法是依靠个别专家的专业知识与特殊才能来进行推断预测的
(四)集体推断法这种方法是在个人推断法的基础上,通过会议进行集体的分析推断,将专家个人的见解综合起来,寻求较为一致的结论的预测方法这种方法参加的人数多,所拥有的信息量远远大于个人拥有的信息量,因而能凝集众多专家的智慧,避免个人推断法的不足,在一些重大问题的预测方面较为可行可信但是,集体推断的参与人员也可能受到感情、个性、时间及利益等因素的影响,不能充分或者真实地说明自己的推断因此,运用集体推断法,会议主持人要尊重每一位与会者,鼓励与会者各抒己见,使与会者在积极发言的同时耍保持谦虚恭敬的态度,对任何意见都不应带有倾向性同时还要掌握好会议的时间与节奏,既不能拖得太长,也不要草草收场,当话题分散或者意见相持不下时,能适当提醒或者调节会议的进程等专家会议的人选原则
(1)假如参加者相互认识,要从同一职位(职称或者级别)的人员中选取,领导人员不应参加,否则可能对参加者造成某种压力;
(2)假如参加者互不认识,可从不一致职位(职称或者级别)的人员中选取这时,不论成员的职称或者级别的高低,都应同等对待;
(3)参加者的专业应力求与所论及的预测对象的问题一致注意问题一是要注意专家代表的选取,尽可能保证代表选取的结构合理,使专家们的意见具有更大的代表性;二是要注意避免“权威者”左右与会专家的意见,尽可能让大家都有充分发表意见的机会,并不受他人意见的干扰.文献分析法文献分析法是通过现存的与工作有关的文档资料进行系统性分析,来获取工作信息、,由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工,通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺,也无法验证原有描述的真伪,因此文献分析法通常用于收集工作的原始信息编制任务清单初稿操作流程1)确定信息来源信息来源包含内部信息与外部信息
(1)内部信息包含《员工手册》、《公司管理制度》、《职位职责说明》、《绩效评价》、《会议记录》、《作业流程说明》、《ISO质量文件》、《分权手册》、《工作环境描述》、《员工生产记录》、《工作计划》、《设备材料使用与管理制度》、《作业指导书》等
(2)外部信息要紧指其他企业工作分析的结果这些资料能够为本企业的工作分析提供参照为了保证所收集到的信息有较强的适用性,在收集信息的时候应该注意两点:第一,目标企业应该与本企业在性质上或者者行业上具有较高的相似性;第二,目标职位应该与本企业典型职位有较高的相似性2)确定并分析有效信息进行文献分析时需要快速浏览文献从大量的文档中寻找有效信息点针对文献中信息不完整与缺乏连贯性的情况应一一做好标记在编制工作分析提纲时作为重点问题加以明示:关于文献中隐含的工作内容与绩效标准应深人挖掘在以后的分析中得以求证文献分析法的优点在于分析成本较低工作效率高;能够为进一步工作分析提供基础资料、信息其缺点在于收集到的信息不够全面特别是小型企业或者管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息;要与其他工作分析方法结合起来使用应注意的问题
(1)搜集文献应当客观、全面
(2)材料与评论要协调、一致
(3)针对性强
(4)提纲要简单但要突出要点
(5)适当使用统计图表
(6)不能混淆文献中的观点与个人主观的思想.工作日志法工作日志法,是由任职者按时间顺序,全面记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程,通过归纳、分析,达到工作分析的目的的一种工作分析方法注意的操作要点单向信息工作日志法是来源于任职者的单向信息的收集方法,后期信息交流方法容易才造成信息缺失、懂得误差等系统性或者操作性错误,因此在实际操作过程之中,工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流,削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中期辅导等结构化工作日志法是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法,后期信息整理工作量极大,因此在工作日志法填写表格设计阶段,我们应该按照后期分析整理的要求,设计结构化程度较高的填写表格,以操纵任职者填写过程中可能出现的偏差与不规范之处,以减少后期分析的难度适用条件:在理论界,关于工作日志发的信度问题存在一定的争议一一由任职者自己填写的信息是否可信?实践证明由于岗位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性与大量的重复性,使得“造假”成为相当困难或者是微不足道的情况关于组织中的核心关键岗位,其职责或者是重大的,或者者是稳固性差则工作日志法不宜作为主导方法过程操纵在工作日志发的填写过程中,工作分析人员应积极参与填写过程,为任职者提供专业帮助与支持,另外项目小组也可组织中期讲解、工作分析研讨会等形式跟踪填写过程减少误差基本程序第一步准备阶段向工作分析的对象解释工作分析的目的、意义与工作日志法的基本要求第二部实施阶段要求员工严格按照规定的格式与要求填写工作日志第三步分析阶段第四步编写工作说明书工作日志填写要求
(1)应在每天工作开始前将工作日志放在手边,每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限与各项工作所花费的时间等;
(2)要严格按照表格要求进行填写,不要遗漏那些细小的工作活动,以保证信息的完整性;
(3)为了避免损害自己的利益,务必提供真实的信息;
(4)做好保管工作,防止遗失
(5)以真诚的态度与管理人员合作工作日志填写实例工作日志填写说明.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边,按工作活动发生的顺序及时填写,切不可在一天工作结束后一并填写.要严格按照表格的要求进行填写,不要遗漏那些细小的工作活动,以保证信息的完整性.请您提供真实的信息,以免伤害您的利益.请您注意保留工作日志,防止遗失谢谢您的合作!月日工作开始时间工作结束时间岗位名称填写人签名:需要说明的是,工作日志的格式能够是多种多样的,只要方便员工填写即可
6.观察法观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程利用观察法进行岗位分析时,应力求观察的结构化,根据岗位分析的目的与组织现有的条件,事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等,做到省时高效观察法又分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式应用观察法的要求
(1)注意所观察的工作应具有代表性
(2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项在适当的时候,工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工
(3)观察前应确定观察计划工作,计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等
(4)观察时思考的问题应结构简单,并反映工作有关内容,避免机械记录
(5)在使用观察法时,应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工,使之能够被员工同意使用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确,但需要岗位分析人员具备较高的素养当然,观察法也存在一些弊端,如不适用工作循环周期很长的工作,难以收集到与脑力劳动有关的信息通常来说,观察法适用于外显特征较明显的岗位工作,如生产线上工人的工作、会计员的工作等不适合长时间的心理素养的分析不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息程序第一步选择合适的分析人员分析人员务必要熟悉观察对象的工作第二步初步熟悉工作的有关信息第三步观察并记录分析对象的工作第四步对收集的信息进行分析第五步编制工作说明书工作分析的观察提纲(部分)被观察者的姓名观察者的姓名日期观察时间工作类型工作部分观察内容•什么时候开始正式工作?.上午工作多少小时?.上午休息几次?.第一次休息的起讫时间?.第二次休息的起讫时间?.上午完成产品多少件?.平均多长时间完成一件产品?8与同事交谈几次?.每次交谈多长时间?.室内温度是多少
二、以人为基础的系统性方法
1.职位分析问卷法(PositionAnalysisQuestionnairesPAQ)PAQ实施的基本步骤与策略明确工作分析的-〉赢得组织支持-〉确定信息收集的范围与方式-〉培训PAQ分析人员-与员工沟通整个项目-〉收集信息并编码-分析工作分析的结果职位分析问卷的项目PAQ包含194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征(工作元素),另外7项涉及薪酬问题所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别,PAQ给出每一个项目的定义与相应的等级代码PAQ问卷维度示例职位分析问卷(PAQ)的使用:
1.计分方法在应用这种方法时,职位分析人员要根据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出评分这6个计分标准是信息使用程度、工作所需时间、对各个部门与各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性,与特殊计分通用工作信息收集方法以人为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法传统工业企业职位分析方法访谈法Interview职位分析问卷法PositionAnalysisQuestionnaires职能性职位分析法FunctionalJobAnalysis时间研究法TimeStudy非定量问卷法Non-quantityQuestionnaires管理职位分析问卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaires任务清单分析法TaskInventoryAnalysis动作研究法MotionStudy主题专家会议法SubjectMatterExpertConference工作要素法JobElementMethod关键事件法CriticalIncidentTechnique标杆研究法WorkSampling文献分析法JobDocumentationAnalysis工作诊断调查法JobDiagnosticSurvey管理及专业职位功能清单法theManagementandProfessionalJobFunctionInventory工作负荷分析及人事规划法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling工作日志法WorkDiaries能力需求量表法JobRequirementScales观察法ObservingWork临界特质分析系统ThresholdTraitsAnalysis电脑模拟职位分析法ComputerSimulationandJobAnalysis工作成分清单JobcomponentInventory职位分析清单法OccupationAnalysisInventory序号要紧部分项目释义题数1通常信息描述性信息,如工作代码、预算权限、要紧职责等162结构图职位在组织架构中的位置,如上司、平级、下属等3决策决策活动描述与决策的复杂程度224计划组织战略性规划与短期操作性计划、组织活动275行政事务包含写作、归档、记录、申请等活动216操纵跟踪、操纵与分析项预算、生产、服务等177监督监督下属工作248咨询创新为下属或者其他工作提供专业性、技术性的支持209工作联系内部工作联系与外部工作联系,包含联系的对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调性活动1811表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中表达行为2112指标监控对财务、市场、经营、与政策等指标的监控与调节1913KSAs工作对任职者知识、技术与能力的要求与所需的培训活动3114自我评价上述十项的管理功能的时间与相对重要性评价其中“计划组织”功能分为战略规划与短期规划两方面1015反馈任职者对本问卷的反馈意见与有关补充说明7总计274临界特质分析卡工作名称分析人姓名隶属部门分析日期范围特质第T第二步第三步ABCDEFG身体特质
1.力量
11102122.耐力
11111213.敏捷性
11112224.视力
1005.听力100智力特质
6.感受知觉
11112227.注意力
8.经历力学识特质
9.计算能力
10.口头表达能力
11.书面表达能力
12.计划性第一步评定有关性A重要性该特质是否关于完成本工作的某些职能很重要?选择1是或者0不是第二步可同意绩效(当C为1时填写)B特殊性关于该特质的要求是否达到123等级?选择1是或者0不是C有关性请填写将A与B的乘积D特质等级:为达到可同意绩效应具备该特质的哪个等级?请填写123或者0E有用性:估计多大比例的求职者能够达到该特质等级?假如高于10%填写2;1%-10%之间请填写1;低于1%填写0F特质等级为达到优秀绩效应具备该特质的哪个等级?用0123填写G有用性第三步优秀绩效(当C为1时填写)序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印复印文件4张6分钟存档2起草公文3参加会议4接待
1、信息输入从何处与如何获得工作所需的信息?
2、体力活动工作中包含了什么体力活动,需要使用什么工具设备?知觉解释解释感受到的事物使用工具使用各类机器、工具信息使用使用各类已有的信息资源身体活动工作过程中的身体活动视角信息获通过对设备、材料的观察操纵身体协操作操纵机械、流程取获取信息调知觉推断对感受到的事物作出推断技术性活动从事技术性或者技巧性活动环境感知熟悉各类环境条件使用设备使用各类各样的装备与设备知觉运用使用各类感知手工活动从事手工操作性有关的活动身体协调性身体通常性协调
3、脑力处理工作中有什么推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动?
4、工作情境工作发生的自然环境与社会环境如何?决策做出决策潜在压力环境环境中是否存在压力与消极因素信息处理加工处理信息自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素
5、人际关系工作中需要与什么人发生何种内容的工作联系?
6、其他特征其他活动、条件与特征信息互换相互交流有关信息典型性典型与非典型工作时间的比较通常私人接触通常性私人联络与接触事务性工作从事事务性工作监督/协调从事监督协调等有关活动着装要求自我选择与特定要求着装的比较工作交流与工作有关的信息交流薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率公共接触公共场合的有关接触规律性有无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性与非结构性工作活动灵活性敏锐的习惯工作活动、环境的变化。